淺析國有企業員工績效考核的管理

摘要：國有企業員工績效考核具有自身的特征，而現行的考核體系或多或少還存在一些問題，文章就構建完善的績效考核指標體系，改進現有的考核方法提出了幾點看法。

關鍵詞：員工；績效考核；管理

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2011）20-0064-02

實施員工績效考核是激發員工潛能、調動員工積極性，提升企業效益的有效途徑，更是企業深化制度改革、實現持續發展的重要機制保障。

1績效考核的含義

績效考核是指對員工的工作績效進行考核和評價的過程，它是以特定的結構化的管理制度和工作程序，來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果。通過對員工有關的特性、行為和員工工作結果等實際績效的考核，對員工的績效做出客觀全面的評價。通過績效評價可以知道員工的績效水平，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。

2績效考核中存在的問題

推行績效考核是企業發展的必然要求。而大部分國有企業也根據自身的行業特征、發展階段，并積極的付諸于實踐。但如何真正做到“多勞多得”“獎勤罰懶”，使績效考核公正、公平和公開還存在或多或少的問題：

①素質考核與業績考核混淆不清。目前許多企業的績效考核還是停留在對人的“德、能、勤、績、廉”的考核上。這種將素質考核與業績考核混為一體，重素質考核輕業績考核的考核模式，沒有真正的把員工的完成業績作為考核要素，而只是簡單地從“德、能、勤、績、廉”去考核員工，因沒有明確的量化指標，容易出現“暈輪效應”“近因和首因效應”及“趨中效應”，不能真正反映員工的業績，其結果往往是“老好人”、“拍馬屁者”、“拉幫結派者”的考核分數最高，常常出現留住了庸才，淘汰了人才的情況。

②考核員工績效的標準和方法缺乏科學性、公平性和客觀性。由于員工的工作質量很難用效益和數量來衡量，企業缺乏科學量化的依據，因此在績效考核的方法、指標等方面很難達成共識，員工的收入不能真正體現勞動強度、責任、知識含量及個人貢獻大小對等的原則，員工的貢獻不能得到與之匹配的待遇。目前許多國有企業的管理更多的是靠人際關系而不是靠制度來維持，在績效考核上礙于“面子”“講情面”，對關系戶采取容忍的態度，大大地打擊了其它員工的工作積極性，無法真正體現“多勞多得”、“獎勤罰懶”。

③績效考核結果運用性很差，使得績效考核流于形式。首先，目前大部分企業管理者心目中的考核無非是獎優罰劣，亦即傳統的紅蘿卜加大棒。除了對以“選拔”干部為目的考核較為重視以外，對工作中員工的績效并不重視。在他們看來，考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒有必要聯系。其次，目前許多企業沒有建立一個良好的績效面談機制或者說是考核者和被考核者認為沒有溝通反饋的必要性或者認為考核結果與員工進行溝通太麻煩了等等原因。這就造成了在績效管理過程中，考核者和被考核者沒有進行良好的反饋溝通，僅是為了完成考核而考核。導致很多工作上存在的問題、溝通上存在的問題仍然沒有通過反饋來解決。由于反饋溝通的不足，對績效改進沒有起到較大的作用，更談不上完成績效考核目的，對實現績效改進也就無從談起。再次，目前許多國有企業還是“一支筆”的管理模式，績效考核結果沒有得到真正的應用，沒有和薪酬、晉升和培訓等切實掛鉤，對員工的工作改善、自我提升和晉升加薪等沒有影響或者作用非常微小，因此挫傷了那些長期績效較好員工的積極性，造成有些員工不是把精力放在工作上，不是想要如何干好工作，如何提高工作效益上去，而是把大部分精力花在工作之外的“走關系”、“拍馬屁”上。

3對績效考核存在問題的幾點見解

①明確構建績效考核體系的指導思想?？冃Э己说乃枷刖枋且匀藶楸?，它貫穿于績效考核的始終，讓員工充分參與組織的管理過程，讓員工了解企業的總體戰略規劃，分階段規劃和各自崗位的職責，重視員工的發展，在完成組織目標的同時，實現員工個人價值和職業生涯計劃，使員工和團隊、組織目標一致，確定“雙贏”理念。

②建立嚴格、公正、合理的考核制度。考核是獎懲的依據，獎的不公正、罰的不公平，都會挫傷員工積極性，只有在一個有充分的競爭、公平的待遇和完全的激勵的環境中實施考核制度才能從前提上保證制度的合理性。所以要制定有效措施，盡量排除考核中的感情因素，把考核工作做到實處，真正做到公正、公平。

③績效考核指標制定要科學化、系統化、合理化。績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，也是建立績效考核體系的中心環節。企業在設置績效考核指標時可以以關鍵績效指標（KPI）為主，將員工的工作與公司遠景戰略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效和部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤，對不同崗位制定不同的關鍵績效指標，盡量使考核指標量化；在設置KPI的同時，必須符合SMART原則才能最大限度地調動員工的積極性和主動性，SMART原則即：關鍵考核指標必須是具體的（SPECIFIC），以明確其明確的牽引性；關鍵考核指標必須是可衡量的（MEASURABLE），必須有明確的衡量指標；關鍵考核指標必須是可以達到的（ATTAINABLE），不能用指標的無法達成而使員工產生挫折感，但并不否定其應具挑戰性；關鍵考核指標必須是相關的（RELEVANT），它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系；關鍵考核指標必須是以時間為基礎的（TIME-BASED），即必須有明確的時間要求。

4促進國有企業員工績效考核的保障措施

國有企業員工績效考核體系是一個不斷完善的過程，要推動這種績效考核制度的實施，必須幫助職工樹立績效意識，進一步完善績效考核制度，強化績效考核的后勤保障。

①幫助職工樹立績效考核意識。首先，要通過組織培訓等方式來幫助職工了解績效考核對于提升國有企業績效，提高企業競爭力，提升員工收入水平，幫助員工發展等方面的意義，以此來推動績效考核的實施。其次，要將考核的指標評價的方法與指標進行公開，以便引導職工按照企業的要求積極努力的工作，幫助職工找到努力的方向，從而促進績效考核的實施。

②完善績效考核制度。首先，要建立績效考核指標體系動態調整制度，要根據國有企業發展的趨勢，自身社會責任的變化等來調整考核的指標，從而提高考核的針對性。其次，要動態的調整考核評價的標準，特別是在企業技術更新等現實條件下，必須根據企業生產效率的變化調整考核的參考標準。再次，要不斷完善績效考核結果的運用制度，對于考核成績為優秀的，要給予相應的獎勵，對于考核不合格者，要進行懲罰，以此來提升考核的公正性。

③強化績效考核的后勤保障。首先，要設立專門的員工績效考核評價小組，從組織機構，人才等方面對整個考核工作予以重視，從而保障考核的實施。其次，要在資金方面對員工績效考核予以保障，要根據考核評價結果，按照預先制定的獎勵方案實施獎勵，從而調動員工參與績效考核的積極性。

參考文獻：

[1] 劉慶元，劉寶宏.戰略管理:分析、制定與實施[M].大連:東北 財經大學出版社，2001.

[2] 崔紅.員工績效考核存在的問題及對策探討[J].產業與科 技論壇，2011，(3):222-223.

[3] 李亞靜.以人為本的企業員工績效考核體系的構建[J].企 業研究，2011，(12):41.