再造壹基金

創始人明星效應淡去后，這個中國最具標志性的民間公益組織如何繼續取信于公眾、政府和它自己

楊鵬應該知道他接手的可能是中國最難做的工作之一。在今年1月出任深圳壹基金公益基金會秘書長之前，楊是中國另一家公益組織阿拉善SEE生態協會專家委員會主席。“阿拉善有100多位企業家，每個人個性都特別強悍。這個秘書長不好當。”他向《環球企業家》回憶說，當時的監事長任志強非常認真，開年度會員大會時一開口就是：“這個領導班子犯下的十大錯誤是……”

在壹基金亦有同樣的難題。其11人理事會成員里包括王石、馬蔚華、柳傳志、馬云、馬化騰等一批中國商業界的著名企業家和李連杰、周其仁這樣的知名人士。如果考慮到過去12個月里，這個由李連杰創辦的中國最具標志性意義的民間公益組織所經歷的漫長磨折，楊顯然將自己置于前所未有的挑戰中。

去年2月份，王石游說楊鵬加入了壹基金，當時壹基金與中國紅十字會的三年合作協議即將到期，楊的任務就是尋求注冊為公募基金的可能。但其中的法律問題和溝通難度，讓李連杰一度打退堂鼓。去年9月12日，李公開表示壹基金因為沒有“身份證”而存在“中斷的可能”。（詳情請于Gemag.com.cn查閱《李連杰困境》一#8202;文）

及至12月3日，深圳壹基金公益基金會獲深圳市民政局批準成立，其終于擁有獨立從事公募活動的法律資格。今年1月11日，深圳壹基金召開第一屆理事會并宣布正式啟動。而標志著壹基金徹底重生的則是7月15日宣布的戰略轉型：“一個平臺+三個領域”：搭建專業透明的壹基金公益平臺，專注于災害救助、兒童關懷、公益人才培養；并進一步明晰壹基金的愿景：盡我所能，人人公益。

與此同時，清理原中國紅十字會·李連杰壹基金計劃和上海李連杰壹基金公益基金會的賬目事宜也在進行中，后者將于8月完成注銷。此次轉型之后，壹基金創始人悉數淡出，李連杰擔任永久理事，原壹基金執行主席周惟彥僅保留理事一職。去李連杰化曾被李連杰本人認為是壹基金真正實現可持續運營的必要條件之一，如今正在變為現實。

戰略變化、人事變動、架構調整和創始人李連杰的明確淡出，讓外界隨之而來產生更大的疑惑：壹基金到底發生了什么？

關注領域的聚焦，意味著壹基金已經決定今后將做什么，和不做什么。這讓一批過去曾接受其資助的草根公益組織產生不滿。“聚焦是有必要的，”南都公益基金會秘書長徐永光對《環球企業家》評價說，“壹基金也不應該萬事包攬。”

“我們做不了上帝。”楊鵬說。

壹基金 Inc.

從某種程度上說，楊鵬是在努力讓壹基金變得更加公司化。這也正是創始人李連杰的初衷：讓更具有管理經驗的人才和團隊來運營壹基金。“我整天都能收到管理團隊的信息，它更像是一個集體在領導，我的工作被退后很多，不會像以前那樣沖在第一線的做法，這更像一個有沒有李連杰都可以的壹基金，是大家的壹基金。去掉個人化。”在7月15日壹基金新戰略計劃發布會上，李連杰說。

最近的半年來，壹基金理事會一直在頻繁開會，討論新的戰略方向。今年3月的第二次理事會從早上9點一直開到晚上7點，理事之一、招商銀行董事長馬蔚華說，開銀行的理事會也沒有這么長時間。

分歧在于，11位理事中，周其仁、馮侖關注救災和災后救助，馬蔚華關注困境兒童救助，而李連杰本人，則希望能夠關注公益人才的培養。

但最終形成新的三個關注領域，并非是各個理事堅持己見的結果，而是來自于嚴謹的市場調查和數據分析。為此，壹基金專門聘請貝恩咨詢公司進行了長達半年的詳細調研。

在楊鵬看來，新戰略一定要符合壹基金的愿景：盡我所能，人人公益，“我們所有的行動一定要觸及到更多的人愿意參與的領域”。而對于一些專門領域，比如李亞鵬發起的天使嫣然基金，專門資助治療兔唇兒童，適合于專業化的操作，而非大眾化的參與。

曾經有一位理事提到，壹基金是否應該對環保項目有所資助。但隨后被調研數據說服了。調查發現，盡管中國公眾對環保的重視程度在提高，但考慮到捐款額和參與人數，在中國只占到所有公益服務的3%左右，美國接近2.5%，而全世界平均也只在2%至3%之間。

主持調查的貝恩咨詢合伙人朱永磊說，80%左右的調查對象并沒有持續捐款的習慣。朱建議，壹基金必須建立一些易于被公眾感知、效果相對顯著、具有連續性的公益項目，提高公眾的參與度。

