淺析醫(yī)院的全成本核算

［摘 要］作為醫(yī)療市場的獨立主體，醫(yī)院在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革之后，面臨的市場競爭日趨激烈。怎樣加強醫(yī)院的內(nèi)部建設(shè)，走出一條優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的發(fā)展道路，是現(xiàn)代醫(yī)院所必須考慮的問題。因此，改革現(xiàn)行醫(yī)療成本核算方式和經(jīng)營管理模式，推行全成本核算，是醫(yī)院提升財務(wù)管理水平，實現(xiàn)其經(jīng)濟效益與社會效益最大化的必然選擇。本文通過對醫(yī)院全成本核算管理現(xiàn)狀和內(nèi)涵的闡述，分析了醫(yī)院實施全成本核算的具體措施及其實施效果。

［關(guān)鍵詞］醫(yī)院 全成本核算

隨著人們收入和生活水平的提高，對醫(yī)療服務(wù)的需求增加，醫(yī)療市場前景廣闊；但人們收入水平和健康意識的差異逐步增大，對醫(yī)療服務(wù)的差異化和個性化需求增強。特別是我國醫(yī)療市場開放后，醫(yī)院的市場化、差異化和商業(yè)化傾向明顯，給醫(yī)療市場的發(fā)展帶來了機遇與活力，但同時也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。隨之出現(xiàn)了一系列的問題，譬如，醫(yī)院服務(wù)態(tài)度差，看病難、看病貴，個別醫(yī)生職業(yè)道德缺失等，嚴(yán)重影響了醫(yī)療機構(gòu)的健康發(fā)展。為了改善民生、解決醫(yī)療改革中出現(xiàn)的問題，國家采取了大幅下調(diào)藥品價格、嚴(yán)格醫(yī)院收費標(biāo)準(zhǔn)和用藥合理性檢查等措施，來降低醫(yī)療費用。這造成醫(yī)院收入的相對減少，加之近年來工資政策調(diào)整、物價和人力資本成本上漲，醫(yī)院的發(fā)展遇到了的難題。怎樣開源節(jié)流、控制支出，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益呢？筆者認為可以借助全成本核算，通過分析成本、控制成本、堵塞漏洞，來加強醫(yī)院的內(nèi)部管理，促進醫(yī)院的成本節(jié)約，從而提高醫(yī)院財務(wù)管理的水平，增強其市場競爭力。

一、醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀

目前，醫(yī)院成本核算的重點還在于對大型醫(yī)療設(shè)備、藥品和科室承包的核算上，還沒有開展全方位、多層次的全成本核算。很多醫(yī)院開展的成本核算，僅僅是為了滿足獎金核算的需要，而進行的簡單分科收支核算，與全成本核算的要求相去甚遠。同時，預(yù)算管理滯后和成本核算口徑不一致，加大了成本核算的隨意性和主觀性，降低了成本核算的準(zhǔn)確度。現(xiàn)階段，醫(yī)院成本核算不容樂觀，主要基于以下幾個方面的原因：醫(yī)院對成本管理的作用認識不清，全成本核算意識薄弱；高層次的醫(yī)院成本會計制度和醫(yī)療服務(wù)未建立，成本管理機構(gòu)不健全，缺乏專業(yè)人員；醫(yī)院管理者的法人地位未確定，管理者成本核算責(zé)權(quán)利不清，無改革動力。所以說，改變現(xiàn)階段醫(yī)院的成本核算方式和管理模式，全面推行全成本核算，勢在必行。

二、醫(yī)院全成本核算的內(nèi)涵

1. 全成本核算的含義

成本是指可以用貨幣計量和反映的、組織進行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達到其他目的所耗費的全部資源總和。在醫(yī)院的會計核算中，成本既是醫(yī)院活動過程中活勞動和物化勞動的消耗總和，又是產(chǎn)生收入的來源和進行全成本核算的基礎(chǔ)。醫(yī)院的全成本核算，是指醫(yī)院的財務(wù)人員，依據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)活動的特點和管理要求，利用計算機技術(shù)對醫(yī)院一定時期內(nèi)實際發(fā)生的各項成本費用，按照醫(yī)療活動的不同對象、不同階段和不同項目進行完整、系統(tǒng)地記錄、歸集、計算和分配，以計算其總成本和單位成本，進行相關(guān)的賬務(wù)處理和成本控制以及成本考核的全過程。采用全成本核算，可以真實反映一定時期的成本水平，為醫(yī)院的成本管理和運營管理提供決策依據(jù)。

