家族企業代際傳承困境研究

［摘 要］本文以接班人的視角，對其在代際傳承過程中與個人意愿、企業創始人、其他接班候選人、家族企業員工、外部利益相關者的沖突五個方面內容進行了深入分析，對于促進我國家族企業順利實現代際傳承和企業可持續發展具有重要的理論意義和實踐意義。

［關鍵詞］ 家族企業 代際傳承 接班人

家族企業是世界范圍內普遍存在的組織形式，其在當今社會中具有舉足輕重的地位。我國家族企業大都創立于上世紀80年代，經過30年的發展，原來的創業者已經進入人生暮年，其創辦的企業也到了代際傳承的時候。代際傳承是家族企業面臨的最難應付的挑戰之一。本文從接班人的角度，研究接班人在接班過程中與個人意愿、企業創始人、其他接班候選人、家族企業員工、家族企業利益相關者產生的五種矛盾沖突。

一、代際傳承中接班人的自我掙扎

由于年齡、成長環境、思想觀念等差異，兩代人對某些問題的看法必然有隔閡。Fox(1996)，Neubauer(2003)等采用觀察性質的案例研究方法，閱讀了大量家族企業家文獻并到企業進行訪談之后，得出結論：接班人的接班意愿與興趣對順利實現家族企業代際傳承具有很大影響。但是根據一項針對浙商的調查顯示，僅39%的子女明顯表示愿意繼承家業，23%的子女明確表示“不愿意”，另有38%的子女表示“不清楚”。而且拒絕接班現象在民企接班人中不斷蔓延，尤其在民營經濟發達的溫州、臺州、義烏等地，這讓精明的浙商束手無策。

接班人對接班回報的預期在很大程度上影響到了接班意愿，很多專家在這方面進行了研究。Fox(1996)就曾指出對進入家族企業后回報的預期會影響到接班，比如加入家族企業帶來的工作樂趣、個人滿足感和金錢等回報會對潛在接班人接手企業增加吸引力。在研究大量文獻的基礎上，stavrou（1998）用Q分析法（q-stort ananysis）總結出了影響子女接班意愿的四個因素:家族、企業（商業）、個人、市場。家族因素是指與家族成員、家族價值、家族要求有關的因素。比如，接班人不愿意接班一方面可能是因為父母與子女溝通不暢或者父母經常在家里抱怨公司事務，另一方面可能是因為接班人認為自己不能滿足家族成員的期望或者與家族成員有矛盾。這些矛盾可能產生于家庭關系干預企業的管理的時候和準備過程中家庭成員明爭暗斗的時候等等。個人因素與個人的需求、目標、能力、興趣有關。一些比較外向的接班人之所以愿意繼承家業可能是一旦加盟家族企業，就意味著擁有某種權力，這種權力是一個人在社交群體中地位和影響力的象征。企業因素與企業的運作息息相關。許多接班人不愿像長輩那樣從生產縫紉機、皮鞋開始慢慢積累財富。他們更希望憑借自己的知識和能力，在知識經濟時代使財富飆升。市場因素是指與市場上獲得就業機會直接相關的因素。比如，就業環境的好壞，工資報酬的高低等等，都是影響接班意愿的重要因素。賈生華、竇軍生（2010）通過以在浙江省高校就讀的企業家子女為對象，實證研究了影響企業家子女加盟企業意愿的因素。對數據的處理分析表明，在校的家族企業主子女進入意愿的影響因素主要來自7個方面，即個人目標、工作認知、自我發展需要、自我實現需要、家族責任感、家族企業發展預期和交接意圖認知。可見，這兩個研究成果與上述四因素說具有很強的相似性。

所以，當這份寄托父輩心血與情感的事業與自己的意愿產生沖突時，是否應該出于家族責任擔當起父輩交付的重任，對于接班人來說是一個艱難的抉擇。

二、代際傳承中接班人與創業者的認知不一致

家族企業由創業者一手創辦，所以創業者對家族企業有深厚的感情，對于創業者，參與企業經營，不僅是工作，而且是一種生活方式。企業已成為他們核心認同的一部分，是個人身份的象征。他們把失去企業控制權和退休視為在家族中特權地位的改變和權力基礎的嚴重削弱。而且他們認為只有在自己的統領下，企業才能發展，沒有人能夠替代他們在企業中的作用。