因此，從社會公眾的關注度和需求度、公益效果的有效性以及壹基金能發揮影響力的可能性等多個維度來看，貝恩建議兒童救助和災害管理是最適合壹基金關注的領域。

基于數據研究最終確定新戰略的過程，也反映了壹基金的決策機制在發生變化。這和之前壹基金純粹作為資助性公益平臺，通過“典范工程”的形式向所有民間公益組織開放不同。

在理事會層面，壹基金采用的是民主磋商機制，每位理事都有一票的投票權，由周其仁擔任理事長。理事會下設執委會，總共7人，由各個壹基金的發起方派出5名代表，以及楊鵬和王石組成。

執委會會召開定期例會，討論工作事宜，然后采用民主集中制，由執委會主席王石做最后決定——其角色類似于CEO。“如果把投票機制泛化是不對的，這意味著最后什么事情都做不成了。”楊鵬說。

在楊看來，公共服務組織最重要的就是要像公司化那樣，有預算管理和決算管理，以透明公開的集體決策讓個人的自由財政權降到很低，避免腐敗和專權的發生。“要上至會長下至普通的勤雜工，都能夠從貼在墻上的公告里知道我們今年要干什么、花多少錢。不能突然要搞一個老年人資助項目就去做了，相信所有的員工都會自覺抵制的。”楊說。

在戰略方向清晰后，部門架構的設置就變得容易起來。壹基金由此成立災害管理部，其中緊急賑災組設在深圳，災后重建組辦公室在成都；兒童發展部在深圳；專門管理籌資的合作發展部設在上海；另在北京組建公益支持部。

楊鵬希望，壹基金今后的運作以項目制的方式進行，針對不同項目組建單獨的管理團隊。其管理方式是，以最終直接受益人為考察對象，來監督所資助的民間公益組織的善款使用情況。

今年1月，楊鵬特意發起了一個“大愛壓歲”的公益項目，鼓勵小朋友們把壓歲錢捐出，資助孤殘兒童。募捐活動從2月1日（大年三十）到2月17日（正月十五元宵節）結束。一開始，壹基金就公布了直接受益人的名單，最終有46個志愿者進入，6000多人參加，資助了2000多名孩子。而在操作過程中，沒有明星人物參加，甚至李連杰本人也沒有出現，而更多宣傳了項目本身。“這實際上是一個文化的轉變。也向內部傳達一個信息：以后做事要從受益人出發，特別注重資源投入。”楊說。

另一個典型的運作模式是壹基金正在籌劃的“海洋天堂”項目。其名稱源于李連杰主演的電影《海洋天堂》。旨在幫助自閉癥、腦癱和特殊疾病的孩子的教育、康復服務。之前，壹基金即對自閉癥兒童群體早有關注，2008年典范工程獲獎組織——星星雨教育研究所就是服務于自閉癥的民辦非營利特殊教育機構，獲得了來自壹基金的100萬元資助金。

這一次，壹基金計劃通過有專業經驗的樞紐公益機構，從而動員到數百個草根公益組織，從而最終讓1萬多名這類兒童受益。首批入選的樞紐機構大都曾經入選壹基金的典范工程或潛力典范，如深圳自閉癥研究會、北京星星雨和瓷娃娃關懷協會等。

在項目網絡中，壹基金非常重視志愿者和媒體監督員的參與。壹基金計劃組織志愿者參加到整個環節中，參與到公益組織和受益人中間來進行服務。媒體則監督整個過程，尤其是通過對具體受益人的調查，能夠了解到“海洋天堂計劃”整個民間公益服務系統的服務效#8202;果。

兩難

毫無疑問，對一家公益組織而言，道德上的絕對純潔度是其全部公信力的基礎。正如公眾廣泛質疑郭美美風波中的中國紅十字會那樣。但有時，這種期望也到達了某種不合理的程度，即希望善款的每一分錢都用于資助，而難以接受其中的部分資金要用于組織運作成#8202;本。

這是現實。國家法律規定管理費不超過支出的10%，但捐贈人似乎對這10%的組織管理成本也不滿意。面對這些壓力，過去壹基金在資助公益組織的時候，也強調受資助機構要盡可能將資金用于項目上。在2008年和2009年兩屆典范工程中，只有15％的獎金被允許用于項目人員經費，這讓一些NGO組織感到捉襟見#8202;肘。

北京農家女文化發展中心是2008年第一屆典范工程的獲獎機構。作為數十萬家NGO組織之一，農家女的運營經費非常緊張，由此導致其工作人員的低工資讓其常常留不住人才。

謝麗華太需要這100萬元獎金了。“我們當時是想拿一部分去做災后項目，一部分用于發工資、繳水電費等行政開支。”不過，她隨后就有些失望了。壹基金規定，最多只有不超過15%的比例用于項目的人員經費開支，包括相關人員的出差費用、住宿費用等。“獎金意味著獲獎者有自由支配權，壹基金給的100萬不像獎金，更像是項目經費，是沉甸甸的任務。”謝告訴《環球企業#8202;家》。

