快銷時代呼喚企業(yè)“慢文化”

在這個高度信息化的時代，“快銷”早已成為時代的“代名詞”，激烈的競爭迫使企業(yè)無休止地提速，員工也在快節(jié)奏的工作中，加速透支著自己的精力與體力。面對“快文化”帶來的員工積極性降低、離職率增高和醫(yī)療成本激增等問題，企業(yè)不禁要思索：以“績效優(yōu)先”、“結(jié)果導(dǎo)向”為主線的企業(yè)“快文化”是否真的適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要?

打造“劇本型”企業(yè)“慢文化”

企業(yè)文化是一種亞文化，更多粘附于企業(yè)經(jīng)營管理的各項活動中，美國學(xué)者特倫斯和阿倫曾在《企業(yè)文化》一書中將企業(yè)文化定義為“用以規(guī)范在多數(shù)情況下企業(yè)人行為的一個強有力的不成文規(guī)則體系。”

但在企業(yè)經(jīng)營管理的實踐中，大多數(shù)企業(yè)高管仍舊習(xí)慣于以“企業(yè)文化”建設(shè)為借口將企業(yè)的使命、愿景、價值觀強制灌輸于員工的大腦，反而將量化指標考核作為衡量員工的唯一標準，這種以強勢思維為導(dǎo)向的企業(yè)文化，員工必須無條件地認可和服從。

誠然，“壓力管理”會形成自發(fā)的內(nèi)部競爭，雖有利于改善企業(yè)的業(yè)績，但這種“結(jié)果驅(qū)動”的文化訴求必然是一種無休止的內(nèi)耗，甚至可以說是“竭澤而漁”的剝削。福特曾說“我雇傭的是一雙手，怎么后面還站著一個人?”福特的這句名言深刻揭示了工業(yè)化時代企業(yè)加速前進的結(jié)果。但隨著時代的發(fā)展，單一的以績效考核、指標控制的時代即將結(jié)束，工業(yè)化思維造成的消極怠工、精力渙散、離職率居高不下等負面影響也日益凸顯出來。

而筆者提出的企業(yè)“慢文化”，是一種關(guān)注于“過程”的文化回歸。新時代的企業(yè)應(yīng)該在關(guān)注員工效率的同時，更加關(guān)注員工的內(nèi)心體驗，企業(yè)文化更應(yīng)該作為一種感官體驗，在員工疲于工作之余，以一種“慢思維”的方式廣泛滲透到員工的工作和生活當(dāng)中。那么，如何才能在員工和企業(yè)之間建立一種和諧共生的關(guān)系呢?筆者發(fā)現(xiàn)，員工對企業(yè)的忠誠度在很大程度上源于內(nèi)心情感的觸動與歸屬，而非理性的推理及判斷。正如本杰明·富蘭克林曾經(jīng)說過的：“你告訴我，我會忘記；你給我看，我會記住；你讓我參與，我會理解。”

無疑，員工的焦慮、消極、渙散一方面與工作強度有關(guān)，但也與管理層任務(wù)分配不均衡有著密切的聯(lián)系。分析員工對未來認識的不確定性以及擔(dān)心失業(yè)、缺少歸屬感等內(nèi)心焦慮產(chǎn)生的原因，可發(fā)現(xiàn)，很大程度上是由企業(yè)文化不健全造成的。

由此，面對體驗經(jīng)濟、感受經(jīng)濟大潮的襲來，管理者思考的不應(yīng)該是“是不是”的問題，而應(yīng)該是“如何”進行的問題。例如企業(yè)管理者要定期進行從高層到中低層的有關(guān)企業(yè)發(fā)展目標、戰(zhàn)略意圖、績效考評、文化娛樂等方面的交流活動，將員工個人發(fā)展納入到企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工身臨其境，得到一種真實的參與體驗。尤為重要的是，將“過程”概念重新植入企業(yè)管理中，是實現(xiàn)企業(yè)“慢文化”的關(guān)鍵。例如，定期在公司內(nèi)部組織員工開展球類運動、組織員工外出旅游、開展新老員工經(jīng)驗交流活動等等，這些活動的展開有利于在企業(yè)與員工之間建立一座溝通的橋梁，讓管理者聽到員工的“心聲”，及時幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃，最終推動企業(yè)“慢文化”管理的實現(xiàn)。

員工能量管理的“慢文化”路徑

據(jù)英國一家調(diào)查機構(gòu)的研究顯示，英國每年由于心理壓力造成的健康問題所花費的醫(yī)療費用和由于員工缺勤所造成的經(jīng)濟損失占據(jù)了GDP的10％，由此可以想象，由于心理壓力造成員工能量的損失對企業(yè)及社會造成的負擔(dān)是何等沉重。筆者認為，如何通過企業(yè)“慢文化”實現(xiàn)員工的能量管理需要思考以下問題：

首先，共同愿景與個人愿景的結(jié)合。

企業(yè)共同愿景必須構(gòu)筑在個人愿景之上，共同愿景的實現(xiàn)過程同時也涵蓋了個人愿景的實現(xiàn)，因此，企業(yè)要鼓勵員工在形成個人愿景時把企業(yè)共同愿景也包含其中，最終將企業(yè)共同愿景融為員工個人愿景的一部分。彼得圣吉認為：“共同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標，是留在人們心中的一股令人深受感召的力量。”

無疑，一個鼓舞人心的愿景是有生命的，它會讓人們充滿激情，忘掉自我，如果企業(yè)愿景是令人興奮的，且員工們也認為他們的工作是有意義的，那么他們就會甘于在工作中發(fā)揮自己的能量，并深刻感受到為之拼搏的快樂與幸福。

其次是形象共擔(dān)

結(jié)合個人愿景來塑造整體形象是一件十分重要的事情。首先，在塑造企業(yè)共同愿景這一整體形象時，應(yīng)該注意整體形象，必須能夠全方位展示企業(yè)未來的景象，當(dāng)企業(yè)員工分享企業(yè)某部分景象時，其腦海中則會顯現(xiàn)出一副最完整的企業(yè)形象，以及自身在其中應(yīng)該扮演角色的生動畫卷；此外，員工在結(jié)合個人愿景塑造企業(yè)整體形象時，還應(yīng)該把個人愿景分解為若干片段，并從片段中反映企業(yè)的發(fā)展方向、整體利益和長遠目標。

最后是雙向的績效評估。

好的績效評估是一個雙向交流的過程，尤其要將企業(yè)文化理念滲透其中，因此，企業(yè)管理者在收集員工反饋意見的同時，也希望及時傾聽員工對企業(yè)績效和個人發(fā)展目標的看法，讓員工明白績效評估也是企業(yè)給予他的表達自我的機會，并終將對員工個人及企業(yè)發(fā)展具有意義。