激活沃爾沃

2011年8月23日，北京，沃爾沃汽車發布全新的品牌戰略規劃。時值本世紀最轟動的跨國并購案一周年，這個擁有83年歷史的瑞典汽車品牌在更換中國股東后，首次舉辦面向全球的大型品牌活動及未來重要目標。

在這個隆重的場合，本次并購的主導者，吉利汽車及沃爾沃汽車董事長李書福，卻有意缺席。

和一年前每天接受幾輪采訪的主動曝光不同，48歲的李書福現在甚少出席沃爾沃的活動，也不愿過多接觸媒體。

而即使出現在公眾場合，可能也碰不到印象中的“李書福”—那個喜歡寫富有韻律的詩歌、曾成功預言通用汽車破產、極具個人色彩的本土企業家，飽受爭議，從無到有地制造了中國規模最大的民營汽車公司（詳情請于Gemag.com.cn點擊《李書福的新冒險》）。

如今，他注意修繕自己的言行，在和西方同行交流時，克制性情的直接流露。在接受本刊專訪時，他坦言：擔心個人言論干擾管理層，希望以自己的回避來凸顯沃爾沃的獨立地位。

與此同時，這起意義重大的汽車收購案，也在喧囂之后歸于沉寂。

張芃、沈暉、斯蒂芬·雅克布（Stefan Jacoby）……陸續加入參與收購的數十位明星職業經理人，漸從鎂光燈下退場，回歸日常運營。相比一年前的光環籠罩，跨國運營一個高端品牌的路途泥濘又沉悶。

企業內部的中西文化如何融合？龐大的后續經營資金從何而來？如何打破德系三強牢牢控制的全球高端汽車市場格局？除卻這些普遍疑問，作為汽車業典型的“蛇吞象”并購，切實的拷問要嚴酷得多。

事實上，吉利收購沃爾沃之所有備受關注，首要原因是恰逢全球汽車業格局更迭。底特律三巨頭觸底反彈之際，也意味著該產業被1990年代的并購潮所刺傷。而新一輪并購仍不期而至，繼印度塔塔汽車收購路虎、捷豹后，來自新興市場的玩家進一步站穩腳跟。亞洲新勢力將如何掌控一個歷史悠久的高端汽車品牌，就連西方人自己，也充滿好奇—沃爾沃的前東家福特汽車可能尤甚。

另外，兩者的懸殊加大了質疑的空間。沃爾沃是瑞典最大的轎車公司，即使在金融危機嚴重的2008年，仍保持了35.9萬輛銷量、147億美元（約合1000億元人民幣）的銷售收入。而吉利總資產只有230億元人民幣，進入汽車業不過十年，資質平平。況且，中國企業在消費領域的大型海外收購，TCL收購湯姆遜，聯想收購IBM個人電腦業務，上汽收購雙龍，均險象環生。

時至今日，這樁舉世矚目的并購案除去百日交割，磨合期只有260多天。但已經出現“矛盾”現象—

一方面，沃爾沃自身的造血機能已出現康復跡象。今年前6個月沃爾沃全球銷量同比增長20.3%至23.1萬輛，中國區銷量同比增長36%約 2.1萬輛。由于銷量上漲，沃爾沃在瑞典當地增招了1200名員工以擴大產能，同時，委托第三方調查的最新數據顯示，沃爾沃全球員工的滿意度達到了84。這是近幾十年來的最高滿意度指#8202;數。

但另一方面，就在最近，吉利募集債券的舉動，以及收購沃爾沃之后吉利資產負債率的上升，引發了外界對于吉利是否有財力為沃爾沃持續輸血的憂慮。以悲觀角度來看，在破產邊緣掙扎的瑞典品牌薩博簡直是種不祥之兆。

在這種雙重跡象中，有必要還原吉利旗下沃爾沃團隊一年來的真實作為。在另一個意義上，沃爾沃團隊承載的使命本就是雙重甚至多重的（這也是為何，沃爾沃最新推出的“天地”概念豪華車車型被認為是種“妥協的產物”）—從零打造一家跨國汽車公司，開創一個具有歐洲背景的中國自主品牌，激活沃爾沃強悍的北歐血#8202;統。