農家女的困境從一定程度反映出公益組織訴求和公眾訴求之間的矛盾。公眾希望捐贈的每分錢都用到受益人的身上，中間的整個過程能夠完全免費，甚至認為公益組織人員領取工資都是不應該的。這一點也讓李連杰頗為無奈。在西方，執行性的公益組織人員行政經費超過20%、30%的并不鮮見。“如果嚴格用詞，每一分錢都歸受災人群的話，在這個地球上并不存在。誰能夠把100萬物資運上馬路，沒有過橋費，不用加汽油？千里之外把物資(零費用)地送過去？幾乎是不可能。一定是要承擔這些費用。”李說。壹基金此前在典范工程上15%人員經費的限制，也是夾在其中的折中之選。

也因此，王石等一些壹基金理事主動提出，是否由發起人企業來承擔壹基金的行政和人員費用，保證每筆善款都能用于公益項目。但這一提議最終放棄。原因很簡單，在中國目前的公益事業現狀下，如果壹基金做到“零成本”，勢必讓公眾以此為標桿要求其它公益組織，這等于是摧毀了整個中國公益事業的發展。

另一個難題是，壹基金如何實現對今后關注的三大戰略領域之一—公益人才培養方面進行投入。公眾可能難以接受這樣的解釋：所捐善款被以講課費、差旅費等名義支出。

楊鵬的設想是，讓民間草根公益組織的人才，在項目實踐中得到培養和提高。比如在海洋天堂項目中，會有專業機構對公益服務組織人員進行輔導。還會請財務服務機構，對公益組織進行配套的項目管理、財務管理培訓。以前對公益組織的支持，體現在典范工程的獎金上，今后會更多通過具體項目執行過程中的培訓，來提升公益組織自身的項目管理能力。壹基金公益研究院，則主要采用向企業定向募捐的方式籌資。

楊鵬認為，硬性規定費用比例在現實中較難操作，因為一些公益組織所執行的項目本身主要就是人員費用。解決之道就是，像海洋天堂項目那樣，讓公眾了解每個項目的直接受益人情況，做到透明化。

現在，壹基金規定，5000元錢以上的資金撥出，必須有會計、出納、財務經理和財務總監共四人的密碼才能實現。以前則只有兩人。以此杜絕任何串謀腐敗可#8202;能。

同時，壹基金正在和國內某大型軟件公司協商，由后者為其專門開發一套管理軟件，這包括遠程審批系統、捐贈人數據管理系統和項目管理系統。今后，每位捐贈人都能在壹基金網站上擁有自己的帳號，可查詢什么時候捐了多少錢，錢用于何處。項目管理系統則可使得每個具體項目的捐款情況、執行情況、受益情況都能實時在網絡查詢。簡而言之，這套數據管理系統將使得慈善項目的執行過程更加透明化、可視化。楊鵬預計，大約1年半后，整個信息化建設將會完成。

透明化之外，壹基金不得不面對的另一個中國公益事業的尷尬現實是，輿論通常以募資金額來定義公益組織的成功標準。公眾由此懷疑，在李連杰的明星效應淡去后，壹基金的募資能力是否會下降？

“花錢的壓力有時候是高于募款的壓力。因為錢會進入到項目，項目如果做得不好是更嚴重的事情。”楊鵬說。今年壹基金募資計劃為1.2億元左右，3年后希望達到5億。按中國現有法規規定，當年必須有70%以上善款要花出去，這并非易事。在楊鵬看來，要等到團隊足夠成熟時，才能承接更大金額的善款，以保證項目運作的有#8202;效。

在壹基金看來，自定義的成功標準有三個：首先是受益人人數，其次是參與人人數—即調動了多少公眾參與公益項目這才是最重要的，第三才是資金數量。“所以壹基金提倡是一個人一個月一塊錢，一個經濟條件差一點的人捐一塊錢和一個經濟條件好的人捐一萬塊錢對我們來說是一樣的。都是一個人的參與。”楊鵬說。

這對轉型為公募基金后的壹基金提出了更高的要求。在壹基金支持的救助乞討兒童活動中，一位捐款人在捐贈了10萬元后，特意按照壹基金公布的受益人名單，一家一家拜訪，以查看是否真的及時發放。結果發現，有兩筆款項沒有及時發放到受捐助兒童手中。這位捐款人馬上告訴壹基金要求盡快補上，楊鵬立即安排了一位工作人員專程去檢查并補發。雖然這并沒有醞成更大風波，但對楊鵬來說，類似事件足以警醒：公眾容易把公益組織在技術層面上的錯誤，上升到道德層面來評判。

“我不希望過分道德化地來看待公益組織。”楊鵬告訴《環球企業家》，“這是一份職業。”