柯德斯:從奔馳到麥德龍

麥德龍CEO埃克哈德·柯德斯(EcldlardCordes)最近有點煩，原本其旗下的電器零售商萬得城(Media-Saturn)想乘著百思買(Best Buy)退出中國市場的機會在中國家電零售市場有所起勢，不料萬得城中國區總裁湯旺濤(TomWortel)在6月底突然辭職，讓人們擔心萬得城是否會重蹈百思買覆轍。

問題不僅僅出現在萬得城中國，在德國，柯德斯要面對萬得城內部的權力之爭，問題源于柯德斯在2011年3月按照新成立的咨詢委員會的建議而做出改變萬得城股東投票機制的計劃。原本一項決議必須得到80％股權的同意才能得以實施，而柯德斯計劃降低這一數字，這樣占萬得城75％股權的麥德龍將取得絕對的領導權，相比之下，小股東們則被剝奪了否決權。

萬得城旗下的Media Markt的創始人ErichKellerhals，同時也是萬得城22％股份的持有者。認為柯德斯要將像他這樣的小股東(共占萬得城25％的股份)趕出萬得城。他于2011年3月將麥德龍告上法庭。2011年7月19日，德國因格爾施塔特(Ingolstadt)地區法院在一次聽證會上表示，柯德斯的決策損害了小股東的利益，法院將阻止麥德龍改變萬得城股權投票制度。

內部紛爭帶來的是業績上的損耗，根據萬得城的財報，該公司在2011年第二季度的利稅前收益比市場預期低了4.4億歐元，而在去年同期這一數據比市場預期高了4.1億歐元。

“奔馳駕駛員”

柯德斯1950年11月出生在德國新明斯特，1969年至1974年，柯德斯在漢堡大學學習工商管理。1976年在獲得博士學位后進入戴姆勒公司工作。在此后的10多年里，柯德斯在戴姆勒公司的各個部門擔任運營和戰略管理工作。1994年，柯德斯被任命為高級副總裁，負責公司運營和控制。

1996年，柯德斯成為戴姆勒公司董事會一員，負責公司發展和管理事宜。兩年后，戴姆勒與克萊斯勒合并，柯德斯和時任戴姆勒CEO的尤爾根·施倫普成為戴姆勒奔馳并購準備小組的領導者。柯德斯一開始主要的工作是與高盛(戴姆勒并購顧問)和瑞銀(克萊斯勒并購顧問)的代表商談，雙方很快在如何將戴姆勒和克萊斯勒股東利益最大化等方面達成一致。這一系列談判的成功為合并的完成打下了良好的基礎。

1998年5月，戴姆勒和克萊斯勒合并完成，新公司更名為戴姆勒一克萊斯勒，柯德斯成為公司管理委員會的一員，起初負責公司卡車業務，在這個職位上他對卡車部門進行了重組，提高了商務車和卡車業務的銷售量和效率。2004年，柯德斯被任命為梅賽德斯轎車部門總裁，負責梅賽德斯奔馳、邁巴赫、Smart三大主力品牌的生產和銷售。

這時的柯德斯已經是一個為戴姆勒一克萊斯勒及其前身效力近30年的老將，再加上其在戴姆勒奔馳與克萊斯勒合并過程中的優異表現，人們很自然地將其列為施倫普的接班人，也就是戴姆勒一克萊斯勒的下一任CEO。

然而，當施倫普因為年齡和無法兌現提升股東收益承諾等因素而在2005年7月辭職時，戴姆勒一克萊斯勒董事會宣布任命來自克萊斯勒的蔡澈(DieterZetsehe)為新的CEO。

柯蒂斯在梅賽德斯轎車部門的表現被認為是他落選CEO的原因之一。在2004年到2005年的一年時間里，Smart遭遇了銷量和收益的大滑坡，在2005年初的時候更是出現因質量問題而召回130萬輛汽車的情況，2005年第一季度該部門的利潤僅為6.3億美元，低于往年同期水平。柯德斯無力改變梅賽德斯轎車部門的低迷情況被認為是造成施倫普無法兌現提高股東收益承諾的一大關鍵原因。與之相反，合并后的克萊斯勒在蔡澈的領導下通過裁員、關閉工廠和推出消費者喜愛的車型而逐漸繁榮起來。

