\"走出去\"的新影子

中國企業全球化進階背后，在華外資銀行亦找到了新用武之地

1980年代，當日本企業試圖“買下全世界”時，在全球的每個角落都有日本銀行家如影隨形—他們服務于最知名的跨國銀行，只為貼身滿足日本公司的全球化金融需求。

30年后，在南美厄瓜多爾，花旗銀行美洲區中國業務部主管吳洵感受到了這種商業力量崛起于全球的震撼，只不過這次的主角是中國企業。在這個人口不到北京市七成的國家，竟匯聚了十幾家中國企業，他們分布于石油開采、工程機械、通訊設備、輕工制造等多個領域。吳拜訪中國企業的一周里過得非常愉快，對于這個極其少見的來自中國的銀行從業者，中國公司都給予了“老鄉式”的熱情招待。

吳洵是花旗中國在金融危機之后于2010年9月啟動的中國接待站（China Desk）計劃的一員。她一方面與當地花旗銀行溝通，把中國企業客戶的需求更準確地“翻譯”；另一方面也將這些需求反饋給花旗中國總部。通過這種矩陣式業務模式，給“走出去”的中國企業提供高效支持。

時至今日，花旗中國已向全球市場派駐了多位資深企業銀行專家，遍布歐洲、美洲、非洲、中東等熱點地區，“跟中國企業走出去的足跡差不多。”花旗中國副行長、企業銀行負責人張之皓告訴《環球企業家》。

這一計劃肇始于金融危機所催化的中國企業全球化進階。不論是中石油、中石化在內的大型央企的資源性收購，還是浙江民企吉利汽車收購沃爾沃所引發的想象空間，中國企業在近兩年內“走出去”的腳步突然加快。除了大宗并購集中爆發外，還有制造業產業鏈在當地的自然延伸，如組裝和零配件企業的落地生根；其二是，中國制造賣給全世界的范圍和層次也史無前例地大幅增加了。在張之皓看來，中國企業跨境金融業務本是一條平緩上升的曲線，然而金融危機令這條曲線變陡峭了。

在接受本刊采訪之前一周，張之皓剛從尼日利亞回來，在那里花旗與尼日利亞大使館合作組織了“中國日”。類似的活動他們還曾在波蘭、中東做過。回國途中，他選擇在荷蘭的阿姆斯特丹轉機，停留了一天考察當地中國企業。作為花旗中國企業銀行業務的負責人，他現在的工作范圍卻是橫跨全球。顯然，花旗看到了其中的機會。“中國公司走出去是個快速、劇烈的過程，”張之皓解釋說：“很多方面可能還沒準備好就出去了。”

雖然近幾年以工商銀行、中國銀行為代表的中資銀行采取“跟隨策略”、紛紛開始在海外布局落子，但它們的國際化過程依然謹慎而緩慢，囿于網點規模、產品和人才瓶頸，尚不能完全滿足中國企業日益復雜的金融需求。張之皓也經常問出海的中國公司，有哪些需求是中國公司目前合作的內資銀行未能給予滿足的。“對于這個話題，我們是一拍即合。”他說。

事實上，這也是留給整個外資銀行的機會。除了花旗之外，如匯豐銀行、渣打銀行、法興銀行等均采取了類似的戰略。某種程度上，對于這些外資銀行而言，如何在全球市場幫助中國企業已成為它們彼此競爭的重點，亦是它們與國有銀行角力的新籌#8202;碼。

全球網絡

從最簡單的對外貿易，到在當地投資設廠以及開展并購，隨著中國企業在海外市場投入程度的加深，對金融產品的需要也越來越復雜。在張之皓看來，當前一些大型企業走出去已經躍升到一個全球化資金運營的階段，跟過去的貿易型企業也有了質的飛躍。這往往意味著原來非常簡單的事情變得非常復雜。

一個顯而易見的難題是：當某家大型企業將觸角伸向全球數十個國家后，也就會有數十種貨幣，那么就要在這些國家都設立銀行賬戶，每個國家還有本幣和外幣，這樣全部匯總可能就有幾百個賬戶。當有些貨幣升值，有些貨幣貶值時，怎樣知道當前時點的資金狀況？當某個市場出現金融危機，又怎樣能夠立刻采取動作規避損失？因此精簡銀行賬戶成為企業進行資金全球化運營的第一步，理想的狀態是：企業在全球同一家國際性銀行開立收款和付款營運賬戶，確保外匯統一管理和閑置資金盡快集中回流。

對于大部分中國企業而言，最近兩三年的全球化進程委實太快。當它們找到花旗時，往往并不明確知道自己的需求是什么，而經常問的是：你能幫我做什么？

不過對花旗來說，挖掘中國企業的需求，并幫助其全球化運營并非難事，因為它們在幾十年前也曾參與了歐美企業國際化的進程。據張之皓介紹，中國的跨國公司正開始學著進行全球化資金管理，包括設立地區總部。花旗會幫助某個公司的20多個國家統一進行做賬，統一進行資金調配，它們一般選擇把地區總部放在人才成本、稅收成本最優的地方，如亞洲的資金管理中心設在香港或新加坡，歐洲則設在都柏林或荷蘭，中東地區設在迪拜。“資金管得好可以事半功倍，否則也可以拖住你的后腿。”張之皓#8202;說。

