諾基亞們為何即將消失

24/7華爾街是一個讓CEO們膽寒的網站，這個著名的“烏鴉嘴”每年都會制作一份即將消失的品牌名單，上了這個名單的品牌大都會如其所料，它曾經準確預言了T-Mobile的消亡，而在今年的名單上，一些著名的品牌如MySpace、諾基亞、薩博等赫然在列。這些品牌曾叱咤一時，曾被無數經營管理者視為偶像，為何時過境遷之后陷入困境？

導致這一結果的根本原因不在品牌，而在于戰略。與其說是品牌的消亡，還不如說是企業的垮掉，因為即便企業陷入困境之后這些品牌被出售，它們依然有著相當的號召力，無論是在知名度上還是在美譽度上，仍舊是全球同行業的翹楚。新經濟時代的到來沒有讓品牌內涵發生改變，舊工業時代的品牌法則也沒有過時，可是，如果不遵循市場規律，就不可避免地陷入發展的瓶頸中。24/7華爾街這份名單給這些巨人敲響了警鐘。在這份名單中，既有因為堅持舊商業模式而將被淘汰的品牌，也有因戰略經常變化而丟掉市場的品牌，更有因不適應經濟形勢變化而衰落的品牌，它們沉淪的理由無外乎兩個：要么是企業肌體里潛伏的致命性疾病突然發作，要么是無法適應外部環境的急速變化，但歸根結底還是企業自身的問題，因為自身的抵抗能力與適應能力是應對日趨復雜經濟環境的關鍵。如果以MySpace、諾基亞、薩博為典型案例解讀它們即將消亡的深層次原因，就會發現它們的共性：堅持舊的商業模式，拒絕變化。事實上，這幾乎是所有品牌即將消亡的主要原因。

舊商業模式

“1美元現象”正在美國傳媒界蔓延，繼去年《新聞周刊》以1美元的價格賣給音響大亨之后，老牌財經雜志《商業周刊》也被標價1美元待售。陷入困境的不僅這兩本老牌雜志，還包括《財富》和《福布斯》。據美國網站AdvertisingAge統計，1999年上半年，三家雜志有6193頁廣告，而到2009年，這一數字縮減到2204頁，廣告頁數下降了64%。廣告減少似乎是其業務下滑的原因，但更深層的原因在于紙質媒體的商業模式在數字時代失去了競爭力。傳媒大亨、新聞集團創辦人默多克曾撰文分析傳統媒體的出路：“主要依靠廣告的舊商業模式已經走進死胡同。這種現實不會改變，即使是在經濟繁榮期。在新的商業模式中，我們將向用戶收取網站新聞的費用?！迸f的商業模式已經失去了往日的榮光，互聯網對傳統報刊的沖擊遠比人們想象得快速、激烈，無論默多克如何努力求新求變，仍舊挽回不了其媒體帝國不斷走下坡路的頹勢。近兩年，焦頭爛額的默多克關閉了旗下諸多報刊，最近的一起是關閉爆發竊聽丑聞的《世界新聞報》。傳統媒體走向衰亡是因為舊商業模式走進了死胡同，可為何默多克投資的社交網站Myspace也遭遇失敗呢？

Myspace是默多克向互聯網轉型的一次重要嘗試。2005年，默多克的新聞集團以5.8億美元收購Myspace之后，其經營狀況每況愈下，每個月有高達100萬美國人離Myspace而去。迫不得已，默多克以3500萬美元的價格賣掉了它?？雌饋?，默多克并購Myspace是為了迎合數字時代而做出的戰略布局，但他并沒有改變固有的思維方式，反而試圖用舊的商業模式運營Mspace。從它與Google簽署3億美元合作協議的那一天開始，就與新的商業模式徹底告別了。盡管Google為Myspace帶來了不菲的廣告收入，但也帶來無數影響體驗的惡俗廣告?；ヂ摼W真正的價值在于用戶，一切犧牲用戶價值的行為都是自殺，尤其是對社交網絡來說，用戶體驗比什么都重要。這個錯誤的舉動遭到了無數用戶反對，然而默多克一意孤行，給了Facebook超越的機會。快速更新的技術、變化莫測的用戶行為加大了社交網站的運營風險，任何一個短視的行為都有可能引發多米諾骨牌效益，就像織圍巾一樣，圍巾可以織得很大，可一旦有人拆開線頭，輕而易舉地就前功盡棄，Myspace的用戶“大逃亡”即是如此。默多克買下了世界上最大的社交網站，但不代表了他擁抱了新的商業模式，他不過是把傳統媒體的那套做法移植到了互聯網上而已。

高科技的迅猛發展讓市場競爭充滿了不確定性，企業的每一步決策都極具風險，對習慣了免費、越來越挑剔的用戶來說，收費是一個敏感詞。默多克剛一收購Myspace就急急忙忙“收費”，破壞了它賴以生存的根基—用戶體驗。在互聯網時代，這才是核心競爭力所在，Facebook、Twitter大獲成功證明了這一點。

拒絕變化

諾基亞的沒落讓人痛心。這個來自芬蘭的手機制造商一向以品質過硬出名，但在移動互聯網加速普及的今天，它的過硬品質并不能成為消費者買單的理由。網上有一個段子是這樣形容諾基亞的：有一天“愛瘋”（iPhone）認識了諾基亞，“愛瘋”說我音質好，諾基亞說我扛摔；“愛瘋”說我游戲好玩、畫面好，諾基亞還是說我扛摔；“愛瘋”說我上網爽，諾基亞仍說我扛摔；“愛瘋”說我觸屏效果好，諾基亞還是那句話：我扛摔；“愛瘋”終于生氣了，把自己摔在了地上，壞了，諾基亞開心地說：壞了吧？我扛摔。