—關于北歐血統，李書福，這位中國的“本田宗一郎”對本刊說，“我要讓沃爾沃放虎歸山，恢復自由，找回當年的感覺，恢復當初的野心，才是市場競爭的斗#8202;志。”

全球海選

李書福所指的“當年”，是1959年。那年，著名的汽車三點式安全帶問世，Volvo品牌隨之聲名鵲起。一年來，李書福時常思索沃爾沃的歷史，他知道，要激活沃爾沃，首要之舉是捍衛它的獨立性。

近日，沃爾沃中國區董事長沈暉悄悄辭去沃爾沃全球董事一職，由張芃辭任吉利控股副董事長，以獨立董事身份接替沈暉，進入沃爾沃全球董事會。“由于我任職沃爾沃中國區董事長，李書福認為我同時兼任全球董事會成員不合適，于是我就退出了。” 沃爾沃全球高級副總裁、中國區董事長沈暉告訴《環球企業家》。

這是李書福兌現“保持沃爾沃獨立性”的最新舉#8202;動。

收購之初，李書福對瑞典政府、福特和沃爾沃管理層作過如下承諾：瑞典哥德堡總部不變，歐洲的產能、生產設施不變，在瑞典的研發中心地位和作用不變，與工會、供應商和經銷商簽訂的所有協議不變。此外，他還承諾，沃爾沃的知識產權及生產體系、營銷網絡、管理團隊及品牌運營均保持獨立。

而兌現上述承諾最關鍵的舉措，在于董事會的全新打造。在西方商界，董事會是各方利益制衡的戰略決策機構，需兼顧穩定與多元化，方能對公司管理層及運營給出正確指引。這個道理證明難，但證偽易——請聯想近期惠普公司董事會的行為。

歐洲人的憂慮是本能的：董事會吉利會占幾個席位？老沃爾沃人呢？

2010年9月15日，哥德堡，收購完成后沃爾沃第一次召開新董事會，新任董事會成員共十一人系數出席。窗外，第一次升起了五星紅旗。新董事們亮相，讓歐洲輿論松了一口氣。

在洛希爾銀行、獵頭公司推薦的推薦下，李書福和沈暉共同面試了董事會人選。“我們真正做到了全球海選。從國籍上看，有瑞典、丹麥、德國，我是加拿大籍，中國人只有李書福和霍建華。” 沈暉告訴《環球企業家》。而且，除了李書福和沈暉，董事會其他成員沒有一個是吉利背景。

組建這樣一個具有多元背景和經驗的董事會，以保證沃爾沃決策的獨立性，原有沃爾沃全球管理層則基本保留。原首席執行官Stephen Odell前往福特汽車，出任福特歐洲公司董事長兼首席執行官；原首席財務官Stuart Rowley去福特，出任福特歐洲首席財務官，這些都只是一些必要的人事調整。

“薪酬績效、高管考核都是董事會來定，他們有一整套完整的東西。” 李書福告訴本刊，整個公司的晉升機制也基本沿襲老沃爾沃的一套，只是在一些指數上微#8202;調。

事實上，吉利之所以采取這種方式，除了要兌現承諾，也有多方面考慮。

首先，李書福深諳國人心態。如果中國人管理一個豪華汽車品牌，消費者反不愿接受。而由歐洲人來管理，更符合中國人對豪華車的認知，在此基礎上適當添加中國元素更易成功。此外，沃爾沃品牌積淀深厚，民營企業吉利僅憑一己之力難以駕馭，必須以跨國公司的治理結構來規范。況且，中國企業在馴服跨國企業的整合課題上鮮有建樹——李書福明白，現階段最重要的兩件事，便是 “借力”和“放手”。

由于此前李書福多次公開強調“沃爾沃未來有瑞典、中國兩個本土市場”，讓外界過分解讀為“未來只有中國市場才能救沃爾沃”。事實上，李書福自己清楚，穩定西方市場是沃爾沃當務之急。“中國市場對沃爾沃很重要，但最起碼到今天為止，中國市場對沃爾沃全球來講根本不重要，沒有中國市場，沃爾沃也會發展的很好。”李書福說：“目前最重要的是先把西方市場發展鞏固加強好。”

