高校人力資源管理中存在的問題及其對策

摘要：加強高校人力資源管理是增強高校核心競爭力的重要手段，對其進行研究具有一定的現實意義。要解決目前高校人力資源管理中存在的問題，應樹立“以人為本”的管理理念，建立和完善人才引進機制、人才培養機制、全員聘任和有效激勵的管理機制以及構建科學的績效考評機制等。

關鍵詞：高校；人力資源管理；人才

中圖分類號：G647 文獻標志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）11－０075－02

以知識經濟為時代特征的21世紀，科學技術的發展突飛猛進， 各國之間的國際競爭更加激烈，競爭的核心歸根結底是人力資源的競爭。高等學校作為培養高級人才的基地，人力資源管理水平和開發能力是考查學校組織管理水平的關鍵性指標，在一定程度上影響著高校的改革和發展。加強人力資源的管理、利用和開發，是增強高校核心競爭力的重要手段，而教師是高校人力資源管理的核心部分。如何加強高校人力資源管理，建設一支素質優良、結構合理、充滿生機、能夠在競爭中處于優勢地位的教師隊伍是值得研究的重要課題。

一、高校人力資源管理中存在的問題

（一） 高校人力資源管理的觀念相對滯后

在大部分高校中，人力資源管理還處于行政性事物管理層面，所從事的仍然是人事管理，沒有向人力資源管理轉變，仍然存在重形式輕實質、重學歷輕能力、職務能上不能下、待遇能高不能低的現象。很多高校領導對人力資源管理認識不足，認為人力資源管理部門就是從事招聘教師、計算教師工資等一些日常行政性工作，未能從人力資源的無限開發潛能等角度開發其無窮的價值，也未能從人力資源的價值出發進行有效聯動。

（二）人力資源配置的效率低

目前，高校人力資源配置的不合理和低效率，造成各層次、各崗位人員的調配不合理。首先，表現在不同地區、不同高校之間人力資源的配置不平衡，優質的人才大多流向地理位置好、經濟發達、物質待遇好的地區，而一些經濟相對落后的地區，難以招到滿意的人才。其次，在高校內部，管理機構人浮于事、效率低下的狀態尚未根本改變；專任教師隊伍內部結構不甚合理，部分教師專業不對口；存在一般教師過剩而高層次人才缺乏，尤其是具有創新能力的青年拔尖人才匱乏，年輕教師負擔過重而資深教授閑置，教學型教師多而科研型、實踐型教師不足等問題。

（三）沒有建立科學合理的人力資源管理制度

從我國高校的情況來看，相當多的高校還沒有建立起科學合理的人力資源管理制度，在人力資源管理的手段、方式上還不能完全適應新時期對高校的要求。一些高校缺乏科學合理的人力資源長期規劃， 人才引進工作比較盲目而人才培養流于形式，人才培養使用存在短視行為。對教職員工的培訓還不能適應學科發展和創新人才培養的需要。青年教師缺乏培養和鍛煉機會，出現斷層現象。對大多數教職員工還沒有建立起崗位工作目標的激勵機制。高校內部缺乏人才動態優化管理制度，還處于能上不能下、能進不能出的尷尬局面。許多高校在定編定崗時往往沒有根據實際情況設置，沒有真正體現出按需設崗、以崗擇人。

（四）缺乏科學有效的績效考核體系

科學有效的績效考核體系是現代人力資源管理的核心內容，也是高校充分有效地調動教職員工積極性的重要手段。當前，我國高校績效考核體系仍不夠嚴密和科學，考評工作還只是流于形式，考核的指標體系中缺少關鍵業績指標，考評結果難以真實、客觀地反映考評體系的科學性與合理性，難以達到獎優罰劣的目的。在相關的制度方面，或是沒有建立起相關的一系列的考評、監督和激勵制度；或是僅僅流于形式，使得這些規章制度形同虛設，從開始制定到具體實施的過程都是無人關注的。

二、加強高校人力資源管理的對策

（一）樹立“以人為本”的管理理念

在高校管理中樹立“以人為本”的人力資源管理理念，是指管理主體在管理實踐中確立并應用于管理實踐的一切從人出發、以人為根本，旨在調動人的主動性、創造性和積極性的思想觀念體系。堅持“以人為本”的人才工作理念，其核心是要充分發揮廣大教師在辦學治校中的主體性作用，加快高校傳統的人事管理向人力資源管理的轉變。教師是高校人力資源的主要組成部分，高校人力資源的合理配置，必須以教師為本，盡可能多渠道地挖掘其教學和科研的潛在能力。確立人在管理中的主導地位，在尊重教師自主性、勞動的特殊性的基礎上，協調教師個人發展目標與學校整體發展的關系，增強教師對學校的歸屬感和為學校服務的責任感。創造尊師重教的氛圍，始終堅持尊重教師的意愿、了解教師的需求、激發教師的能動性和創造性，工作中大膽使用教師，使教師的潛能和積極性得到最大程度的發揮。