在任命蔡澈為CEO后不久，戴姆勒一克萊斯勒董事會要求柯德斯辭職。2005年8月18日，柯德斯向董事會提出辭呈。8月31日，在蔡澈上任的前一天，柯德斯正式卸任，結束了自己在這家老牌汽車企業29年的職業生涯。

“一心二用”

離開汽車行業的柯德斯于2006年1月成為德國家族貿易和服務企業弗朗茨海涅爾(Franz Haniel＆Cie.GmbH)的CEO，一個月后，他又得到了來自麥德龍的任命，成為該公司的監事會主席。需要說明的是，弗朗茨海涅爾擁有麥德龍34.2％的股份，是后者的最大股東。

柯德斯在弗朗茨海涅爾的表現中規中矩，這家德國最大的家族企業在2006年和2007~的營業收入分別上漲了6.4％和8.2％。而弗朗茨海涅爾的收入有一部分來自其投資的企業，麥德龍就是其中之一。

在2007年之前，作為德國最大零售商的麥德龍的業績并不算出色，其旗下的Real食品連鎖店和Kauflaof百貨店利潤均有大幅下降，拖累了批發商現購自運(Cash＆Carry)和電器零售商萬得城的業績。此外，身為麥德龍監事會主席的柯德斯與時任麥德龍cEO的柯博涵(+FQv－RFFKLP.)UEHu)在公司結構、亞洲和東歐發展策略等一些問題上有著嚴重的分歧。這些分歧最終導致柯博涵在2007年9月提前下課，而柯德斯自己則成為麥德龍新一任CEO。

柯德斯上任后雄心勃勃地表示要重塑麥德龍。他強調麥德龍將會降低在表現不佳的Kaufhmof的投資，加快萬得城的發展，進軍網絡銷售業務，在中國、印度和俄羅斯加大投資等。

然而，有專家提醒他說身兼兩大世界500強公司CEO不是一項輕松的活，事實情況也的確如此，盡管弗朗茨海涅爾在2008年的業績依然不錯，麥德龍卻沒有什么大的起色，Real和Kaufbof依然在虧損，處理措施遲遲不見成效，現購自運也因金融危機的影響而出現了利潤下滑，在中國，由于麥德龍堅持高端路線，對中國市場了解不夠，因此一直落后于沃爾瑪、家樂福等其他外資零售巨頭。

盡管柯德斯強調自己對于兩份工作都是100％投入而且“沒有因此拿雙份工資”，但事實不容辯駁，從2007年9月初到2009年3月的18個月內，弗朗茨海涅爾所擁有的麥德龍股票價值下跌了12億歐元，影響了前者的再融資計劃。由此可見，柯德斯的“一心二用”對兩家公司都產生了不利影響。

為了解決這一問題，弗朗茨海涅爾董事會于2009年9月任命尤爾根·克魯格(JurgenKluge)為公司新的CEO，這一任命自2010年1月1日正式生效。自此，柯德斯得以全身心投入到麥德龍的發展之中。

“Shape 2012”計劃

2009年1月，柯德斯制定了“Shape2012”計劃，根據該計劃，柯德斯及其團隊將會精簡公司結構、制定以客戶為主的戰略、削減公司成本，讓麥德龍變得更加透明，更加注重客戶，管理更加有效。其最終目的是在2012年將公司的利潤提高到15億歐元，其中一半的數值來源于節約成本，另一半則來自提高生產率和其他加大利潤的措施。

“Shape 2012計劃旨在提高麥德龍的競爭力，在當前的經濟環境下，這項計劃有助于提高公司對外界不利影響的抵抗力。這項計劃的重點不僅僅在于削減成本，相比之下，我們更注重更廣更快的市場滲透所帶來的機會。”柯德斯說。

根據柯德斯的介紹，“Shape 2012”計劃共包含五大主要內容：

一、調整領導模式，提高市場和客戶集中度。公司將會更加國際化，同時決策權也將更加分散化，各個分公司和支部將有更多的自主權，可以根據自己領域和地域特色制定適合自己的策略。