沃爾沃作為一個從歐洲起步的跨國公司，全球業務結構是否均衡，尤其是傳統市場能否保持，才是衡量收購成功與否的核心標準。而達到全球業務均衡發展，必須“沃人治沃”。

任命雅各布為首席執行官，正是“借力”思想主導的結果。沈暉說：“雅各布是從五個候選人中面試出來的。雅各布選得很對，來自世界上最成功的一家汽車公司大眾，精通中日德美國市場，從沃爾沃的角度覆蓋了世界上最重要的市場。”同時，他強調說，由于大眾品牌大眾和高端品牌奧迪之間的良好聯動，大眾汽車集團會成為日后借鑒的榜樣。

最早以攝影謀生的李書福不喜拍照，因為鮮有能讓他滿意的照片。這位衣著隨意，卻精于品鑒紅酒的農民企業家其實有著挑剔、細膩的心思。就在“放手”姿態的背后，李對于沃爾沃的掌控沒有一絲松懈，沃爾沃的走向正朝著他的思路一點點校準。今天的沃爾沃開始盈利，在他看來并非偶然和運氣。

對沃爾沃西方市場的策略是“放手”和“借力”，而中國市場則需要花費更多心思。

在沈暉的帶領下，沃爾沃中國短短一年間從無到有籌建起一個全方位、全職能的業務結構，統領今后沃爾沃汽車在華一系列子公司，其包括產品開發、制造、質量控制、采購、銷售、市場與客服，以及投資者關系、財務、法律、人力資源與公共事務等十多項功能。目前沃爾沃中國有1000個人，只有200多個是老沃爾沃員工。

相比沃爾沃最初在中國設立的辦事處、沃爾沃汽車中國銷售有限公司，現在的沃爾沃中國區是一個瑞典總部的“復刻版”，這種獨特的模式在以往的跨國公司中鮮有案例。

一段時間，沈暉、童志遠作為新的新興市場領導人，與原來以柯力士(Alexander Klose)為核心的沃爾沃中國經營團隊之間，將如何分工與整合，令人遐想。

收購交割完畢后，沃爾沃中國區和沃爾沃中國銷售公司的員工互不認識，溝通不暢。很多時候是通過媒體隔空闡述自己的想法。最終，原沃爾沃汽車中國銷售有限公司CEO柯力士，被納入沃爾沃中國區銷售業務，不再匯報給瑞典總部，轉而匯報給沈暉。柯力士離職，沃爾沃中國收權成功。

今年1月，荷蘭人施瑞翔(Richard Snijders)接替柯力士，任沃爾沃汽車中國銷售公司總裁兼首席執行官。他曾在沃爾沃汽車全球銷售與市場部門任職多年，在美國、瑞典、澳大利亞、英國和德國有著豐富的工作經驗。在日本工作之前，他擔任沃爾沃汽車公司全球的市場部門負責人。用沃爾沃中國一位人士的說法，“他對工作更積極主動，溝通更暢通。”實際上，并購行為背后的人事變動，多是因舊員工心態微妙帶來的溝通不暢造成，有時候，調整是必然的。

目前，施瑞翔面臨的課題是：如何適應沃爾沃總部和沃爾沃中國區，這兩個看似從屬卻又相對獨立的系統。無可否認的是，未來沃爾沃的本土化戰略將更多體現中國色彩。

從管理架構上，沃爾沃中國原則上向沃爾沃瑞典總部匯報：“大的事情比如產品規劃需要和總部溝通，不會單獨去搞一套。具體我們每個月的銷售策略、經銷商開發、售后服務怎么開發都自己決定，不需要總部的許可。”沈暉說。

大量涉及到中國市場的決策仍由李書福及沈暉的團隊來運籌帷幄。“碰到中國具體事情，李董事長直接打我電話很正常。大的事情李書福會在董事會上提出來。”沈暉向《環球企業家》透露：“以后開發車型會以我們的訴求為主，瑞典總部對細節提供支持，保證質量技術統一。”

沃爾沃中國將作為沃爾沃的第二本土市場來進行建設，因此擁有相當大的話語權。可資借鑒的是，大眾中國前任總裁范安德和一汽大-眾奧迪事業部前任總經理安世豪，都曾因為擁有相對獨立話語權而深耕本土化，把中國市場做到了大眾和奧迪海外第一。

