DHL:打不起的價格戰

盡管它有著赫赫威名，但在一個江湖里闖蕩了七年，最后還是沒有闖蕩出名堂來——這正是國際快遞巨頭DHL的困惑。難道這個江湖不識英雄只認草莽?

2011年7月2日，中外運敦豪將旗下三家國內快遞公司的全部股權轉讓給了深圳市友和道通實業有限公司。中外運敦豪是由外運發展、DHL(德國敦豪)各出資50％成立的合資公司，而此次股權轉讓，終使得四大國際快遞之一的DHL不得不暫時撤離經營了七年之久的中國國內快遞業務。

“中國優先”戰略

分析DHL商業模式在中國遇到水土不服的原因，業內人士認為，市場定位偏差，行業環境與政策因素的變化，使DHL無法適應市場需求，只能照搬國外解決方案，這是導致其退出國內快遞市場的主要因素。

在DHL與FedEx(美國聯邦快遞)、UPS(美國聯合包裹)以及TNT(荷蘭天地)四大國際快遞中，DHL被稱為“最懂得中國”的國際快遞巨頭，它一直選擇國有的外運發展作為合作伙伴，這也使其早在2004年便率先獲得了外資快遞經營國內快遞業務的牌照，進而可以經營以包裹為主的國內快遞業務。而彼時，其他三大巨頭距離進入覬覦已久的中國快遞市場還遙遙無期。

此后幾年，DHL在中國的業務順風順水，2006年還出臺了一系列“中國優先”政策，足見中國市場在其全球戰略中的重要地位。

2009年，中外運敦豪收購了上海全宜快遞有限公司、北京中外運速遞有限公司和香港金果快遞有限公司三家公司的100％的股權，整合后以“中外運全一”的名稱開始開展國內快遞業務，此后，中外運敦豪計劃在兩年內新建13個轉運中心，將服務范圍從國內的662個城市擴大到800個城市。時任DHL亞太區首席執行官的唐睿德曾自信地表示：“中國消費和居民收入在提高，快遞業務已變得更具吸引力。我們的戰略是成為亞洲和中國規模最大的國內業務參與者。”

陷入價格戰漩渦

然而，目前國內快遞市場早已是一片紅海，3000多家民營快遞企業占據著80％以上的市場份額，民營、國有、外資形成三方鼎立的競爭格局。

有業內人士指出，價格戰是快遞企業生存的唯一利器。而從這個角度看，民營快遞公司的經營靈活性要遠遠超出外資快遞公司。與國內民營快遞公司相比，DHL的成本要高很多。比如，DHL的勞動力成本就遠遠高出民營快遞公司。在DHL，大學本科畢業生入職起薪為月薪3000～4000元；而民營公司中最大的順豐快遞對員工學歷只要求大專，月工資水平在2000元左右。

同時，DHL的體制也不能支持中外運敦豪的飛速發展。中外運敦豪一直想學習國內民營快遞公司用網點來拉動業績的管理經驗，但在“中規中矩”的德式管理束縛下，DHL的投資行為必須得到股東的認可，而快遞行業經常需要在短期內進行大規模投資。這種體制上的滯后和矛盾，最終讓中外運敦豪采取了分步投資的策略，使得“中外運全一”的業務量無法在短時間內大量增加，這也直接導致了公司的虧損。

此外，管理成本和勞動力成本的居高不下，也直接導致了DHL服務價格的高昂。以兩公斤物品為例，從成都快遞到北京，中外運敦豪需兩天時間，價格為135.85元，即便是后來的“中外運全一”，價格也要50元左右，但其他民營快遞公司僅僅需要三天時間，價格也僅為20元。而且，中外運敦豪也無法保證兩天內一定送到——這家公司雖然在世界各國之間有自己的專機穿梭往來，但在中國國內卻只能依托商業航班，看人家的臉色。

根據《2010年快遞市場監管報告》顯示，2010年，中國快遞市場業務量達到23.4億件，同比增長25.9％；收入達到574.6億元，同比增長20％，其中國內快遞業務收入356億元，占比62％。因此，盡管面對很多發展瓶頸，但高速發展的中國快遞市場仍然讓很多外資快遞企業認為值得投入，DHL也不例外。

