企業集團風險形成與規避

企業集團是一個由若干子公司和參股公司組成的企業組織。在日常運營過程中，受到來自企業內部管理系統、市場機制和政策因素的影響，這些影響因素中任何一個因素發生變化，都會給企業集團造成風險。

企業集團風險是指在一定時間段內，由于企業集團對集團所處外界環境的不適應，對內部的管理機制不合理、運行機制不健全，對利益相關者產生威脅以及偏離集團公司管理目標的可能性或者不確定性。

一、企業集團的類型

1.大型生產聯合集團。它是由許多生產同類商品的企業或者是由在生產上有密切聯系的一些企業相互聯合而組成的一個龐大的企業組織。大型生產聯合公司的特點是：以骨干廠為核心或以生產名優產品的企業為龍頭，周圍聚集了一大批企業，形成一個龐大的專業協作網；核心企業與成員企業之間的業務關系表現為垂直的縱向關系；擁有先進的技術設備、大量的科技人才和雄厚的資金。

2.大型綜合經營聯合集團。它是把不同部門中的許多企業聯系在一起，并以其中實力最雄厚的大企業為核心而形成的多種企業集團。它的特點是：參加大型綜合經營聯合公司的成員企業，可以是生產不同類別產品的企業；成員企業既可以是工業和交通運輸部門的生產性企業，也可以是貿易公司、賓館、飯店等非生產性企業。

3.金融信托集團。它是指金融機構與生產經營企業的聯營。國外企業集團基本上由控股和被控股關系的母公司和子公司組成，其聯系的紐帶是投資。我國存在著多種組成形式的企業集團，如產銷關系或科工貿一條龍所形成的企業集團、“六統一”的企業集團、行政性關系所形成的企業集團，以及以產權關系所形成的企業集團。

二、企業集團風險類型及形成因素

1.國家政策性風險。國家政策、國際金融與國內金融、行業市場供求、社會與文化、法律等宏觀環境的改變，會影響企業集團的戰略、經營、財務、生產等一系列相應的變化。國家經濟政策對企業集團發展起著重要的作用，不同時期國家的政策不同，在經濟高漲時期，會實行緊縮性財政政策，國家通過增加稅收、增加國債的發放等財政政策抑制企業的生產活動。企業集團在稅收增加到不能接受或者無利可圖時，就會調整內部一些下屬企業的經營方向，引起相應層級供應鏈的變化，價值鏈也會隨之變化，集團的經營目標也會因此不能實現。國家面臨一定的社會壓力，扶持高新技術產業發展，相應增加一些法律限制條文，一些舊的產業可能面臨被限制甚至停產的風險。企業集團面臨國家經濟政策調整，會相應地產生政策性風險。

2.行業市場競爭風險。我國現在的企業集團大多屬于多元化集團，達到在一個行業內壟斷的企業集團占少數，大多是多元化的競爭戰略。所以企業集團在自己下屬公司經營的各個行業中都面臨著激烈競爭的風險，用波特的產業競爭力模型來解釋，就是面臨著行業中現有企業的競爭、潛在進入者、供應商、買方以及替代產品的威脅。同時存在原材料供應、生產工藝、技術等方面的風險。

3.企業集團資金風險。①企業集團資金風險主要表現為資金鏈的斷裂。對企業來說，就是從融資（資金流入）到投資使用（如購買材料、發生費用等）再到銷售回款，然后歸還外部融資，這是一個反復的過程。如果企業現有資金已經使用了，而在下一次投資需求之前沒有回款或是沒有新資金流入，那么資金鏈就有可能出現斷裂，給企業帶來風險。企業生產經營過程要求必須保持這個循環的良性運轉。②企業集團的財務風險。第一類，籌資風險。是指由于負債籌資而引起企業到期不能償還債務本息的可能性。第二類，投資風險。由于不確定因素致使投資報酬率達不到預期目標而發生的。第三類，資金營運風險。是因現金流出與現金流入在時間上不一致導致資金鏈斷裂而形成的現金流量風險。

4.企業集團生產運營風險。具有規模的集團公司，要求生產運營組織嚴密、結構合理、制度健全、操作工藝規范化，特別是化工石油企業集團，規模大、技術含量高、工藝復雜、高溫高壓、易燃易爆，要求生產長周期、穩定運行。因此存在很多不確定風險因素。如果企業集團生產運營管理規范化程度低，容易產生生產過程風險。

