淺談煤炭企業資金管理

【摘要】本文結合晉城煤業集團實際情況闡述了目前煤炭企業資金管理存在的問題，以及從業務方面和加強企業監管兩方面探討了如何進行資金管理，提升造血能力，從而實現為企業發展提供堅實的資金保障。

【關鍵詞】煤炭企業 資金管理 監督

煤炭企業作為資源型企業，受行業生產特點影響，長期實行粗放型管理。資金管理一直得不到應有的重視，造成資金使用效率低下，浪費現象嚴重。隨著市場經濟的不斷發展，企業經營者必須充分認識到資金營運的重要性，不斷加強資金管理，規范資金運作，有效盤活資金，從而提高煤炭企業經濟效益。

一、煤炭企業資金管理存在的問題及分析

（一）資金管理模式落后

目前，煤炭企業集團公司及各子、分公司至少設立兩個以上的銀行存款賬戶的現象普遍存在，集團的資金分散在多個銀行的多個賬戶，結算速度慢，資金調度不及時，還要支付大量的結算手續費。同時資金閑置與短缺并存，集團無法及時了解其資金結余、貸款、擔保規模，投融資工作做不到統籌規劃。集團內各子公司資金中心沒有形成全局觀念，都是獨立在運作，公司資金的整合優勢沒能發揮出來。由于賬戶繁多，集團公司只能靠各個公司定期報送的現金流量表，加以匯總后了解公司的資金狀況，集團公司無法對資金流動實施有效監控。

（二）缺乏準確的現金流量預算，信息失真直接影響企業管理者科學決策

由于資金管理制度不夠健全，雖已采用全面預算管理，但是，資金預算編制粗糙且執行偏差大，對資金預算的重視程度不夠。由于缺乏統一的資金計劃、調控制度，沒有銀行與企業信息系統的之間對接，所以資金信息傳遞不暢。同時由于各子、分公司處于各自的局部利益，不愿及時提供準確的相關信息，阻滯信息流動，造成信息嚴重不對稱和不集中，致使企業決策者難以實施有效的管理、監控和決策。

（三）資金信息化管理程度低

盡管各家企業都建立了自己信息化系統，但由于受資金管理特殊性影響，在資金信息化管理方面仍然缺乏一個有效的交流平臺，造成公司總部和下屬各分支機構不能共享信息。資金信息化管理程度的低下，信息傳遞渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理集中不起來，致使公司資金管理多是事后的、靜態的，致使公司決策者難以及時準確全面掌握經營全過程的相關信息，不利于對其進行資金的集中控制管理和統一的決策。

二、加強煤炭企業資金的管理和控制的對策

（一）改進、完善資金管理模式

目前，企業資金管理模式基本分為四類：報賬中心模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式。就晉城煤業而言，現已成立了財務公司。它作為一個獨立的法人公司，是集團公司下屬的子公司。財務公司充分利用電子技術，搭建財務公司資金管理信息系統，作為集團公司的資金結算平臺，以“財企直聯”為基礎，以賬戶為載體，通過網絡，內聯成員單位，外接合作銀行，實現集團公司的資金統一管理。

（二）加強現金流量分析預測、資金流轉過程的控制

企業要將現金流量管理貫穿于生產、管理的各個環節，高度重視資金的支付風險和流動性風險。嚴把現金流量的出入關口，對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理。由于集團公司下屬子、分公司行業、及所處發展階段不同，集團公司決策者要以具體情況實施差別財務策略，提高資金使用效率，增加資金投資收益。

（三）推行全面預算管理，保證資金的有序進行

面對外部經濟形勢復雜多變、企業生產成本壓力不斷加大等嚴峻形勢，我們應切實強化資金管理，科學安排財務收支，持續深化推行全面預算管理。尤其現金流預算要以建立嚴格完善的管理體系為保障。（1）建立全面、完善的年度現金流預算體系。（2）建立完善的月度、季度滾動現金流預算。在年度現金流預算體系下，結合實際和預算完成情況，建立完善的滾動資金預算體系，并根據管理需要和實際情況，對年度預算不合理的部門進行及時調整。（3）加強現金流量分析，建立科學的分析體系。通過分析，總結特點和規律，找出存在的問題，并提出進一步加強資金管理的意見、措施，從而提高資金的使用效益。（4）同時，充分發揮財務公司“結算中心”和“金融服務中心”的作用，逐步加大對各子、分公司的資金歸集力度，優化資金結算流程，輔助子公司對外融資。

三、探索多種監督方式，確保資金的安全、完整

（一）確實實施“會計委派制”

由于子公司成立的原因不同，其管理模式、企業文化，尤其是財務管理模式與集團公司往往有較大的差異。為保障投資者的利益，快速移植集團公司企業文化和管理模式，應當委派認同集團公司企業文化和理念的財務人員，擔任子公司財務負責人，進行財務制度的建立和規范，以及相關人員的財務培訓。

委派的財務人員既對煤炭企業總財務負責，行使所有者會計職能，又對經營者負責，行使企業內部會計職能。委派財務人員在行使所有者會計職能的同時還承擔著內部審計的職能。該項制度的實施，強化了事前、事中的及時監督，同時，確保煤炭企業內統一的財務政策的有效運行，有利于資金管理和運用。

（二）利用內控制度，強化事前預防和事中控制

內部控制是一個貫通事前、事中、事后控制的完整流程，企業應根據各種先進的企業內控模式，結合自身的具體要求和實際情況進行本地化工作，制定適合本企業發展的內部控制制度。在制度執行過程中，把監督關口前移，將更多的精力放到強化事前預防和事中控制，保證煤炭企業各項經營活動都在嚴格的程序下進行。并且根據企業的發展情況和遇到的問題，及時修訂和完善相關的企業規章制度，至少每年對資金管理相關制度進行修訂和更新，核算最佳現金流量，調整貨幣政策，完善資金控制，確保企業的生產經營。

（三）把資金管理的運營成果納入評價標準

在對子、分公司考核指標中，將資金管理列入主要考核指標。將現金流與收入．利潤列為同等重要的考核指標．避免重收入．重利潤．輕現金流的考核指標體系。通過制定存貨周轉率、應收賬款周轉率、銷售的現金回款率、現金利潤．往來款等項具體占用定額等評價指標．對各公司的現金流量情況進行分析和考核．從而避免企業陷入盲目追求擴大規模．投資泛濫的陷阱。

四、結論

資金管理作為一項專業性的管理工作，資金管理模式和制度必須適時的隨著企業的發展不斷的調整，建立和完善資金管理的運行機制和監督機制，創新資金管理的理念、方式、方法，實現優化企業資金結構，拓寬籌資渠道，盤活沉淀資金，提高資金使用效益，促使煤炭企業的財務管理工作邁上新的臺階。從而實現煤炭企業健康、持續、穩定、和諧發展。

參考文獻

［1］丁咚.淺談企業集團資金集中管理，現代商業，2009（18）

作者簡介：王會艷（1981-），女，漢族，晉城市人，中級會計師，本科，研究方向：會計。