（二）建立和完善人才引進機制

人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人們的工作熱情、想象力和創造力。在人才引進方面要解放思想、完善政策，不能單靠優厚的待遇，要采取先進的管理，給人才施展抱負的空間，營造寬松和諧的人際關系和工作環境，做到事業留人、感情留人。引進教師的途徑主要有兩條：一是圍繞緊缺專業，高標準引進應屆畢業生，重點是博士。通過引進高學歷人才，提高高學歷教師的比例，實現學歷結構高層化；補充教師應該“多元化”、多渠道引進，優勢互補，學術嫁接。要注意接收不同高校的畢業生，優化學科結構，以利于學術交流與合作。二是圍繞學科建設， 引進高職稱、高學歷的學科帶頭人， 不斷補充優秀青年教師，使教師隊伍年輕化，要提高45歲以下的教授和40歲以下副教授的比例，使高級職稱教師年齡結構年輕化。高層次人才引進，特別是學科帶頭人是關鍵，一個或幾個學科帶頭人的作用，可以帶動幾個甚至一批學科的發展，從而帶動學校整個師資隊伍素質的提高，形成人才建設的良性循環。高層次人才的引進，一定要解放思想，制定引進高層次人才措施，特殊人才用特殊辦法，實現“進得來，用得好，留得住”的良性循環。

（三）完善人才培養機制

建立和完善培養人才、重用人才和激勵人才的選拔和培養人才機制，并將其作為人力資源開發的工作準則。應健全人才培養機制，加大人力資源的教育投入，給每一個人以提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。積極制定一些政策鼓勵教師通過進修或培訓的手段，采用不同的、切實可行的教育培訓方式，實行長期和短期相結合、正常培訓和繼續教育同步、在崗與脫產并舉等形式，全面提高自身素質和專業水平。筆者認為，師資培訓應本著全面規劃、規范管理、普遍提高、重點培養的原則，從兩方面進行：其一，加強對教師現代教育觀念、教學和科研方法的培訓，提高教師現代教育理論水平和科研能力。應積極鼓勵教師養成不斷鉆研、不斷學習的良好風氣，以此提高教師的整體素質和業務水平。其二，加強專業培訓，不斷提高教師的學歷層次和專業水平。學校應有計劃、有重點地選送教師參加在職進修，鼓勵教師攻讀在職博士、碩士研究生，堅持普遍培養和重點培養相結合的原則，注意選拔一批優秀中青年骨干教師進行重點培養，這是建設高水平、高素質教師隊伍的有效途徑。

（四）建立全員聘任和有效激勵的管理機制

在高校實施全員聘任制是人事管理的有效手段和人力資源管理過程的主要環節。通過教師職務聘任制過程中的雙向選擇，實現人盡其才，才盡其用，充分發揮人才資源的作用，以最小的人力資源獲得最大的組織收益。要把好聘用關，根據工作能力和績效進行崗位聘用，既可以低職高聘，也可以高職低聘，做到優才優遇。同時，重視評后管理，要克服過去那種“重評輕聘”的失衡現象，把競爭機制真正引入聘任工作中。評后管理是高校人事管理工作的重要組成部分，對已晉升職稱的教師，要使他們認識到，職稱評定不是目的，而是促進教學科研進步的手段。同時，要實行動態管理，廢除一評終身制，對在規定期限內沒有達到規定要求的，經有關評審組織討論通過后取消其現有的任職資格。

高校人力資源管理中要特別重視教師資源的開發和運用的激勵機制，主要是通過與其履行職責、工作業績相匹配的獎懲制度、聘用晉升制度和校內崗位津貼制度等來調動教師的積極性和主動性，將教職員工的待遇與其職責、水平、業務能力、完成任務的量與質、實際貢獻等聯系起來，激活教職員工的內在動力。建立激勵機制的主要目的是增強教師的責任感、自尊感和成就感，使其遵循學校所要求的目標體系、業績規定和行為規范，提高人力資源對高校發展的貢獻力。

（五）構建科學的績效考評機制

績效考評機制既是教師管理的重要形式，也是對教師進行激勵的手段，是職務聘任的基礎條件。建立科學的績效考評機制，對人才的素質作出客觀、公正、全面綜合的績效考評，實際上是實現人力資源管理工作目標——創造一種發揮人力資源最大能力、獲得最大價值的工作管理機制。要積極探索并制定有效、可行的教師績效考核辦法和科學的教師考核指標體系，按照定量與定性相結合，以定量為主的原則，建立符合高校特點，科學、規范的教師考核指標體系。考核工作中對不同的職務、不同的專業應根據專業的性質， 細化、量化考核標準，尤其是要加強對培養創新人才的能力和水平的考核。當前，高校存在教師只進不出、只上不下的現象，今后對于在一定的時間考評不合格的教師，應將其調離教師崗位。只有建立了正常的教師流動機制，才能建設一支充滿活力的、朝氣蓬勃的師資隊伍。

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