對于歐美市場，盡快盈利是最主要的考核標準，而對于中國市場，李書福眼光放得很長遠：“中國的市場很重要的，但是也不要那么急于求成。中國能不能成為第二本土市場，那要看沃爾沃中國區的努力，以及中國的經濟社會政治各方面情況，不能一廂情愿。”

放虎歸山

2009年初，當李書福初次來到位于哥德堡西北部的Hisingen島的沃爾沃總部，他為之一振。在這個距離市中心12公里，被當地人喚作沃爾沃城的地方，他覺得自己找到了一個“金銀島”。

這里有一大片現代化的廠房設施、有美國政府認可的“全球最先進的”試車場，“全球最先進的”試驗研究中心，只需20億美元，李書福就擁有了這一切，包括沃爾沃品牌，含四個平臺、共計17 款車型的研發體系，營銷體系，海外網絡，四個工廠（50多萬輛產能的生產設施）和高素質人才團隊，以及原有的發動機廠，合資的變速箱廠、四驅系統與整個的開發設施等。此外，還有沃爾沃現有產品計劃和未來的產品計劃所需技術的免費授權。

這堅定了李書福收購的決心。1999年，美國福特汽車以64.5億美元買入沃爾沃的轎車業務，吉利的收購價不到其三分之一。

擁有這一切之后，李書福開始“危險“的近距離審美—2008年，規模高出吉利數倍的印度塔塔收購捷豹、路虎之后，每年要花費超過10億美元來研發新車及控制油耗，一年后被拖垮，塔塔汽車公司整體由盈利轉為虧損6700萬美元。

但這種博弈對吉利來說又極具誘惑。

從2006年下半年開始，李書福預計到吉利賴以成功的低價策略很難持續。他一方面從華晨請來趙福全重塑吉利的技術體系，試圖以技術提升和令人眼花繚亂的多品牌抹去消費者對吉利的低端記憶；另一方面，收購沃爾沃無異于打開一扇天窗，能夠令吉利脫胎換骨。但沃爾沃本身需要先輸血，而后才能造血。維持這個汽車城的勃勃生機需要高昂的持續投入。

第一次全球董事會之后，李書福意識到塔塔的真實困境，他曾公開表示：“雅各布對沃爾沃定位的認識比我還激進。我原想是可以放低一些，但雅各布認為不行，一定要堅持原有的高定位、加大投入。”

在接受本刊專訪時，李書福不無感慨地說：“在瑞典Hisingen島研發工程師有五六千人，天天在研發，每年的研發投入都是十幾億美金，今年可能超過16億美金，你想想研發投入16億美金，是什么概念。”

他迫切需要弄明白每一筆錢究竟花得是否值得，而沈暉退出全球董事會，張芃作為獨立董事加入正符合李書福的這一訴求。張芃曾短暫就任吉利汽車副總裁，精通財務內控。曾是世界500強三甲之一英國BP集團的財務與內控高級顧問。之前吉利對錳銅收購的核心理由，就在于經過張芃的系統規劃，發現通過采用國產零部件替代，錳銅的生產成本可以降低近60％。

跨國并購后出現的差異體現在各個層面。除卻高額財務支出，沃爾沃全球董事們對于沃爾沃全球帆船賽的執著一開始也讓李書福很難理解：“對于沃爾沃的帆船賽我的認識也是很表面的，以為這個帆船賽就是搞幾個賽事，卻要耗資幾十個億人民幣，而且沃爾沃帆船在中國沒有任何影響。”

表面看來，的確是李書福在主動“讓步”。但在更深層面上，則體現了中國管理團隊對沃爾沃傳統的認同。“這是全世界最大的海上體育賽事，每一個船都要投資2個億左右的人民幣，整個比賽全程衛星監控管理，是個非常大的工程，全球有十幾億人在觀看。”相比財務主導型的福特，李書福是個更慷慨、開明的主人。