移動互聯網讓手機變成了一個可以擴展無限應用程序的終端，語音品質是否完美，電池是否耐用，在消費者眼中變得不那么重要，豐富的APP應用就像魔盒一樣，牢牢地吸引了他們好奇的目光。在“愛瘋”上，用戶可以像電腦一樣瀏覽網頁，可以玩微博，可以上開心網，甚至能用手機購物，更為關鍵的是蘋果的開放性平臺激活了軟件開發者的激情，軟件開發者能在這個平臺上自由創造應用軟件，上傳APP store供用戶下載，一旦用戶付費，蘋果將和開發者分成。這樣一來，整個商業模式發生了根本性的轉變，過去是以賣硬件賺錢，現在是硬件、軟件都賺錢，而且軟件不用蘋果自己開發。相較于銷售硬件的一次性收入，軟件帶來的收入是源源不斷的，而且幾乎是零成本。這一模式既照顧了消費者需求，又能讓軟件開發者受益，而且讓利潤得到了無限延展，堪稱為完美的“三贏模式”。在這樣的模式面前，老舊的以“賣硬件”為核心的諾基亞模式自然不堪一擊。

移動互聯網技術的飛速發展，形成了蘋果和Google Android兩個陣營，在這兩個陣營之外的手機制造商，看起來就像一個邊緣者。摩托羅亞曾經有過類似諾基亞的遭遇。為了掌握核心技術，摩托羅拉曾推出過智能手機操作系統和應用軟件，但軟件開發者不愿意在它的平臺上浪費精力，最終它摔了跟頭。幸運的是，它及時調整了方向，投向了Android的懷抱，才慢慢有了起色。諾基亞不是摩托羅拉，這個來自北歐的品牌一貫以強硬著稱。它一路上推出過三個版本的手機操作系統：自己開發的塞班系統，與英特爾合作開發的MeeGo，微軟的Windows Phone。諾基亞在技術上的投入超過40億元美元，其中僅在塞班系統上就高達14億美元，但高投入的產品卻令人難以想象的差：塞班系統的編碼量竟然與計算機上的WindowsXP相近，嚴重阻礙了第三方的軟件開發。耗費巨資開發的MeeGo也好不到哪里去，由于只應用在一款手機上，軟件開發者對它毫無興趣。轉投微軟之后，諾基亞不僅沒能收復失地，而且市場份額下滑得更快。兜了一個大圈子，諾基亞束手無策了。

為什么不擁抱Android呢？諾基亞CEO埃洛普的邏輯是：所有Android產品外觀和功能都很相似，如果不能差異化就會引發價格戰，諾基亞很容易成為Android眾多OEM廠商中的一員。說白了，諾基亞拒絕Android的目的就是為了讓自己保持獨立、主動和差異化，但從另一個角度看，這一決定將自己排除在主流陣營之外。開放、共享、多贏是移動互聯網的三個重要特征，諾基亞并不是不明白，它只是不愿意隨大流，讓自己變成沒有特色的大路貨。特立獨行是北歐人典型的性格特征，諾基亞越來越邊緣化，與這樣的企業文化不無關系。另一個北歐品牌薩博陷入低谷，也是如此。

在過去的十年里，平均每賣一輛薩博車要虧5100美元。經多年虧損之后，薩博面臨著被出售的命運。這個有著70多年歷史的瑞典品牌一直以技術過硬著稱，它在汽車安全、節能和環保等領域有過許多創新性發明，比如汽車發動機渦輪增壓技術、發動機直接點火技術等。為何技術過硬的薩博不能被市場接受呢？

還是要回到根本的問題上來：技術過硬不是一個得到消費者認同的充分條件，而是一個必要條件，就像諾基亞“扛摔”一樣。為了應對北歐的冰雪環境，薩博非常注重安全、可靠與節能，這并非壞事，但如果忽視車的美觀與舒適度，就不一定是好事了。比如它每一款車都要在瑞典進行麋鹿躲避、碰撞測試，堅持使用大而沉重的方向盤。這就塑造了一個北歐硬漢形象，然而這一形象讓它定位尷尬：既不是大眾流行車，又不是舒適豪華車，而是一款受到技術迷追捧的小眾車。技術上的苛刻讓它的制造成本居高不下，售價與豪華車接近，但在車的空間與舒適度上卻與豪華轎車有一定的距離。定位的模糊導致了它難以被市場接受，但根本的原因是它過于強調個性而忽視了目標購買者在技術之外的需求。2010年，薩博的全球銷量只有3萬多輛，徹底淪為一個末流品牌。

從諾基亞和薩博的遭遇來看，堅持獨立個性到了一定程度之后，就變成了邊緣化、小眾化。拒絕變化，拒絕為市場而變，就會將自己推向主流市場之外，銷量下滑在所難免。百年品牌可口可樂為了迎合年輕消費者，每年都要根據市場變化對品牌進行相應的調整，諾基亞、薩博如果能像可口可樂一樣積極擁抱新的變化，也許命運不會如此悲慘。

（注：美國財經網站24/7WallSt評出的2012年將消失的十大品牌：諾基亞、Soap Opera Digest娛樂雜志、Myspace、Kellogg's Corn Pops爆米花品牌、索尼愛立信手機、西爾斯超市、美國服飾公司、薩博汽車、索尼影業、AW餐廳）