不同類型的中國公司“走出去”對金融的需求不盡相同。普遍認為，海外中國公司可分為五類，分別是：第一種是工程建筑類，比如中鐵建這樣的全球最大工程外包商；與之類似的是工程機械類，如三一、徐工等；第三種是資源類企業，如中國三大油氣公司；第四類是傳統的全球化先鋒如華為、中興這樣的通信設備類，以及“中國制造”行銷全球的公#8202;司。

“五類公司面臨的問題也不一樣，有的是去拿項目的，有的是去賣東西的，有的是當地資源挖出來以后在當地銷售的。企業面臨的問題很多樣化。”張之皓說，對于花旗而言就需要開出量身定制的配#8202;方。

多面手

在被派駐南非約翰內斯堡之前，非洲區中國業務部主管嚴襄杰已經在花旗北京工作了五年，主要服務于一些大型國有建筑公司和航空公司。在到達非洲的七個多月里，他迅速地走訪了花旗在非洲十幾個國家的分支機構，跟當地的同事溝通中國企業的狀況。

雖然越來越多的非洲人看到中國企業的身影，但在語言交流以及文化上仍存在一定的認知障礙，比如嚴襄杰需要向當地同事解釋國有企業和民營企業的區別：后者決策上更扁平化，當地的分公司往往也有較大的決策權；前者則管理權限集中在公司總部，所以銀行在與之溝通時要更加有耐心，甚至需要同時從分公司和總部做“立體”溝通。

而在大西洋的另一岸，與嚴襄杰擔負同樣使命的吳洵則沖在業務第一線，以至很多中資企業在遇到麻煩時就會直接來向她詢問。花旗不僅為中國企業提供現金管理、外匯服務、項目貸款等傳統銀行業務，還因很多企業在當地人生地不熟，花旗會利用當地資源盡可能提供額外的法律、文化信息。

在非洲和拉美一些國家，外匯政策突然變動往往令中國企業感到猝不及防。2009年中，阿爾及利亞為解決本國貿易不平衡問題，宣布一切進口貿易只能用即期信用證結算。程序的時滯性無形中加大了企業的投資負擔。

中國在阿爾及利亞的出口企業囊括機電、汽車零部件、紡織服裝等多個行業，政策甫一出臺，所有當地中資企業無不慌了陣腳。信用證開立需要企業在銀行已獲得授信額度，此前中資企業在國內的貨物交易并不一定用信用證，所以這樣的新規定令那些沒有信用證額度的企業不免為難。

法興銀行中國區貿易融資部總經理劉雪毅向《環球企業家》舉例：一個在阿爾及利亞做機械設備租賃的中國企業，之前很多進口設備都是從母公司采購的，為了降低成本和手續簡便，母子公司之間的業務很少用信用證來解決，但新的規定出臺之后，就只能用信用證結算。

對信用證時效性的要求也讓這些企業多了一重麻煩。一筆出口信用證要經歷以下幾個環節：開證、審證、制單審單和貿易融資四個環節。一般出口企業會選擇一家中資銀行做通知行，信用證的可靠性相對可以保證，“但可能讓客戶感到撓頭的問題是，非洲當地一些小銀行作為開證行，如果信譽不好或者審批效率不高，往往會令一筆貿易拖很久。”嚴襄杰介紹說，非洲國家工作節奏比較慢，加之宗教節日甚多，從進口方把資金100%交付給開證行，再經過開證行內部的審批流程，很可能需要三周的時間才能把信用證開出來。

正是如此，在阿爾及利亞做出上述政策變動之后，很多中國企業要求它們的客戶在國際性銀行的當地分支機構開立信用證。一方面這些銀行的信譽更有保證，另一方面它們流程標準化，時間也更快。如果進口方選擇的開證行信譽不高，中國公司也學會要求客戶加具另外一家大型銀行的保兌。嚴襄杰透露：目前至少有四家大的“中”字頭企業已經開始和花旗當地有合作，信用證業務也打開了其他業務的一扇門。

不過最吸引中資企業的在于國際性銀行的全球授信優勢。在境內母公司擔保的情況下，海外子公司可以在當地申請信用證、貸款、獲得擔保等。

尼日利亞第一銀行北京代表處首席代表溫端瑜對《環球企業家》表示，很多時候中國企業找到外資銀行并不是向他們尋求貸款，而是依靠其在當地市場長年扎根所積累的經驗，獲得一些大的承包工程項目，同時請外資銀行提供擔保。由于在非洲很多工程項目都是由政府來贊助和實施的，在這個過程里會產生大量對投標保函、履約保函及預付款保函的需求，而這些保函多數都是由在當地經驗豐富的外資銀行所開立。