今年7月，在討論是否繼續舉辦沃爾沃帆船賽的董事會上，李書福和他的新伙伴們通過了未來五年投資105億美元用于沃爾沃汽車發展的計劃，及2013年啟用的可擴展平臺架構SPA方案。同時，幾經溝通后，他放棄了在國內新建工廠的想法，確定在瑞典投資將近70億人民幣改造一個發動機工廠。“沃爾沃追求的不是簡單的數量的擴張，而是技術品質品味的提升，但是他和商業的東西是有些矛盾的，這個就是跟我們原來從外面看問題是不同的。”李書福說。

一年以來，李書福更加認可沃爾沃的研發能力和優秀傳統，但也看清了該品牌在商業邏輯上的短板：“沃爾沃的人總覺得我的車好，還愁賣嗎？他知道怎么把車造好，不知道怎么把車賣好。”

以歐洲的技術品質，美國的營銷，日本的服務，來打造全新的沃爾沃汽車，這是李書福的理想目標。他坦承：“這個東西要改，但改起來很難，他們的理念就是這樣，我說了好幾次了，但是不能一直說，這個要慢慢來的，不是一天兩天，一年兩年的。”

近一年來，沃爾沃表面風平浪靜。但實際上，李書福就像一個精細的修表匠，悄然無息地用鑷子校準齒輪。在整個校準過程中，沃爾沃管理層，一夜之間從跨國公司精英回歸到創業狀態。

怎樣讓一群高福利國家的員工，從安逸中重回創業？沃爾沃中國公共事務副總裁寧述勇個人的看法是：“這應該跟組織結構變化有關。現在沃爾沃自主權大了，決策流程快了，大家的積極性提高了。以前沃爾沃的高管由福特派出，現在我們許多都是從五湖四海加入的職業經理人，大家可以發表不同意見，但僅僅是代表個人就事論事，沒有以往收購和被收購方之間的派系立場。”

在沈暉看來，“放虎歸山”最關鍵的變化，在于喚起了員工們的“企業家精神”，“在中國沒有一家跨國企業強調這個，”他說，“我們很多人都抱著不是普通的跨國企業去工作，而是要做個改變游戲規則的人，現在是從零開始，帶著企業家精神。”

思維校準

所謂企業家精神，落實下來，則是對中西方文化、沃爾沃傳統與現實磨合過程中的步步為營。

8月23日，沃爾沃中國戰略發布會上，“以人為尊”成為沃爾沃的品牌戰略口號，和原有的“安全、低調、高品位”品牌闡釋存在顯著差異。這預示，沃爾沃的品牌戰略已作出轉向，將用戶體驗提至一個新的高度，這對欲重回豪華品牌第一梯隊的沃爾沃來說，是必經之路。李書福正在將他所感受到的商業邏輯短板一點點微#8202;調。

福特擁有沃爾沃的十多年間，對其研發投入超過了300億美元。但擁有強大技術底蘊的沃爾沃，研發和產品一直未能有力結合。李書福說：“今年沃爾沃全球的銷售增長20%，為什么增長，事實上只有一個原因，沃爾沃的新技術變成產品和用戶分享了。”

與此同時，高級副總裁兼生產總監約翰遜（Magnus Jonsson）離職。負責管理技術工程的副總裁保羅·韋蘭德（Paul Welander）接任生產總監。作為公司元老，韋蘭德一直注重將產品研發同消費者需求相結合。

“‘以人為尊’更是一個研發的理念，如今我們會在產品設計早期，就和市場營銷團隊一起了解顧客的需求，融入到研發最早期的一些想法中來，這是一個非常令人激動的一個變化，一個很好的發展趨勢。”沃爾沃汽車集團中國區產品研發副總裁倪博（Lars Nyborg）告訴記者。

“通過研發、產品、銷售終端客戶體驗、服務來傳達給消費者豪華車品牌的感覺。”沈輝告訴記者，這才是李書福對“豪華”概念的商業解讀，沃爾沃開始走出學術化怪圈，通過商業化運作盈利，而后反哺研發，形成良性循環。

作為吉利收購沃爾沃之后的首款新車，S60和商業邏輯基本符合，雖然是面臨危機的沃爾沃數年前開始研發的新一代產品，但明顯已經根據新的品牌戰略進行了一系列調整。將打眼的金黃色定為主打色，外形一改上一代沃爾沃車型四平八穩的沉穩造型，改走動感時尚路線，上市發布聯袂時尚品牌Diesel走秀。這些信號顯示，沃爾沃在努力向外界傳達一個更加年輕、富有激情的品牌形象。