創業者往往都有“惜傳心理”。所謂“惜傳心理”，包括兩方面內容。一方面是父輩對作為家族企業掌門人的這樣一種生活方式的留戀，他們一般會盡可能的延長自己在位時間。另一方面，父輩往往覺得自己不可或缺，擔心子女不會善待自己的心血[2]。根據M-M-F模型主要內容，對領導權接班計劃的評估是由父輩領導者和子輩接班人各自的自我認知以及相互認知所組成，可以分為四條路徑：子輩接班人對父輩的領導者的認知歸類；父輩領導者對子輩接班人的認知歸類；父輩領導人的自我認知歸類；子輩接班人的自我認知歸類[6]。大量文獻研究表明，一旦父輩領導者感到對企業的管理時日不多，他們總是避免制定接班計劃且堅持施加額外的影響，并積極構造措施以拖延本人對新需要的認知以及對死亡的感覺。因此創業者的自我評估通常導致接班過程的各種緊張。與此同時，由于極強的控制欲和過度的自信致使創業者難以認同子女的領導地位，并且可能會認為沒有人是可以信任的，包括子女，更有甚者視子女為敵。由此可見，父輩領導者的自我歸類和父輩領導者對子輩接班人的認知歸類是促使創業者形成“惜傳心理”的主要原因。

據調查，現在家族企業接班人中研究生學歷以上的占17%，本科學歷的占78%。相對有些父輩連小學都沒畢業，接班人的知識更加全面、視野更為廣闊。在父輩極力維護自己在家族企業中的地位時，一些接班人認為自己的知識、實踐已經足夠，需要借助實權來進一步提升自己的能力。但是父輩的“惜傳心理”會極大得挫傷他們的信心和積極性，有些不冷靜的接班人，可能會做出對家族企業不利的事。

三、代際傳承中接班候選人之間的權力爭奪

在中國，家庭與事業往往是一體的。家庭是一切社會關系的核心與完美化身，家族成員依據與核心成員血緣關系的遠近呈現出“差序格局”，即“近者越親，遠者漸疏”。其中“父”與“子”是最親密的血緣關系，相互之間的責任與義務基本上是對等的。正因為如此，父輩一生所積累的財富由其下一代繼承被認為是合理的事情。

所有權的分配是家族企業代際傳承過程中不可避免的，在家族成員眾多的企業中這一點尤為突出。平衡家族內部的利益關系，對家族企業的持續發展具有深遠影響。當企業創始人有多個子女時，所有權和經營(控制)權的分配等問題都會引發候選人之間的矛盾。在長子女繼承的初期，由于長子女很早就與父輩一起創業，在實踐中積累了豐富的工作經驗，可以保證企業經營管理的連續性和穩定性。此時其他子女還沒有顯現出超出長子女的經營管理能力，長子女繼承容易使其他子女信服。雖然長子女繼承減少了企業的不確定性，但它是一項較為武斷的制度，因為它建立在家庭對年齡與性別的價值判斷基礎上。隨著企業的發展和其他子女的成長，如果長子女——繼承人能力不足以應對日益復雜的企業管理，或者創業者有能力超過長子女的其他子女。其他子女很可能對長子女心存嫉妒，最終可能會發起對權力的爭奪，繼而影響企業的發展。說到底家族企業繼承人之間的矛盾是利益矛盾。但是唯一慶幸的是，我國實行計劃生育，現在的家族企業創業者一般只有一個子女，這也避免了出現多位繼承人相互爭奪家族企業控制權的現象。