二、零售分公司將單獨承擔業務的運營。現購自運、Real、萬得城和Kaufhof將單獨負責自己的產業鏈。原本由總公司麥德龍負責的采購和物流等環節將由各大零售公司自己負責。

三、精簡組織結構，注重人力資源。所有部門和分公司的財務、控制和章程均由麥德龍在杜塞爾多夫的總部管理。總部將精簡結構，以向各個地區提供更有效的財務支持、公司章程和風險管理措施。同時，公司將建立新的人才儲備機構，為公司的管理和發展培訓、儲備大量的人才。

四、房地產為利潤中心。麥德龍所擁有的房地產都將成為獨立的利潤來源。自2009年起，公司年報都會將房地產的利潤來源單獨列表。所有部門和分公司在租用或出租時必須嚴格按照當地的房地產市場條件進行操作。

五、制定嚴格的回報率要求并加強管理。新的管理結構將更關注成本控制，提高公司效益。任何未能達到回報率要求的部門和分公司則會被要求調整結構、甩掉多余的負擔。

“不能掉以輕心”

在“Shape 2012”計劃實施一年后，麥德龍在2009年的凈利潤下降7％至5.19億美元，年度銷售額下降4％至660億歐元。

柯德斯認為業績下滑的主要原因是歐洲地區的經濟衰退。在他看來，“Shape 2012”計劃已經有所成效，因為“這項計劃已經為公司的盈利貢獻了2.08億歐元”。他強調說：“2009年是特殊的一年，我們度過了百年難遇的金融危機，我為我們能在這種環境里提高中期利潤率而驕傲。”據悉，在2009年，麥德龍的中期利潤率由2008年的8％提高到10％左右。

到了2010年，麥德龍銷售額為673億歐元，同比增長2.6％，稅前利潤為24.15億歐元，同比增長20％，創歷史新高，凈利潤為8.5億歐元，同比增長63.8％。

優異的財務數據堅定了柯德斯及其團隊繼續實施“Shape2012”計劃的決心，柯德斯認為該計劃的后半段更加關鍵，在這段時間內麥德龍更加不能掉以輕心，在做好精簡機構、削減成本、提高效率的同時要注意以下幾個問題：

第一個是公司業務比例問題：在2010年，麥德龍在中國的銷售額同比增長15.7％達到15.51億歐元，但其在中國以及其他亞非國家的銷售額只占其整體銷售額的4％。麥德龍需要進一步提升新興市場的地位。2011年3月，柯德斯宣布今年將在全球范圍內新增商店1lO家，并于2012年進入印尼市場，同時他還表示到2015年將麥德龍在中國的現購自運商場的數量提高一倍，達到100家。

第二個問題比較頭疼，在還是麥德龍監事會主席時，柯德斯就在考慮出售旗下業績不佳的Kaufhof。在成為cEO后，他提出將Kaufhof與德國另一家大型零售商Karstadt合并，這一計劃得到了德國著名的私人投資銀行家，同時也是柯德斯好友兼鄰居的亞歷山大·迪彼勒斯(Alexander Dibelius)的支持。但是麥德龍與Karstadt的母公司Arcandor始終無法達成協議，這種狀況一直持續到2009年Arcandor破產。重組后的Arcandor依然與麥德龍存在分歧，無奈的柯德斯在2011年5月15日宣布放棄將Kaufhof與Karstadt合并的計劃，并宣稱：“即使沒有Karstadt，Kaufhof也可以過得很好。”

第三個問題則來自于萬得城，2011年這家歐洲最大的電器零售商的利潤出現了下滑，而由于受到歐洲債務危機的影響，萬得城的前景顯得不容樂觀。柯德斯一直強調的網絡銷售行業的發展也較為滯后。2011年3月，萬得城收購了網絡零售商Redcoon，準備大力發展網絡銷售，柯德斯希望此舉能夠亡羊補牢，“彌補損失的時光”。

2011年7月29日，受歐債危機和“毒黃瓜事件”影響，麥德龍宣布將2011年銷售額預期增長率由原先的4％調低到0到4％區間，這表明柯德斯需要采取更有效的措施來保證麥德龍的競爭力。