5.企業管理模式風險。①集團管控模式選擇風險。集團管控模式主要有戰略控制型、財務控制型與經營管控型等模式。 ②法人治理結構及協同風險。a.企業集團治理結構選擇風險。企業集團的公司治理結構可以分為三種模式：直線職能制、事業部制和控股公司制。無論選擇哪種模式，都有其優勢和不足的一面。b.企業集團協同風險。企業集團的治理結構及協同效應，具體表現為相應的權責體系。集權可以提高集團的控制力，但不一定能夠解決集團的凝聚力問題。集權過度，則集團的有效運行要受到層層限制，下一級的單元缺乏效率和反應能力。分權過度，則下屬企業就相當于失去控制，各行其是，偏離上一層級的戰略目標，或者出現不必要的內部單元之間的競爭，那么整個集團就沒有統一的發展戰略，就沒有為實施該戰略所需的集中投資決策，那就可能使集團公司退化為松散的經濟聯合體。③企業集團決策風險。企業集團決策主要表現在集團宏觀發展方向、發展機遇以及其它重大事項。公司決策主要在于董事會和高管層，如果董事會人員專業、數量等的安排不合理，如果董事會人員的知識結構、文化層次以及經驗不合理，就會引起對公司決策的偏差，從而影響整個集團的經營與發展。對高管層的激勵不合理，則會使得高管層注重近期利益，提高集團近期業績，達到保職加薪的目的，忽視集團整體利益，不能夠為企業集團謀求更長遠的利益，產生決策風險。

三、建立健全企業風險防范系統的對策措施

1.建立風險預警系統。防范風險的關鍵是風險預測。風險預測實際上就是估算、衡量風險，由風險管理人運用科學的方法，對其掌握的統計資料、風險信息及風險的性質進行系統分析和研究，進而確定各項風險的頻度和強度，為選擇適當的風險處理方法提供依據。風險的預測一般包括以下兩個方面：第一，預測風險的概率：通過資料積累和觀察，發現造成損失的規律性。根據企業可能發生的各項風險設計一套合理的風險預警系統，根據企業的實際情況通過對集團公司治理風險進行實時的動態監測和評價，就能夠及時的掌握集團公司風險等級的變化，而采取相應的預控對策。

2.企業風險管控系統。企業風險管控系統，是對企業內可能產生的各種風險進行識別、衡量、分析、評價，并適時采取及時有效的方法進行防范和控制，用最經濟合理的方法來綜合處理風險，以實現最大安全保障的一種科學管理方法。

風險管理當中包括了對風險的量度、評估和應變策略。理想的風險管理，是一連串排好優先次序的過程，使當中的可以引致最大損失及最可能發生的事情優先處理、而相對風險較低的事情則押后處理。

但在現實中，優化的過程往往很難決定，因為風險和發生的可能性通常并不一致，所以要權衡兩者的比重，以便作出最合適的決定。風險管理亦要面對有效資源運用的難題。這牽涉到機會成本的因素。把資源用于風險管理，可能使能運用于有回報活動的資源減低；而理想的風險管理，是希望能夠花最少的代價，盡可能化解最大的危機，消除風險因素，防止風險發生。

3.建立規避風險體系。根據企業集團的規模和性質，建立規避風險的管理體系，這是規避企業集團風險的根本措施。一般應建立嚴格的管理機制、項目審查機制、生產運行監督控制機制、應急機制和多套方案選擇機制，從根本上對企業集團的風險進行防范。事前控制是規避企業集團風險最為有效的方法。無論哪種風險，均應在事件沒有發生之前，就對其進行有效的管控，充分評估事件發生、發展的風險概率，并有針對性的采取相應措施，把風險發生的苗頭消滅在未發生之時。事中控制是一種應急的管控方式。一般是在風險正在發生或者臨近發生，依據風險的性質采取控制措施。要求判斷準確，措施有力，就可以減少風險危害程度。事后控制是風險已經發生，采取的補救措施。事后控制要求具有針對性，就是針對風險的危害性質進行補救。

4.適當進行風險轉嫁。風險轉嫁的實質是“風險規避保障”，通過相應的措施使企業集團的投資活動、生產活動所產生的風險完全可以規避，或者可以規避一部分，但該風險轉嫁的范圍和效果是很有限的。風險轉嫁僅僅適用于企業集團內部某一分部。

5.突出核心競爭力。突出核心競爭力主要目的在于“收縮戰線”，以便規避企業經營風險。企業集團無論規模再大，也不可能窮盡一切產品和領域。突出本集團的優勢，做到深化專業分工，向精、專、深方向發展，適當“收縮戰線”，集中現有資金，投入到集團主業產品和主要發展項目，才能在金融危機動蕩的環境下避免造成資金鏈斷裂。每次經濟復蘇都離不開技術創新，相應的企業集團風險規避，同樣離不開技術創新。技術創新是企業集團突出核心競爭力的有效保障，是企業集團發展的必由之路。企業集團應當大力開發自主知識產權，用新技術革命規避企業發展過程中的風險和危機。

（作者單位：陜西延長石油興化集團）