品牌的健康演進

在理想的狀態下，一以貫之的品牌宣稱能夠最大程度地幫助企業在消費者心目中牢牢占據屬于自己的位置，使之具有業務產品之外的不可替代性。

然而，現實的情況是，企業在發展的過程中，由于種種原因，或是內部自發的改變，或是面對外部環境變化，品牌或多或少會發生變化。這看似為很多尚未制定長期品牌戰略的企業找到了其品牌信息朝令夕改的借口，其實不然，品牌在適當情況下的合理演進并不代表“換個領導人，換個品牌戰略”、“換個廣告公司，換個廣告訴求”這樣的做法，傳承和延續性依然是品牌資產得以有效積累的必要考量。

那么，品牌在何種情況下應該進行調整？管理者在考慮這個問題時，可以從以下四個方面加以分析和評估。

企業業務邊界的改變。很多行業在發展的過程中都會面對競爭模式的巨大變化。以房地產行業為例，最初的競爭只聚焦于住宅領域，競爭的核心是地段、房型、景觀和物業服務，但隨著城市綜合體的興起，很多開發商的身份開始從“物業開發/運營者”轉型成為“城市/區域經營者”，業務舞臺的改變將引入不同類別的語言。如果參照美國市場，開發商更多的做法是把設計、建造、服務等業務進行外包，而自己則通過資本運作在價值鏈的上游打造核心競爭力，這就是另一種完全不同的語言。例如美國著名房地產開發商鐵獅門(TISHMAN SPEYER)，其品牌的核心訴求為“See it first”（洞見先機），意思是能夠看到別人尚未發現的機會和價值，更像是金融家的口吻，而不是我們傳統意義上房地產商的語言。

企業能力、文化的改變。企業在不同時期對其業務環節的側重可能有所不同，假設在制造行業，如果一個原本聚焦于制造環節的企業開始轉向前端的研發，或是后端的售后服務，其品牌展現的形象必然也要相應地轉變。此外，除了能力的遷移，企業文化的改變同樣會影響品牌的走向。這里不得不提的就是領袖文化，尤其是創始人，其個人色彩往往給企業品牌留下很深的烙印。比如史蒂夫·喬布斯與蘋果公司（Apple）、理查德·布蘭森與維珍(Virgin Group)、王石與萬科，他們的名字和企業密不可分，他們的精神已經融入到企業的血液中，即使他們離開，其主導的企業文化仍會延續相當長的一段時期。但如果新的掌舵人有著截然不同的風格，甚至有著變革的強烈意愿，那么企業的精神氣質就會逐漸地發生變化，最終體現在品牌上。

核心目標人群訴求的改變。消費者的需求是日新月異的，但根據短期市場機會不斷調整的是廣告訴求，而不是品牌戰略。我們這里所說的改變絕不是功能屬性層面的簡單變化，而是群體性的、趨勢性的、深層次的訴求變化。再以中國房地產行業舉例，從20世紀80年代的單位分房，到90年代房改之后的首次置業，再到后來的二次以上購房，消費者關注的住房意義在不斷發生變化。曾經有房住、有獨立的空間就是理想的住所，后來人們在買房的時候開始追求更漂亮的外立面、更好的綠化景觀、更完善的物業配套，再后來逐漸地，房子不再是夢想的承載，人們開始回歸房屋的本源價值，更為理性地注重住房的品質。在觀察到消費者需求發生如此深刻的變化之后，一直倡導“理想生活”的萬科在2006年調整了自己的品牌戰略，用“讓建筑贊美生命”這樣一種更加注重住房本源價值的方式體現自己一貫的人文精神，用建筑語言實踐自己對于“人和自然”長期和諧共生的不變追求。此次品牌戰略調整幫助萬科品牌與消費者進行更加切實的溝通，在2010年萬科客戶滿意度調查中，品牌首次超過物業成為客戶選擇萬科的首要考慮。

市場上競爭態勢的改變。評估一個品牌定位好不好的重要標準之一，就在于能否和競爭對手形成清晰的區隔，當競爭態勢發生明顯的改變，比如主要競爭對手的品牌戰略出現了重大調整，或是有大量新的競爭對手進入，使自己品牌的差異化程度顯著減弱，此時可以通過適當的市場研究來評估現有品牌定位被目標人群接受的程度，以及競爭品牌的認知情況，倘若自己的品牌經過持續的傳播積累了相對牢固的認知，并不會在市場上與競爭對手的品牌混淆，那么現有的品牌定位仍然適用，并應該愈加堅持，保護好已有的品牌資產；而如果原本的品牌定位尚未深入人心，競爭對手依靠強勢的傳播完全有機會搶奪你希望占據的品牌認知，此時就要思考和選擇：是堅守陣地，奪回堡壘，還是放棄這場鏖戰，改變策略，再重新上陣。

上述解決的是品牌演進的時機問題，那么在選擇了適當的時機之后，究竟應該如何調整？縱觀國際上的成功品牌，它們往往經歷了數十年，甚至上百年的風風雨雨，在世事變遷之中，它們既能夠通過適當調整，保持品牌與業務以及外部市場的匹配性，又能夠承襲和累積品牌資產，使其品牌的生命力經久不衰。我們不妨從它們的實踐中，探索企業成長過程中品牌健康演進之道。

挖掘自己獨特的基因優勢，盡量保持品牌的內核不變，用外顯特征的調整回應變化。品牌的塑造是由內而外的，最內核的是品牌理念，往外層依次是品牌使命、品牌價值觀、品牌個性。越外層的元素越不穩定，可以相對靈活，及時調整，應對變化；相反，越內核的元素就越固定，通常不會輕易改變。因此，當品牌面對變化的時候，首先應該考慮的是最外層的元素的相應調整，對外呈現出來就是風格、調性、傳播主題等的變化，而要觸及品牌核心的變化則要非常慎重。