四、代際傳承中接班人與企業員工的沖突

接班人在進入企業之后，以創業者為中心的老的管理團隊在其經歷與思維方式上與接班人之間常常存在著較大的分歧。因此，在家族企業的世代交替期間，企業員工特別是創業元老與接班人之間的關系經常十分尷尬。創業者將企業的控制權交給下一代，這時對企業內部應得利益的分配權就由創業者轉移到家族下一代接班人手中，接班人是否會給予企業元老更多的應得利益，會影響元老對接班人的滿意度；創業者的經營魅力接班人能否繼承、繼承多少，會影響企業元老對家族企業發展的信心；接班人對企業的發展思路和價值判斷是否與創業元老吻合，會影響企業元老在企業工作的舒適度。另外，家族企業的接班人能否認可企業元老的工作作風、價值觀念也至關重要。在一些接班人的眼中，企業元老往往是仗著與創業者的關系或者在企業創立之初立下功勞而長期霸占企業的某些職位。接班后，接班人會覺得老臣礙手礙腳，甚至有些接班人為了樹立自己的權威，借機拿創業元老開刀，大力培養或扶持自己的管理團隊，這在一定程度上激化了繼承人與創業元老的矛盾。由此可見，創業元老對接班人能力的認可和對自身利益的考慮以及接班人對元老的信任是接班人與元老之間沖突的根源。

五、代際傳承中外部利益相關者對接班人的信任度變化

越來越多的學者強調家族企業成功的秘訣不僅在于單個企業的靈活與內部團結，而更重要的是這些企業主深深根植于當地的人際關系網絡之中，并依賴人際關系網絡這一重要的社會資本形成專業化的企業間合作網絡，從而不斷獲得市場信息和產品技術知識。企業的創業者一般在當地或者在所處行業具有很強的威望，以至于他個人的聲望就直接構成企業形象的一個重要組成部分，他的言行本身就具有廣告效應。

家族企業的外部利益相關者包括客戶、供應商、競爭對手、咨詢機構以及公共研究機構、技術轉移組織、大學等合作伙伴，他們獨立于家族企業，但是和家族企業有著緊密的協作。第一代創業者的興起和發展很大程度上依賴于創業者的個人素質和魅力以及良好的外部關系網絡。在家族企業的創建階段，從企業主的關系網絡半徑和企業組織運營半徑來看，創業者的關系網絡和企業市場多數維持在血緣、姻緣和地緣所限定的環境內。盡管企業競爭環境具有低度不確定性與低度競爭性，但是創業者無論是從企業創建、產品流通還是人員管理、市場開拓都深度依賴于它所具有的親熟性社會資本。面臨第二代繼任的家族企業一般已進入成長期或成熟期。隨著市場信息不對稱性增加、競爭更加劇烈，家族企業需要有與競爭環境和企業成長需求相匹配的企業家社會資本結構。然而，這一時期的家族企業社會網絡相對穩定，在熟悉的“場域”中產生了“慣習”，原有的社會網絡可能不會使企業的社會資本增值，反而會阻礙企業發展。所以，在接班人繼承家業后，其親熟型社會資本雖然對企業的發展發揮著正功能， 但是邊際效用在降低，而潛在的消極作用開始慢慢顯露出來。要克服企業成長的障礙，促進企業快速成長，接班人必須對企業的戰略、運作等做出不同程度的改變。面對合作伙伴管理者的更替，家族企業原來的供應商、合作伙伴等會考慮接班人是否仍會像創業者那樣與自己維持良好的合作伙伴關系。因此接班人上任后，合作伙伴等對企業所有者的信任不可避免的會發生一些變化。信任在經濟學中被定義為一種治理機制，它是指交易對手不利用自己的脆弱性而行使機會主義的信心，能夠為經濟主體的理性選擇提供穩定的預期，降低交易成本。可見高信任度可以為企業降低交易成本。但是，創業者和企業外部利益相關者高信任度是通過長時間的通力合作來贏得的。家族企業的發展，信任是基礎。基礎變了，合作的方式、效果都也會發生或多或少的變化。因此，接班人接班后要取得外部利益相關者的信任還有很長的路要走。

參考文獻:

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