方正之路 不可復制的“成長”

十年前，魏新來到方正，可以說是被“命令”來的。

1998年的時候，方正的內部開始出現問題，事情一直驚動到中央高層領導，鬧得很厲害。人事紛爭導致的一些遺留問題也非常復雜，新派來的領導待了兩三個月，解決不了，還是走了。這時，領導決定讓我魏新來。

從教授到管理者的蛻變

他就這樣從一名北大教授變成了一家公司的管理者。當時方正最主要的業務是王選老師開創的激光照排，在經歷了十幾年的高速增長之后，增長開始放緩。因為管理粗放導致成本過高的問題，在暴利時代并不突出；而暴利時代過去之后，利潤突然下來，成本卻沒有下來，必然會虧損。主業虧損，其他業務也都虧損，已經岌岌可危了。

從組織行為學上講，學校和企業是兩類性質完全不同的組織。學校是以培養人、創造科研成果、服務社會為宗旨和使命；企業則不是，企業首先是要通過提供市場認可的產品、服務和技術來盈利，要給股東回報，還要擔負社會責任。相比來講，學校不用去考慮盈利的問題。另外，做企業是有很大風險的，很多風險都是不可控的，而學校則要簡單得多。北大現任黨委書記閔維方教授曾經開玩笑說：“以你的工作能力，如果做北大教育學院院長的話，即使每天睡到中午12點也可以干好。但在方正事情就會很多，可能一天要工作十幾個小時?！钡拇_，從教授轉變為企業管理者，全天十幾個小時的會議或者通宵達旦處理問題變成了家常便飯；尤其是處理那些遺留問題的時候，要談判，都是利益之爭，可以說是刀光劍影，跟學校里完全不一樣。

剛到方正的時候，魏新做了一次就職演說，也相當于承諾。他說：“第一，在這個位置上，我絕對不會謀求個人私利，同時我也會堅決反對和制止其他人把個人的利益凌駕于公司利益之上。我不干，你們也別干。你們干了，別怪我不客氣。第二，我承諾絕不拉幫結派，我到方正來，沒有帶來一個人，同時我也堅決反對其他人搞企業政治、搞內部斗爭。企業是搞經營的地方，不是政治斗爭的場所。第三條，我個人能力雖然有限，但是在這個位置上，我會盡全力把方正的事情做好。我講得很清楚，個人的能力是有限的，所以，關鍵是要找到有用的人，放在他最合適的位置，讓他們去做。我的觀點是你想要權力，就要把責任一塊帶走。你要的權力越多，說明你能力越大，你擔的責任越重。但是出了問題，我肯定站出來說，這事我知道，這責任我來扛。這可能也是我的團隊特別穩定的原因，一直以來都沒什么大的起伏?！?/p>

方正從1986年創辦至今，總資產從最初的40萬，已經發展到400億，總收入450億，擁有6家上市公司，年產值占據中國校辦產業近半壁江山，是北大的驕傲，也是校辦產業的一面旗幟。方正集團在今年的新三年戰略規劃中明確提出，要向投資控股集團轉型。這不是刻意而為之，而是水到渠成。其實從魏新1999年到方正任職以來，便逐步推行“專業化基礎上的有限多元化”——“IT與醫療醫藥雙主業”——“多元投資控股IT、醫療醫藥、房地產、金融四大產業”的布局。應該說，他們用了二十余年的時間，將一家單一的科技公司打造成為了一家多元投資控股集團。

多元化之路

關于多元化之路，方正走得并不平坦。眾所周知，方正一開始是一個專注于激光照排技術的高科技公司，但不為多數人所知的是，它也曾經走過一段盲目多元化的彎路。

在方正歷史上，可以說，沒有王選老師和他的激光照排技術就沒有方正，更談不上成為校辦產業的一面旗幟。激光照排技術在當時是劃時代的技術，已經超過了國際水平。很多在中國做同樣買賣的外國公司都被打敗，鎩羽而歸。這種技術淘汰了繁重而且效率低下的鉛字印刷，解決了國外技術無法解決的漢字字庫過大而占用電腦內存的問題，掀起了印刷出版業的“第一次技術革命”。而正所謂“皇帝的女兒不愁嫁”，當時方正的生意非常好做，這是第一；第二，因為當時國內這方面只有方正的軟件，所以國外的硬件必須由我們做總代理，利潤就很高。

但是到了1998年，發展了十幾年的市場逐漸成熟。客戶基本都已經使用了我們的軟件產品，再發展只能是不斷地研發新的版本，而客戶對新版本的需求遠遠不如當時換掉鉛字迫切。另外，客戶比較成熟了，硬件軟件可以分開賣。暴利時代結束了。我們過去賺錢多的時候，并沒有人意識到這個問題，也沒有人注意管理的重要，結果成本居高不下，收入曲線到了最高點之后開始往下走了，大概在1998年后主業就開始虧損。

而在早期，賺了錢就開始“沖動”。那時候不叫“多元化”，反正什么賺錢就想做什么。所以在1992年方正就進入了房地產行業，然后又做了高爾夫球場、金融租賃公司、公路、精細化工，還包括稀土。結果這些業務基本都不賺錢，還賠錢。這是一種盲目的多元化，缺乏事先對于投資的理性判斷。而多元化經營是需要具備一些必要條件的，同時必須在管理上進行調控；除此之外，還存在一個人才的問題，要用專業的人做專業的事。方正當時的做法卻是，不管做什么，想做就從總部隨便湊幾個人成立個子公司去做。