偉大的品牌往往能夠在核心層面保持長期的一致性，GE就是一個典型的案例。1868年，還只是一個報務員的愛迪生來到波士頓，同年，他獲得了第一項發明專利權，那是一臺自動記錄投票數的裝置。愛迪生認為這臺裝置會加快國會的工作，受到歡迎。然而，一位國會議員告訴他，他們無意加快議程，有時候慢慢投票是出于政治上的需要。從此以后，愛迪生決定，再也不搞人們不需要的任何發明。于是后來，他點燃了世界上第一盞有實用價值的電燈，還為人類帶來了無線電報、留聲機這些劃時代的重大發明，而這樣的基因也延續到了他所創辦的GE公司中。GE始終將“創新”作為核心，其所宣稱的“創新”不是新奇的發明創造，而是真正致力于解決重大問題，推動世界發展的偉大創新。一百多年來，GE經歷了數任領袖的更替，其中不可不提的當然是創造了一個又一個業績神話的無數職業經理人的偶像—杰克·韋爾奇，不過這位資本市場的寵兒對于GE品牌塑造的貢獻卻乏善可陳，其業務上的成功并不代表品牌的成功。在伊梅爾特接掌帥印之后的2002年，GE曾進行了一次全球性的品牌調查，調查的結果讓GE大跌眼鏡。據悉，被調查者對于GE的第一反應是“這是一個管理一流的公司”—這是基于“全球第一CEO”杰克·韋爾奇個人的明星效應，而對于“GE帶來美好生活”（We Bring Good Things to Life），80％以上的調查者想到的是電風扇、電冰箱、照明電器，還有祖父祖母的房子，“創新”這個核心已經在品牌形象中明顯淡化。于是，冒著可能被扣上“推翻韋爾奇歷史”罪名的風險，伊梅爾特開始重新思考GE品牌的發展方向。2003年，“夢想啟動未來”（ImaginationatWork）成為GE新的全球品牌定位，GE用這句更加激動人心的口號再次向世界昭示了對于“創新”的矢志追求，其品牌的基因也由此煥發新生。當然，GE之所以能夠在經歷了業務版圖的擴張、領袖的更替、傳播語言的改變之后，其品牌內核仍得到傳承，與其先天的獨特優勢密不可分，但同時也正因為GE對于品牌核心的不懈堅持，才最終幫助GE牢牢占據了目標人群心目中關于“推動世界發展的根本創新”的認知，使競爭對手難以超越。

在合理的品牌構架下，對不斷擴張的業務進行品牌化的管理。很多企業在成長的過程中，面對越來越多的業務板塊、越來越豐富的產品線，其操作方式往往簡單粗暴，或者是一股腦兒地統統納入主品牌的范疇，將主品牌的內涵不斷擴大延展，最后包羅萬象，誰也說不清這個品牌是什么；要不然就干脆不去管主品牌，只做對業務有直接作用的產品層面的傳播。比如很多房地產企業，將傳播預算投入到樓盤項目的營銷上，但項目之間的傳播互不相關，資源投入的效率很低，品牌資產沒有得到有效的積累。而成功的品牌通常能夠清晰定義自己的品牌構架：企業到底需要幾個品牌？母品牌和各子品牌／產品品牌之間的關系是什么？各品牌的分工及作用邊界在哪里？這樣的關系將如何轉化為視覺系統、命名體系的表達？

企業在評估某一項業務要和主品牌進行何種程度的關聯，或考慮是否要對該業務進行獨立品牌操作時，可以從多個可能的判斷維度考量：該業務目標群體與主品牌客戶偏好的相似程度，該業務的目標群體對主品牌的偏好程度，該業務與主業務的關聯程度（如資源共享、核心能力相關），現有的市場營銷體系對該業務發展的支撐能力，該業務對主品牌的潛在風險等等。評估時可能需要內、外部研究的支持，Interbrand在為英國巴克萊銀行梳理品牌構架時，就對其所有業務群的顧客進行了大規模的定量研究，研究結果發現巴克萊銀行主品牌對各個業務子品牌都有積極的提升作用，其高端子品牌也對其大眾零售品牌有著積極的驅動作用，因此建議巴克萊銀行采用了單一品牌的品牌構架。

中國很多企業在業務愿景中都有“打造百年品牌”、“建立長青基業”之類的表述，我們也相信未來不少中國企業能夠擁有自己的百年歷史。但在此之前，我們的企業家在品牌戰略的制定上要有深刻的、長遠的考慮，并在企業成長的過程中在適當的時機做出適當的反應，而不是毫無章法、無延續性的顛覆，更不要以“改朝換代”的思維或目的去考量品牌建設的方向，或許這才是基業長青的正確路徑。

（本文作者為Interbrand中國區助理策略顧問，幫助項目團隊為客戶分析和制定長期品牌策略。嚴純婷相信品牌是企業永續發展的重要基礎和核心資產，能夠幫助企業在不斷變化的外部環境中始終保持獨特的競爭優勢。她熱愛品牌工作，享受理性分析和創意激發的完美過程。嚴純婷畢業于上海外國語大學國際經濟法學院，獲得法學、經濟學雙學士學位，曾赴美國哥倫比亞大學商學院交流學習。服務的客戶包括：萬科集團、國泰基金、張江高科、瑞安建業、上海信托、龍光地產、北京現代等）