而這也是沃爾沃品牌在第二本土市場中國崛起所需要的。在中國這個年輕的汽車消費市場，高檔車車主的平均年齡更年輕，那些外形時尚的SUV在中國進口車市場更受歡迎。“我們希望大家看到一個更加年輕的沃爾沃。”沃爾沃中國銷售有限公司市場總監孫瑋告訴本#8202;刊。

最低28.8萬元的售價更加打破了以往沃爾沃深鎖高閣的形象，海外市場S60入門級車型的售價為3.23萬美元（約人民幣21.5萬元），引入國內后基本上就是海外售價加上進口關稅與合理利潤，這在大陸進口車市場并不多見，大多數進口車為保證豐厚利潤，都是國內售價與海外售價“迥異”。

此前，長安福特代工的國產S40、S80與蒙迪歐共線，因做工一般等用戶口碑導致銷量不佳，因此，在2013年國內新工廠建成投產之前，李書福將沃爾沃中國銷量的提升押寶于進口車。“鯰魚”銷售策略是李書福的發家之道，他有能力在不影響利潤的前提下從售前售后兩方面著手，拉低沃爾沃車系的價格區間和售后保養成本。

從國內市場來看，S60切入的價格區間主要競爭對手有奧迪A4L、奔馳C級、寶馬3系等勁敵。從價格上，有著進口車華麗身份的S60低于同級別車型至少2萬元。

就目前而言，S60不負眾望，去年沃爾沃在中國市場僅推出了S60這一款全新車型，中國銷量同比增長了36.2%。“沃爾沃缺少一款有足夠價格競爭力的量產車型。S60或許能擔此重任。”一位經銷商對本刊表示。

除了商業邏輯的校準，沃爾沃的市場應對效率也大為提高。以前在福特治下，沃爾沃雖然獨立運營，但稍微重要一點的決策，都需層層報批，耐心等待。在本刊采訪過程中，多位管理者表示，現在的決策流程明顯加快，如今的沃爾沃可謂輕裝上陣。

以中國的銷售為例，今年1月，施瑞翔履新，相比在福特手中的前任柯力世，施瑞翔自由不少，在銷售策略的制定實施上，只需向沃爾沃中國進行匯報，流程簡單高效。應對市場速度也提高不少。在營銷經費上明顯寬裕，就連排名第四的成都車展也不惜重金參與。

即要開源也要節流，這也是李書福的成功之道。沈暉告訴記者：“我們是新型的跨國企業，對成本的控制會深入DNA。”

在23日的品牌發布會上，沈暉表示沃爾沃將會充分利用中國第二本土的優勢，在華加大零部件等各方面采購，中國的供應商將支持歐洲工廠的生產，來降低制造成本。如今，在華零部件采購已經開始穩步進行。在今年上半年全球利潤中已有所表現，今年前6個月沃爾沃營業額為330億瑞典克朗，同比增長了11.9%，而稅前利潤猛增了57%。

在“節流”的大方針下，今后沃爾沃與吉利的采購整合也存在可能。這在寶馬品牌與MINI品牌、奧迪與蘭博基尼的資源共享中，也有先例。

當然，和文化磨合相比，業務整合相對容易。此外，外界對吉利收購沃爾沃一案最大的質疑，莫過于文化上難以契合。

在吉利內部，李書福對什么事看不慣，就會發火，但這顯然不適用于沃爾沃。事實上，他的溝通技巧開始變得巧妙。不久前李主動向媒體“爆料”，透露自己在豪華車定義上和董事會的分歧。他后來私下解釋說：“很多話不合適在董事會上硬碰硬地去說，這種方式可能是大家能夠接受的”。

李書福已經學會用通融的方式和瑞典總部溝通。為了讓外方了解中國人喜歡加長的車型，讓“老外”來中國呆上幾十天，住五星級酒店。讓他們知道中國的五星級酒店的空間，不同于歐洲的小旅館；中國銷售公司管理者會天天帶著國外設計師去大型娛樂場所喝啤酒，讓他們看到夜店門口停什么樣的汽車，告訴他們“這才是我們的用戶”—喜歡炫富，享受，追求快感。

