乘虛而入\\亂中求勝

“達芬奇事件”對于當事企業來說可謂是一個致命打擊，但對其競爭對手來說卻是一次絕好的反擊機會，給競爭對手提供了一個渾水摸魚、趁勢而上搶占市場份額的良機。

在激烈的商戰中，充滿著變數。敵方的軟肋就是己方的攻擊點，敵方的危機就是我方的商機，乘虛而入就是對種戰法的概括。“乘虛而入”一詞在詞典中的解釋是：趁著某些虛弱之處而進入。在營銷市場競爭日益激烈的今天，“乘虛而入”作為一種全新的經營理念與營銷策略，已被眾多的精明商家運用得爐火純青，并創下了令人刮目相看的輝煌戰績。潛心領悟商業運作中的“乘虛而入”這招“妙棋”，也許會給營銷商們帶來頗多的裨益與啟迪。

危機，這把時刻懸在企業頭頂的利劍，隨時都可能滑落下來使企業受到傷害。

不過，市場需要逆向思維，當某個企業遭遇危機而陷入困局，甚至轟然倒塌時，事實上就為競爭對手制造了一個“乘虛而入”的大好機會。

2006年，戴爾因“郵件門”、亞太高層跳槽等事件被拖入了品牌危機中，而惠普的“電話門”也使得惠普的全球品牌形象遭受重創。聯想、宏碁很快意識到，戴爾、惠普全球兩大PC品牌廠商遭遇的這些危機為自己提供了一個快速追趕的市場空間和難得機遇，是可以利用的。

首先是聯想借助對手的“悲情”，進一步展開了品牌親和力的塑造和提升。隨著麥大偉等人“投誠”聯想，戴爾亞太高層已成為聯想海外戰略新一輪發動機。聯想在戴爾的“后院”——北美市場率先全面發力，通過推出低端臺式機以及筆記本電腦一系列計劃，在搶奪個人PC市場的同時，又把小型商務公司作為其爭奪的主要目標。單是2006年第二季度聯想的全球個人電腦銷量就比2005年同期增長超過12％，大大高于市場平均9％的增長。

而宏碁則更擅長把自己的“快樂”建立在對手的危機“痛苦”之上：

早在2003年，當惠普并購康柏、面臨經營整合震蕩由分銷轉向直銷時，宏碁便趁機在歐洲市場上跳出來力推自己的分銷計劃，改變適合本土化的營銷策略，迅速“收復”了惠普許多原有的伙伴，從而迅速攀升為歐洲第一品牌。

危機從來就是危險中帶著機遇，利用對手失誤或“不確定期”迅速發展壯大自己，并非IT行業的專利，而是市場經濟的一個商業邏輯。雖然許多公司都力圖從競爭對手的危機中找到機會，但應當慎重行事。首先必須要掂量陷入危機的對手，考察它是否真的已經為危機所困，而無暇或無能力顧及對手的窺視，最重要的是，陷入危機的對手是否還有迅速反擊的能力，否則，可能“偷雞不成反蝕米”。

對手遭遇危機后，在確認是企業擴張發展的機會時，應該在充分分析對手危機的情況后，就必須迅速形成可執行的市場策略。在銷售管理和市場競爭上，應更強調最終的分銷效能，使商品快速、準確地通過渠道進入危機企業的原有消費區域。要在局部區域集中力量，快速蠶食和沖擊競爭對手正在萎縮或失去的市場，強調競爭網絡的穩定性和排他性，不斷驅趕競爭對手，確保成為局部第一，以滾動式培育與復制方式快速高效地搶奪市場。這也是深度營銷所強調的重要危機競爭策略。

在填補危機企業的原有消費區域后，要特別注重產品和服務的增值性，實現價值鏈中的經銷商和終端利潤的最大化，以及最終用戶價值的最大化，以此撫平原先遭受傷害的價值鏈，以獲得新增的市場和客戶的諒解。

乘虛而入，亂中求勝。可能會有人說如此“趁火打劫”不仁慈，但商業的競爭邏輯就是如此，你永遠要在商業的爭逐中去尋求生存、成本、價值等因素的平衡，別人不會推你走，你自己必須強制自己往前跑。當然，競爭對手的危機不會永遠持續下去，企業應當明白，等發生危機的競爭對手站穩腳跟后，新的競爭又開始了。所以，任何一個企業必須牢記自己的目標是消費者，牢記成功的路徑是滿足消費者的結果，這才是真正的企業生存之道。