周成建反思:Me&City走了彎路

8月29日，美邦服飾上市三周年，周成建父女擁有的9億股股票將解禁可以上市流通，按照當日美邦服飾每股32.67元的股價折算，周成建父女擁有約290億元人民幣的財富。

完成上市，坐擁財富的上海美特斯邦威服飾股份有限公司董事長周成建卻評價自己變了，他說：“雖然我現在可以動用上百億的資產，但是我比上市前更謹慎，我原來是一個純粹的機會主義者，現在是一個風險意識者。”

MeCitY走了彎路

美邦服飾位于上海康橋東路800號的總部被一條馬路分成南、北兩個部分，雖然有人行天橋連接，南北兩個部分卻表現出某種截然不同的特征。

周成建的辦公室在美邦服飾總部的北區，同時在該區域的還有支撐現今美邦服飾業績的美特斯邦威、Mecity兩個品牌的設計與銷售等部門。

南區則是美邦服飾的創新試驗田，空地上以前種植的是各種蔬菜，現在長出白色花朵的棉花將樓群包圍起來，一座樓是美邦服飾的網購平臺“邦購網”，另一座樓房則陳列著美邦服飾即將推出的鞋類品牌“祺”的新產品。“邦購網”和“祺”都是美邦服飾寄予厚望的新業績增長點，周成建的野心不小，他計劃著，到2020年，“邦購網”的年收入達到1000億元人民幣。

但他的野心被小心翼翼地保護起來，周成建選擇了刻意的低調。作為低調的一個體現，今年8月，周成建第三次拒絕了部下大規模推廣“邦購網”的提議，在此之前，“邦購網”已經運營了約1年的時間，日銷售額最高突破了100萬元，周成建的解釋是在沒有成功之前，先不要大肆聲張，吸取MeCity的教訓。

2008年，美邦服飾在深圳證券交易所上市當天，以《越獄》主角溫特沃什·厄爾·米勒作為代言人的MeCity門店開門迎客，這個品牌的推廣，造勢頗大，也的確在短時間吸引了不少眼球。三年前的周成建確實也為MeCity著迷。他認為自己能夠在快時尚品牌中分到一杯不小的羹，原因在于，在中學生和大學生為主體的消費群中，美特斯邦威品牌已經深入人心，但是在大學畢業后的都市上班族的白領消費群中，跨國快時尚品牌ZARA、HM等風行中國市場，本土服裝品牌罕有作為，美邦服飾了解中國市場，又恰恰擁有快時尚品牌的潛在消費者。

在創立之初，美邦服飾希望MeCity的銷售額在2009年能夠做到20億元，實際上2009年，MeCity的營業收入只有3.5億元；2010年，MeCity的銷售額為6.9億元，均遠遠低于20億的目標值，目前，MeCity仍未盈利，實現MeCity的盈虧平衡，是周成建今年最重要的目標之一。

三年后，周成建穿著MeCity的襯衣出現在媒體的面前，力挺之意溢于言表，但是坦承MeCity走了彎路，根源在于“沒有敬畏，沒有足夠的風險意識”。服裝行業一家上市公司的高管對于類似美邦服飾的品牌延伸分析道：“一個新品牌開一年就賺錢，這是不可能的事，一般都是一年虧，兩年平，三年贏，如果延伸的新品牌與主品牌風格完全不同的時候，尤其如此。”

周成建就此總結道：“從今天來分析MeCity，當時第一不要去大規模開店，第二也不要期望一夜之間成為多少億，也就是說2008年追求一個億到兩個億，2009年三個億到四個億，2010年追求五到六個億，201 1年追求七到八個億，這樣做是比較保險的；但2009年就要做20個億，那這個投入就很大了，事實當時也沒做到，但是成本在那里，收益沒達到，這個問題的根源就是因為沒有足夠的風險意識。”

風險意識者

又是8月，周成建在承認MeCity的失誤之后，又啟動了新品牌“祺”。祺的前身是“祺格”，是一個服裝品牌，2001年注冊，2003年實現了收支平衡，上市前夕，周成建說在專家的建議下，美邦服飾停止了“祺格”的運作，將資源主要投放在美特斯邦威和MeCity兩個主品牌上，對這一舉措，周成建至今感到遺憾，他說：“MeCity的運作沒有征詢專家的意見，導致有些地方盲目創新；但是‘祺格’發展勢頭本來不錯，聽了專家的意見，浪費了一個很好的機會，對專家的意見不能全信，也不能不信。”

在吸取了MeCity的教訓后，周成建定下了運作新品牌“祺”的策略，他說：“我不會像MeCity這樣去做，‘祺’很低調，會很好地遷就市場，這樣就叫做安全，很快就可以掙錢。”周成建所說的遷就市場，從價位上可見一斑，“祺”以板鞋為主，樣品價格中100－300元的較多，與MeCity上市時新品動輒400－500元相比，要親民得多。

周成建對于自己的變化總結道：“從純機會主義者現在變成一個強烈的風險意識者，這是我最近幾年一個很大的變化和習慣。我覺得這樣持續下去會有很好的增長點，有效地發展。”他說，自己和團隊的風險意識越來越強，此前的十幾年間，腦子里缺乏對風險的把控，甚至根本就沒有“風險”二字，但最近的幾年里，他思考風險總是多于思考機會，“做任何一件事情都要通過360度的思考，做任何創新，從創新點來說是很好的機會，但是這個機會捕捉到以后，是否會影響到其他的事情，你都要了解到。”

這種對風險的深入骨子的認識，讓周成建對公司運營的每一個環節進行比以往更為深入的分析，比如，大約在10年前，美邦服飾還主要依靠加盟商開加盟店來實現銷售渠道的擴張，但是當大量加盟商不約而同到美邦服飾總部討價還價談貨品折扣的時候，周成建意識到自己可能會被加盟商綁架，因此不惜以高出加盟店5倍的代價開出自營店，加強對銷售渠道的控制權。做品牌商的同時也做零售商，雖然在變革初期面臨風險，但歸根結底則是對風險的良好把控。