沃爾沃全球市場營銷副總裁理查德·蒙都諾已經感同身受地表示：“為定位品牌理念，我們甚至連明代的家具都研究了。”

為了讓外方了解中國式的“豪華”服務，理查德#8226;蒙都諾也走訪了中國的幾家經銷商，并留下非常深刻的印象，他告訴本刊：“我學到中國經銷商接待顧客的很多非常獨特的好方法，我認為這些方法可以引進到歐美市場。歐洲特別是英國的經銷商效率相對不高。”

自我博弈

在260天的初步磨合期，沃爾沃團隊的日常表排得滿滿的。很多緊迫的任務已經完成，但有一些工作，則需要持續跟進—比如招聘。

加入沃爾沃的過程，沈暉歷歷在目。

“2009年10月28福特第一次對外宣布最優競購方，我10月初加入沃爾沃，第一天在倫敦上班，福特不肯說exclusive bidder，只肯說prefer bidder，不肯把門對其他人關上，之后是跟沃爾沃有限制的接觸，整個團隊已開始5、6個人，后來20多個人。”沈暉回憶道。

作為前菲亞特集團中國區董事和副總裁、前菲亞特動力科技中國區CEO，沈暉與李書福認識已四五年，李書福也曾力邀沈暉加盟吉利，但沈只作出了“若有合適項目即加盟”的答復。

而童志遠、袁小林等人是2009年10月底，福特宣布吉利成為沃爾沃的優先競購方之際。包括沈暉在內，以海歸為主的新沃爾沃管理層當時都看好該品牌的未來機遇。看到航母出航，他們更愿意自己是站在甲板上的人，而不是淹沒在歡送的人群中。

“空降今年可以空降，明年可以空跳，都是空對空的。企業要實打實的，自己培養的中流砥柱是最重要的。”李書福告訴本刊，一旦進入具體的經營階段，吉利還需要為沃爾沃找到更多富有整車制造運營經驗的人。

時間異常緊迫。沃爾沃新車約在2013年下線，工廠滿負荷運作需要2至3年，其間是人才培養的關鍵期。現在，李書福正在做一些嘗試，比如通過吉利大學來培養人才，或和一些技校中專大專合作，根據吉利的課程培訓有經驗的學生。

這種工作只能從中國市場做起，一開始代價高昂。譬如，沃爾沃會調配瑞典專家，將瑞典的技術開發流程拿到中國。研發部副總Lars Nyborg原是福特亞太區的研發第一把手，但他年紀很大，在中國經驗不足。于是，沃爾沃任命原福特中國高管沈峰同時擔任研發部副總裁職位，這種同職位的設置在任何公司都極為罕見。而除了合適的管理者，“制造和研發的人最難找，制造比研發還更難。在中國一般好的工程師都不愿意去工廠，都喜歡去研發中心畫圖紙。”沈暉說。

除了培養本土工程師，中外兩種文化和經營理念的碰撞在今后發展中還將為沃爾沃帶來諸多不確定因素。

哥德堡已經開始努力適應沃爾沃向中國公司身份的轉變，很多員工每天堅持學習中文。有趣的是，該地區一家米其林三星餐廳的老板甚至開始打算重點“開發”幾款適合中國人口味的瑞典菜，研究一下中國茶。

但尷尬之處在于，在中國，沃爾沃的“自主品牌”身份卻一直沒有得到官方認可。這又為沃爾沃在中國市場的發力埋下了隱憂。

“5年20萬輛”—李書福為沃爾沃在中國設定的業績目標，這是一項不小的挑戰，施瑞翔向記者坦承：“這個目標本身，比時間點更加重要。”2010年，沃爾沃在中國的銷量剛剛超過3萬輛，中國目前只是沃爾沃全球第四大市場。