2. 醫(yī)院全成本核算的對象

從核算內(nèi)容上看，全成本核算的對象主要由七大類構(gòu)成，即：勞務(wù)費、公務(wù)費、衛(wèi)生業(yè)務(wù)費、衛(wèi)生材料費、低值易耗品損耗費、修購費和其他費用等。其中，其他費用指的是除前六類之外的費用。從核算的范圍上看，全成本核算包括了醫(yī)院總成本核算，科室成本核算，醫(yī)療業(yè)務(wù)成本核算，標(biāo)準(zhǔn)成本核算，藥品制劑成本核算和藥品銷售成本核算等六個層次。成本核算的不同類別和不同層次，直接影響各期的當(dāng)期成本，造成各期成本分析的不確定，因此，要認準(zhǔn)成本范圍，準(zhǔn)確進行成本分類，為全成本核算奠定良好的基礎(chǔ)。

三、醫(yī)院全成本核算的具體實施措施

1. 強化全成本核算意識，設(shè)立責(zé)任落實機構(gòu)

全成本核算是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到醫(yī)院運轉(zhuǎn)的方方面面，需要管理層和全體員工的廣泛參與。因此，要大力宣傳，讓全成本核算的理念深入人心。針對不同科室的特點開展培訓(xùn)、講解與答疑，讓各級負責(zé)人和職工了解成本核算的內(nèi)容，掌握增收節(jié)支的方法，主動加強成本管理。同時，設(shè)立專門的管理機構(gòu)，將全成本核算落到實處。由院長牽頭，各職能部門負責(zé)人參加，共同組成成本核算管理機構(gòu)，其下設(shè)立經(jīng)管中心，負責(zé)科室全成本核算、獎金分配和物價管理等工作。經(jīng)管中心，由財務(wù)科負責(zé)，各核算科室指定專員進行兼任，以輔助全成本核算。

2. 科學(xué)設(shè)置成本責(zé)任中心，制定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

成本中心的設(shè)置，直接影響著成本分?jǐn)偂w集和核算的真實性與準(zhǔn)確性，如設(shè)置不科學(xué)，就無法真實反映責(zé)任中心成本控制的結(jié)果，難以區(qū)分其經(jīng)濟責(zé)任，使成本核算結(jié)果失去評價價值。因此，為了明確醫(yī)院內(nèi)部各責(zé)任中心的經(jīng)濟責(zé)任，合理進行成本轉(zhuǎn)移和費用分?jǐn)偅t(yī)院應(yīng)制定合理的內(nèi)部服務(wù)轉(zhuǎn)移價格，對物資和勞務(wù)在不同科室、班組之間的流動，進行成本核算與管理。一般而言，制定合理的內(nèi)部服務(wù)轉(zhuǎn)移價格包括兩個方面的工作，一是對輔助科室的內(nèi)部服務(wù)制定合理的價格，二是對不同科室間的收入與成本確定合適的分配比率。

3. 建立有效的績效考核分配制度

首先，規(guī)范第一手原始數(shù)據(jù)的搜集與統(tǒng)計工作，建立科室報表制度，以準(zhǔn)確反映各科室的實際效益和員工績效，為考核奠定良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。其次，制定動態(tài)科學(xué)的定額預(yù)算，為員工績效評價提供依據(jù)；完善績效工資制度，調(diào)動員工節(jié)約成本的積極性。最后，將成本核算、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和科室績效考核三者有機結(jié)合起來，以促進全成本核算的實施，從而在保證醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上，降低成本實現(xiàn)醫(yī)院價值的最大化。

