豐田如何構筑隱形競爭壁壘?

豐田憑什么獲得如此巨大的成功?我們應該向豐田學習什么?豐田的成功經驗對中國企業有什么意義?這是豐田在每位中國企業家心中畫上的問號，而這個問號的答案就是豐田生產方式的基石與核心——隱性的“人財機制”。

所謂“人財”，是指人是最大的“財”，要把人當成“財”。人財機制包含兩個要點：一是全員敬畏客戶、追隨客戶之心及滿足客戶需求的天職意志；二是尊重員工，投資員工，釋放和整合全員的知識，為客戶創造、提供價值的組織執行力。簡單而言，人財機制就是將知識轉化為客戶價值和財富的機制，其內核是知識，并具有隱性特點。

人財機制是70年長勝的關鍵

人財機制是豐田70年長勝的核心競爭力，它作為一種隱性的競爭壁壘，讓人望塵莫及。那么，為什么人財機制會如此強大?

首先，出于認知上的偏見，人財機制難以被競爭者覺察。據了解，福特前總裁里德去參觀豐田工廠，豐田前總裁張富士夫對里德說，豐田對你完全開放，你可以去參觀任何一個地方，可以去詢問任何一個問題。參觀結束后，張富士夫問里德，你有什么感想?里德說，沒有看到什么特別的地方。里德很失望，因為沒能看到自己渴望的奇跡。事后，張富士夫把豐田的總經理們召集了起來，他說，今天我們上了一堂非常有價值的課，福特總裁沒有看到我們的獨特競爭力，那就是我們的員工，而我們之所以會成功，是因為我們擁有人性的、智慧的、非常成功的團隊成員!

事實上，這個故事正道出了美國企業幾十年來都學不到豐田的深層原因。一家美國大汽車企業的高管曾坦言，他們經過20年的赴日考察才發現，豐田高效生產系統的背后是人財。豐田人為了降低溝通浪費，避免向人解釋為什么是“人財”而不是“人才”，故意采取“人才”的寫法，這在無形中增加了外界的認知壁壘。包括“Muda”、“Just in Time”等獨具特色的語言，都無法找到對應漢語，這都注定會“蒙蔽”外人，使人無法把握豐田的精髓。

其次，人財機制作為一個復雜的知識體系，內含大量的隱性知識，難以編碼、公開描述、直接供人學習和模仿。如果能夠實現員工之間隱性知識的整合，就可以提升組織價值創造的水平，形成一項顯性知識不可替代的、能夠創造持續競爭力的戰略資源。顯然，豐田做到了這一點，其人力資源高級管理總監松原明雄說：“我堅信，有一種東西叫‘豐田性’，它全靠直覺獲得。我們經常讓有經驗的老員工將這些“豐田直覺”以口傳心授的方法傳遞下去。”同時，豐田的領導者都很強調隱性知識向顯性知識的轉化，豐田前任總裁渡邊捷昭認為，隱性知識在汽車工業中很重要，他說：“我們不停地努力創造專家技術，將人類的隱性知識轉化為說明書，轉化為機器、信息技術和機器人技術。”

最后，即使完全實現了知識的顯化，而其移植又將成為一個艱難的過程。因為，“知道”不等于“做到”，弄清楚“如何做”遠比弄清楚“是什么”難得多。豐田能夠歷來都以一個開放的姿態迎接世界各地的考察學習，就是這個道理。無獨有偶，GE也從不吝惜公開其商業理念，杰克·韋爾奇如是解釋：“通用電氣的機密在于‘How’而不是‘What’。雖然他們知道了我們的商業模型，但卻無法模仿我們的‘How’。”一位得到諸多世界500強企業推崇的管理咨詢專家多弗塞德曼寫了一本書，名字叫做《How時代：方式決定一切》，他在書中指出：“What”容易山寨，“How”卻無從復制，“How”時代必將終結“What”時代，“How”會決定一切!

因此，豐田之所以能夠構筑起強大的競爭壁壘，打敗所有的競爭者，最終成為一個偉大企業的關鍵在于，它構建了一整套隱性的人財機制。而這正是我們需要學習的地方，即如何催生自身獨特的人財機制。

豐田人財機制的四大啟示

啟示一：全力推動知識的生產，使其始終處于螺旋式上升的態勢。

豐田不只是一個汽車生產的基地，更是一個知識生產的基地。豐田有四大創始人哲學：“現地現物”、“人人都能成功”、“客戶第一”和“明天要比今天更好”，它們都是知識生產的助推器。

“現地現物”是知識生產的客觀基礎。知識源于問題，問題源于現地現物。豐田人有強烈的“問題第一”的意識。豐田創始人大野耐一喜歡這樣一句話：“不能頭腦一片空白地來到生產車間，每遇到一個問題要反復問五次為什么。”現地現物還衍生出了一種理念——“渴望試驗”和“行動優先”，這是豐田特色的精髓。試驗與行動對于隱性知識的生成非常重要，主觀的洞察力、直覺和預感等隱性知識，只可能在行動與體驗中生成。

“人人都能成功”是知識生產的主體源泉。知識是人對處理問題的經驗的總結與一般化，豐田把每一位員工推向知識生產的工廠，在豐田，員工不叫“工廠工人”，而叫“知識工人”，這就使得每個人都成為了問題的解決者，成為了知識的來源。