沃爾沃在中國市場的目標是到2015年占據豪華車市場20%份額。無奈，沃爾沃已經錯過了近年來中國市場最好的一次豪華車井噴期，寶馬、奧迪和奔馳在中國豪華車品牌市場形成了“鐵三角”，包括雷克薩斯、凱迪拉克等豪華品牌，均面臨著被邊緣化的危險。要想在短短三四年時間跟三強平等分食市場，對于缺乏高端品牌運營經驗的李書福來說，需要付出的不僅是努力，還需要一點點捷徑。

李書福先手“落子”即瞄準公務車。這也是他堅持加長車型的初衷。“沃爾沃認定自主品牌，誰來認定呢？有些領導明確提出來，如果承認你沃爾沃的自主品牌，那奔馳、寶馬、奧迪則么辦，他們是不是自主品牌，就不好回答了。”李書福的原則是接受那些不能改變的現實，嘗試能有所改觀的事情。

今年3月，沃爾沃S80L首次成為全國“兩會”官方用車。此后沃爾沃車型不斷出現在公務場合。在今年4月舉行的博鰲“金磚五國峰會”中，沃爾沃S80L再次榮膺指定用車；在本屆全球智庫峰會上，沃爾沃汽車提供了15輛沃爾沃S80L擔當禮賓車。

據知情人士透露，李書福已經同部分地方政府簽訂了采購意向書，以后沃爾沃主力車型，將“減排”至政府采購標準，搭載新的2.0T發動機。這和奧迪當年推出A4L、A6L的2.0T車型異曲同工。此外，沃爾沃在中國的網絡擴張過程中，也主要選擇跟政府有良好合作背景的經銷商，希望借此進入當地政府采購和公商務市場。

除了業績的挑戰，如何平衡大慶、嘉定和成都三個地方政府的利益，也是李書福的難題。

按照股比，收購沃爾沃轎車公司成立的上海吉利兆圓國際投資有限公司的股份構成為：吉利、大慶國資、上海嘉爾沃，出資額分別為41億元、30億元、10億元人民#8202;幣。

在國產計劃上，李書福必須考慮到各地利益的分配，這可能會形成上海、大慶、成都三地建廠的局面，首先，對于銷量有限的沃爾沃來說，從產能利用率和投資回報率來看，分拆并不理想；其次，今后對于三地分別投產什么車型又將是一場利益的殊死較量，這對沃爾沃品牌有弊無利。目前尚且無法判斷：這些資金的參與是否會影響吉利對未來沃爾沃的決策和經營。

當年聯想集團收購IBM個人電腦業務，曾引入了包括TPG在內的數家投資機構，作為股東進入董事會。投資機構盡管占股比例不大，但擁有話語權，聯想原本制訂了一套戰略，包括主打新興市場和消費型業務等，但與投資機構希望“盡快推高業績獲得退出機會”的想法相左，最終迫使聯想集團放棄了那套整合戰略。

以上海嘉定為例，雖然投資數額最少，并不意味著在沃爾沃國產事項上小股東們沒有發言權。據悉，在沃爾沃項目上，由于嘉定開發區的投資額度和入股方式史無前例。因此投資資金的安全性是他們最關心的事。

2009年11月，嘉定開發區主任郁建華和副主任談兵，親自驅車趕赴杭州會見李書福。就入股沃爾沃項目一事開始談判，牽線人正是剛剛決定加入吉利的前菲亞特動力（中國）總裁沈暉。

嘉定區最后除了提供10億元資金，還為沃爾沃項目特批了1700畝土地，其中工廠占地1500畝，總部占地200多畝，研發基地總建筑量多達10萬多平方米，超過園區內菲亞特動力研發總部大樓三倍。作為交換條件，沃爾沃中國總部、研發、銷售、采購、工廠全部落戶嘉定。據悉，現在沃爾沃在中國銷售每年100多億，從明年開始銷售增值稅就直接進入嘉定區財稅，一旦年產達到20萬輛，屆時將會有幾十億元人民幣稅收。

而對李書福而言，最大的挑戰則是自己。馴服一個北歐品牌，中國人本不擅長。更何況，沃爾沃是一種有著類似“雙總部”的新型跨國公司，除了要學習更多跨國公司治理經驗外，，這位汽車制造狂熱分子還需兼顧各種利益鏈條的平衡？跨國并購后的整合歷來是險路一條，260天，僅僅是起步。