來到方正之后，魏新針對這種情況向董事會提交了一份報告：《關于北大方正集團發展戰略及企業文化重塑的幾點思考》。他建議把那些蕪雜的業務都逐漸砍掉，砍掉之后有兩個選擇，一是做回一家專業的軟件公司，就做激光照排，無非是在管理上下一些力氣，把成本降下來，然后在銷售上想辦法。這實際上是把它做小，做一個小型的專業化公司，也能活?？墒欠秸诋敃r已經成為一面旗幟，從上面的領導到社會都對它有一個要求，就是要發展，縮回去就意味著失敗，誰都不會同意。

做專業化公司也分兩種情形，如果做小的專業化公司，就是“一招鮮，吃遍天”，只要你有一種自主知識產權的技術，或者有一種別人都沒有的獨特的商業模式，都可以去做專業化公司，這是一個必要條件。但如果是大型的專業化公司，還需要另外一個條件，就是你所在的領域要有足夠大的市場，不能太窄太小眾。如果你的客戶群本來就很窄，那你就不可能做大。從當時的情況來看，方正如果做專業化公司，可以做成小的，我們滿足第一個必要條件——擁有自主知識產權。但如果說方正要做成大型專業化公司，就滿足不了 “市場足夠大”這一必要條件。打個比方，全世界的PC幾乎都要裝載微軟的操作系統，市場非常龐大。而微軟開發出一套新系統，賣到一定數量后，邊際成本就近乎為零了。我們當時的客戶就是印刷廠、出版社、媒體，這個行業在整個中國經濟大盤中占的比重太小，不足以支撐我們做成“大型專業化公司”。

既然小的專業化公司大家不愿做，大的我們又做不了，就只有走多元化道路。所以魏新提出走專業化基礎之上的多元化道路。但在當時，大家都認為中國人是不能做多元化公司的。當時的媒體正在講萬科王石的“減法”故事，隨后德隆的垮臺又為不支持多元化提供了新的佐證。一句話，多元化對于中國公司來說就是“陷阱”，做多元化必死無疑。這就是當時的輿論環境。而且對于方正來說，還有前車之鑒在那里。這時他提出，我們應該先從理論上看看多元化是怎么回事：多元化和專業化只不過是經營管理的不同模式，沒有孰優孰劣的問題。只不過專業化有專業化的必要條件，多元化有多元化的必要條件。什么叫必要條件？你要有了充分必要條件，這個事就百分之百能成，但是要有必要條件，才有可能成，沒有必要條件，連成功的可能都沒有。充要條件很難界定，但是我們可以把必要條件給界定出來。做一件事，起碼要滿足必要條件才有可能成功。

多元化需要具備的必要條件，就是對公司的管理能力很強。強有力的管控能力反映在以下兩條上：第一條就是你的公司要有一種滲透力很強的文化，類似于教派文化，能夠對員工的行為有一種無形的激勵與約束；第二個是要有和這個文化相匹配的一整套管理體系，能夠對企業形成很強的控制力。也就是說，先要重塑企業文化，再去做管理。重塑意味著剔除掉那些不良的東西。比如說一開始的時候，方正內部到處彌漫著校園文化的氛圍，這是不適合企業的。在學校里，民主和自由是必須要有的東西，尤其在學術體系內部。但北大的這種校園文化到了企業又是什么樣呢？就是所有的下屬公司都各自為政，一盤散沙，有時候要個報表都要不上來。比如說投資，每一個下屬企業想投資就投資，想投標就投標，不請示，不匯報，擅自做主，結果就經常出現“撞車”：同屬方正旗下的幾家公司，同時參與某項目投標。這肯定不行。

“確定了大的戰略方向之后，方正邀請了很多專業領域的人才加入。比如李友，他原來是搞審計的，上市流程和財務他都很清楚。方正當時就缺這種人，他當時又持有方正科技相當數量的股票，我們就邀請他進入方正科技，后來改制時他又進入方正集團，成為集團執行總裁，現在是方正集團的首席執行官。隨后，我們又從外面找了很多專業領域的人才，比如從西門子請來的負責人力資源的副總裁謝克海等。當時決定引入這些人到方正來引起了很大爭議，別人會說，你怎么知道這些人就能做得好，這也是我壓力最大的時候?，F在，我所帶領的方正集團董事會主要負責戰略方向把控和重大決策事項，以首席執行官李友為核心的方正集團總辦會作為執行機構全力推行董事會決議，我們這個班子一直很穩定，充分協商之后，一旦決策，就堅決推行，逐漸厘清了方正的產業架構，培養了優秀的管理人才梯隊，建立了規范的公司治理結構和內控機制，將方正集團帶入了跨越式發展時期?！?/p>

魏新一直認為，凡事都不要刻意而為之，要順時順勢，抓住機遇，水到而渠成。從“專業科技公司”，到“專業化基礎上的有限多元化”，從“IT與醫療醫藥雙主業”，到“多元投資控股IT、醫療醫藥、房地產、金融四大產業”的布局，方正這幾年一路走來，沒有刻意設計自己的走向或者刻意模仿誰，而是始終緊密依托北京大學，依靠自身團結而穩定的領導班子，一步步踏踏實實地走過來。現在回想起來，方正該抓住的機會基本都抓住了。所以，方正的多元化之路也是無法復制的，因為時過境遷。