整合“中外運全一”正充分表明DHL在市場份額面前愿意犧牲利潤，以更適合中國市場的價格來搶占市場。而實際上，不僅是DHL，另一家獲得了國內快遞業務牌照的外資快遞FedEx也在2008年先后數次價格“跳水”，最終與民營快遞的價格持平。通過價格戰，其在中國內地、國際業務量上的比例已經達到5：5，但收入比卻是2：8。

可以說，這是一場比拼耐心的較量，誰能熬到最后，誰就能笑到最后。而一直在高端市場競爭的外資快遞，在國內快遞業務這個低端市場上，即便出現資源優勢錯位，服務定位偏差，也在所不惜。

最后的信心被摧毀

然而，游戲規則的改變摧毀了DHL堅持下去的信心。

根據我國2009年出臺的新《郵政法》規定，外商不得投資經營信件的國內快遞業務，2010年，合資企業又被納入新《郵政法》規定的“外資企業”范圍，這些相關規定使得中外運敦豪及其子公司從此不能在中國繼續經營信件業務，而很多外資公司正是為了文件保密的需要而選擇DHL的服務，這也是“中外運全一”最有競爭力的領域。最終，“中外運全一”因此損失了35％的快遞業務。

截至2010年末，“中外運全一”名下三家公司累計虧損約9923萬元，而到了2011年3月末，上述三家公司合計資產總額約2.17億元，合計負債總額約3.47億元。連續的虧損終于讓中外運敦豪沉不住氣，并開始甩賣股權。在解釋出售股權的原因時，中外運敦豪表示：“鑒于目前國內快遞業務競爭過于激烈，外資快遞公司缺少成本上的優勢。經過一年的摸索經營，中外運敦豪國內快遞業務的虧損沒有改善的跡象。董事會經過綜合考慮，計劃將投資重點和業務拓展重新集中到中國的國際快遞業務方面。”

其實，在中外運敦豪虧損的背后，除了業務量不飽和，還存在管理和文化融合的失敗。

首先，DHL對其收購的民營企業管理失控，造成了成本高企。在收購三家公司后，DHL安排了三位香港籍高管進入“中外運全一”，這三人高達千萬的年薪由合資公司和DHL三七分擔。此舉不僅招致了原來快遞公司上下員工的不滿，還出現了連人帶業務“集體出走另立門戶”的情況。

此外，由于監管不力，快遞業務里最忌諱的“飛單”現象也在“中外運全一”屢禁不絕，甚至形成“飛單”產業鏈——兩地分公司各環節的業務員串通，訂單收入計入私下成立的公司，訂單本身依然利用“中外運全一”來負責傳送，即成本由“中外運全一”承擔，收入卻不知去向。

對于這樣的商業環境和有悖商業道德的行徑，DHL高層管理者目瞪口呆之余，卻又束手無策。

如果說行業環境和政策因素是DHL無法改變的因素，那么無法應對市場需求的調整卻是DHL自身的問題。

漢森世紀供應鏈管理咨詢公司副總經理黃剛認為，在中國快遞市場，電子商務的發展帶動了整體物流體系需求的突飛猛進，所有的電子商務企業，不管是京東商城、當當，還是卓越，都是以自建物流體系為核心，然后選擇性地培養自己的配送體系，而并非完全包給DHL或者EMS這樣的物流公司來合作。這種市場需求的變化，讓DHL等國際知名快遞企業在中國快遞市場找不到合適的市場空間，至少是找不到很大份額的市場空間。

實際上，在作出退出中國快遞業務決策的半年前，DHL曾全力開拓中國某大型制造業整體第三方物流大項目，但由于對中國本土化企業的物流需求存在理解上的偏差，其提供的解決方案與中國企業所需要的個性化、本土化也出現了偏差，最后合作無果而終。

可以說，DHL試圖把國外的解決方案全盤拿到中國來運營，是一種不恰當的選擇，而且在成本、效益和環境約束上，都會面臨很大的挑戰，這也最終導致其因水土不服問題而不得不黯然退出中國市場。