4. 實施資產(chǎn)清查，加強成本核算

醫(yī)院固定資產(chǎn)品種多、數(shù)量多，分布科室分散，且不同科室之間相互拆借、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的活動頻繁，經(jīng)常會出現(xiàn)賬賬不符、賬實不符，甚至資產(chǎn)去向不明的情況，給醫(yī)院固定資產(chǎn)管理和成本核算帶來了不小的挑戰(zhàn)。因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)制定固定資產(chǎn)管理辦法，并在實施固定資產(chǎn)清查的基礎(chǔ)上，建立層級責(zé)任制，讓各科室負責(zé)人簽訂責(zé)任書，將固定資產(chǎn)管理落到實處。同時，依據(jù)醫(yī)院管理和科室成本核算的要求，明確成本核算對象，統(tǒng)一統(tǒng)計與核算口徑，增強成本核算的準(zhǔn)確性。

5. 購置軟硬件設(shè)備，進行網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

全成本核算，需要借助于適用的信息系統(tǒng)，進行網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)。目前，國內(nèi)醫(yī)院全成本核算的軟件品牌眾多，但普遍價格較高，沒有一家是公認權(quán)威和成熟的。因此，醫(yī)院要根據(jù)自身需要，選擇合適的軟件系統(tǒng)，或?qū)υ熊浖M行升級改造，在節(jié)省支出的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)其功能效用的最大化。

四、實施全成本核算的效果

全成本核算，較為客觀地反映了醫(yī)院各種成本產(chǎn)生與形成的過程，充分顯示了各核算單位的成本來源與構(gòu)成情況，為醫(yī)院優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)提供了有效的途徑。其實施效果主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 增強職工的風(fēng)險意識與節(jié)約意識，降低了成本

實施全成本核算后，固定資產(chǎn)的管理責(zé)任落實到各科室，進行資產(chǎn)修購時，加強了資金支出前的分析與論證，有效的防范了資產(chǎn)購置風(fēng)險。同時，各科室加強了本部門的資產(chǎn)管理，做到了資產(chǎn)申請、領(lǐng)用、使用、庫存有記錄和專人負責(zé)、保管。此外，職工節(jié)約意識和成本意識增強，杜絕了科室資源的浪費，使藥品費用和各項支出得到了有效控制，在一定程度上降低了醫(yī)療費用，緩解了看病貴的問題。

2. 增加醫(yī)院收入，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。

全成本核算，明確了成本的構(gòu)成與來源，有利于采取有針對性的措施，節(jié)約成本，減輕患者負擔(dān)，增加醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入。同時，準(zhǔn)確而真實的成本核算，為各科室的績效考核提供了依據(jù)，打破了醫(yī)院整體一刀切的局面，使資源得到了更合理的配置和利用。

3. 全員參與醫(yī)院經(jīng)濟管理，深化醫(yī)院的各項改革

首先，全成本核算把科室利益與科室經(jīng)濟效益掛鉤，促使科室領(lǐng)導(dǎo)和員工自覺的加強經(jīng)濟管理，努力節(jié)約開支，減少人為浪費，提高了科室的經(jīng)營效益。同時，科室效益與員工績效工資掛鉤，讓員工切實體會到成本核算與自己的利益息息相關(guān)，從而主動的參與到成本核算中去，嚴(yán)格的執(zhí)行和監(jiān)督各項成本管理制度。這種層層掛鉤的管理方式，增強了員工的民主管理意識，使其積極主動參與醫(yī)院的經(jīng)濟管理。最后，全成本核算推動了醫(yī)院其他各項改革的深化。為了配合成本核算與管理，一般都需要進行人事制度、分配制度和后勤社會化等方面的改革，這解決了多年來困擾醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的難題。

總之，醫(yī)院全成本核算方法的運用，極大地提高了醫(yī)院的經(jīng)營效益，促進了醫(yī)院由投入驅(qū)動型向效益拉動型轉(zhuǎn)變，使醫(yī)院不斷朝著 “服務(wù)型、效益型、節(jié)約型、和諧型”的方向發(fā)展。

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