“客戶第一”為知識生產定向。在商業上，需要的是能為客戶解決問題、創造價值的知識。有些知識雖能讓學者專家著迷，但卻與客戶無益，這樣的例子不勝枚舉，比如摩托羅拉的“銥星計劃”。

“明天要比今天更好”則提供了持續的動力源，它經過員工的不斷改善，會使知識處于不斷螺旋式上升的態勢。

由此，豐田構建了一個健康、持續的知識生產機制。

啟示二：在管理的人性假設上，必須相信人的價值是多元化的，每個人都是知識的創造者。

豐田相信，人的價值是多元化的，正如豐田人力資源高級管理總監松原明雄所說：“有些同事可以在某些環境下拿出好的成績，而其他一些人則辦不到，這在所難免。但是，我們相信，在這種情況下不能成功的人也許在其他環境下可以成功。”

《豐田模式2001》闡釋道，“我們認為每個個體都有創造力，都能獨立實現他的個人目標。我們尊重所有團隊成員的價值、能力、思維方式和奮斗的動力。”實際上，也唯有基于這樣的人性假設，企業才會提供無邊界、扁平化的組織結構和自由、平等、民主的文化框架，以及能釋放全員知識的激勵機制。

在豐田與通用聯合經營的工廠中，一位原通用的工人曾這樣說到：“如果沒有豐田，再過100萬年我也不會覺得我的工作富有創造性。豐田教會我們如何解決問題，這就把我們解放出來了。豐田認為我可以讓這個體系變得更好，而這個想法改變了我的人生。突然問，我開始尋找解決問題、改進生產的辦法了，我的辦法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪費，讓操作變得更加完美；突然問，我開始運用我的大腦了。現在我就是專家，我可以創造新的工藝流程。我猜這是一種藝術，這種藝術可以為我找回一些驕傲和尊嚴。”

在豐田看來，每個工人都不是無足輕重的，每個工人都是知識的創造者，都可以發掘出極大的潛力，他們可以全身心地投入工作，讓創新、改善和價值創造成為每一天的工作。

啟示三：收縮資源，讓企業的各種知識在局限中進化和升級。

如果一家企業擁有獨享的資源和權利、不可替代的技術或壟斷的市場地位等因素，那么它打造人財機制的動力顯然不大。知識向來都是在問題叢生的局限中孕生的。創辦“創造技能(TFC)”課程的創造力專家羅伯特·弗里茨曾說，“真正有創造性的人深知，所有創造都是在一定的約束條件下實現的。沒有約束條件就沒有創造。”豐田、沃爾瑪、宜家、美國西南航空等公司核心能力的培育都是如此。所以，技術、能人、生產原料等資源應該、也必須為員工的知識留出空間。

拿能人來說，當一位能人可以解決所有問題的時候，員工的潛力就不可能釋放出來，自然也就不會形成什么人財機制，企業更不可能獲得基業永續的基因。大野耐一曾說過：“如果所有工作都由領導者鋪平道路，這豈不是無法發揮現場工作人員的智慧了嗎”?豐田招聘的員工、尤其是臨時工的文化水平都不高，當企業依賴于素質低的員工時，員工的潛力就會被釋放出來，在這個過程中，普通員工的能力得到提升，進而轉化為人財，同時也形成了打造人財的機制，以及不可模仿和移植的知識結構。

啟示四：將知識管理的坐標定在客戶價值的原點上。

將全員的知識轉化為客戶價值和財富，既是人財機制的起點，也人財機制的目的。財富的不竭源泉是消費者。客戶才是真正的指揮者和培訓師。客戶需要什么，企業就要提供什么，就要具備什么樣的知識和組織執行力。因此，只有經過多樣嘗試、快速試驗，通過市場的磨練和學習，才能形成人財機制。

豐田早在1935年就提出了“客戶第一”的原則。豐田過去70年的成功和金融危機以來的虧損，都印證了這一點。為了追求行業老大的位置，豐田在世界各地大量地建立生產基地、大量招聘員工，這無形中沖擊了豐田的人財機制。所以，豐田章男在就任CEO初期，就對媒體表示，“我的基本思路是回歸到客戶第一的創業原點。”

客戶價值可以說是商業成功的常識，它既是成功的起點，也是失敗的起點。IBM的郭士納、寶潔的雷富禮、蘋果的喬布斯等等，他們對瀕危企業的拯救之路都始于此點。然而，這一點又往往容易被企業忽視，尤其對那些已走向成功的企業來說。

根據韜睿咨詢調查顯示，全球有接近85％的人在工作中沒有發揮自己的全部才能，這是多么大的知識浪費，這也足見人財機制的缺失對企業的影響之大。

我們看到，中國的一流企業已經開始為此行動了。海爾張瑞敏提出了倒三角組織模式，希望讓每一位員工通過為客戶創造價值而體現自身的價值，希望實現德魯克所言的“讓平凡的人做出不平凡的事”的組織目標。華為任正非向全體員工發出了振聾發聵的吶喊：“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”希望重新引爆激情，凝聚智慧，釋放出超人的創造力。而海爾與華為呼喚的，正是人財機制。