基業長青之迷

IBM 6月迎來了百歲生日，大象依然在跳舞。殘酷的商業競技場上，它不是沒有歷經劫難，只是它有一套生存之道。GE、西門子、索尼等科技公司無不如此。一千個公司有一千種企業管理方案，但并非沒有普世法則可以借鑒。

教派文化

代表：IBM、蘋果

一個在IBM任職多年的員工，離職幾乎不亞于移民。這個公司有強大的企業文化，能將理念、價值觀、行動規則細化表現，在員工看來，那跟教派文化沒什么兩樣，能將人“洗腦”。1914年，老沃森接手IBM時，他制定了嚴格的行為準則：業務代表需注意儀表、身著暗色西裝、鼓勵結婚、勸阻員工吸煙、禁止喝酒。他還設立了IBM經營的鄉村俱樂部，鼓勵內部人員交流。依靠形成教派般的公司文化的巨大凝聚力和向心力，IBM得以展現自己適應世界變化的能力。

蘋果公司是另一有著深厚教派文化的企業，喬布斯儼然扮演著教主角色。他有個人魅力、以身作則，他用自己的實際行動表達著對公司的忠誠熱愛—十幾年不變的牛仔褲、襯衫、圓框眼鏡，這種形象已經連同蘋果的企業文化深入人心。

鼓勵創新

代表：西門子

在西門子創新的紀念碑上，鐫刻著像指針式電報機、發電機、第一輛電力機車和高純硅這樣劃時代的發明。僅在 2001年，西門子投入68億歐元，57000多名研究人員共搞出9060項發明，提交了6330項專利申請，成為德國和歐洲最大的專利申請者。西門子構建的創新體系遵循“無邊界”的原則，不僅僅局限于研發部門。在公司內部，通過“3i 計劃”來收集所有部門員工的創新建議，并對提出建議的員工頒發獎金。3個“i”分別是：“點子（ideas）， 激情（impulses），積極性（initiatives）”。“3i 計劃”的目標是讓每個員工不斷挖掘自身的潛能。

設定清晰目標

代表：GE

公司的目標是什么？這在GE CEO杰克·韋爾奇看來十分重要，用簡單而清楚的表述、界定公司的目標是第一步，“在我們服務的每一個市場中，我們要成為數一數二的公司，并且改革公司，擁有小企業一般的速度和活力。”

基于對未來經濟形勢、競爭實力和全球化思維的判斷，韋爾奇提出了“三環”戰略：保留和增強核心圈、高科技圈和服務圈內的企業競爭力，三個圈外的企業要進行“調整、關閉和出售”。由此，韋爾奇開始了大刀闊斧的改革：一方面出售了150多家企業，解雇了13萬員工；一方面卻大力加強對醫療保健信息技術產業的研發投入，3年內進行40多項兼并活動，切實增強GE醫療系統的競爭實力。在把家電業務出售給湯姆遜公司的同時，卻要求換取對方的醫療設備業務，增強了GE醫療在歐洲市場的競爭力。在退出礦業等極不相關的業務領域時，大力投入與GE各產業集團高度協同的金融服務業，使得GE capital成為公司后來最重要的利潤增長點和貢獻力量。

果斷決策

代表：索尼

20世紀50年代末期，東京通訊工業公司還是一家在日本以外并不為人所知的公司，當它決定不惜代價改名換姓時，遭到外界的強烈反對，理由是拋棄前十年的努力積累十分可惜。但稻和盛夫有自己的堅持—舊有公司名字外國發音很難，有礙于公司將業務拓展到世界各地。他希望新索尼不僅在全球范圍事業有成，更能改變20世紀50年代日本消費產品品質低劣的印象。也是因為他的果斷決策，如今電子業界有了一家偉大的公司—索尼。