蘇寧的關鍵選擇

如果說蘇寧迎來了歷史上最好的發展時期，一定不會有人反對，當競爭對手國美因為內亂而焦頭爛額時，這個平素低調而穩健的巨人發力狂奔，取而代之成為中國零售業的冠軍。

有人說，國美打盹讓蘇寧有了稱霸的機會。可是考量蘇寧、國美多年前的發展戰略，就會知道如今的結果其實是歷史的必然。國美近幾年來一直在消化早期快速擴張帶來的惡果，它的艱難處境不過是早期隱患擴散之后的必然顯現。而蘇寧多年來一直都在夯實根基，它的高速增長得益于其一開始就確立下來的內生式增長戰略。2005年，國美開始四處并購、大肆擴張，并向蘇寧的根據地南京發起了猛攻。然而，正是這一年，蘇寧耗資巨大的SAP/ERP系統上線。從此兩者走上了不同的道路，國美贏得了這場長達6年之久的拉鋸戰的前半場，而蘇寧不僅贏得了后半場，也極有可能贏得未來。出現這一戲劇性的結果不能僅僅歸結為不同的發展戰略，更深層次的原因在于蘇寧把握了零售業的本質，而國美一直在規模與利潤的取舍中搖擺不定。

如今蘇寧又一次站在了三岔路口，這一次的對手不僅僅是國美，還包括淘寶、京東等新興渠道。雖然蘇寧已步入穩健發展的軌道，但市場上風云突變，此消彼長，沒有遠慮，必有近憂，面對新的形勢，蘇寧將做出怎樣的改變？為此，《新營銷》記者專訪了蘇寧電器副董事長孫為民、蘇寧電器總裁金明、蘇寧電器運營總部執行總裁范志軍。

孫為民：不僅要賣硬件產品，還要賣解決方案

《新營銷》：你如何看待同行之間的競爭？

孫為民（蘇寧電器副董事長）：競爭是永恒的，對手是相對的，要不斷地創新競爭，超越競爭。所謂的創新競爭，就是要在不同的時期創造一個新的模式。未來10年，我們的競爭不是更少，而是更多，我們有線下競爭，還有線上競爭。我們不僅有家電產品，還有百貨產品，也有軟件、應用增值服務等產品，這樣一下子增加了許多競爭對手，我們在競爭的路上并不孤獨。

《新營銷》：廠商矛盾一直是媒體關注的焦點，蘇寧是如何改善雙方關系的？

孫為民：廠商之間要維持好的關系，僅僅靠態度好是不行的，委曲求全不能增進彼此的關系。廠商合作最根本的問題是利益。零售商是吃百家飯的，平衡所有的利益幾乎是不可能的。有專家說，國內零售企業不是在做零售。其實我們何嘗不想做零售呢？但供應商不給機會，零售商也沒有辦法。我們只有滿足供應商的需要才能生存，否則連產品的基本品類都很難完善。廠商之間利益是根本的，矛盾是永恒的，矛盾隨著零售商為制造商創造的價值的增加而逐漸弱化。因此，廠商關系的關鍵是彼此的專業及能力是否足夠強。為什么零售商的毛利沒有顯著提高？其中一個重要原因是零售商自身的經營能力不夠強。因此，處理廠商關系的關鍵在于兩點：一是回歸零售的本質；二是提升自身的經營能力。

《新營銷》：你如何看待電子商務行業出現的惡性競爭？

孫為民：雖然這個行業的方向是明確的，但真正能夠做到沉下來的企業不多。現在許多電子商務企業的心態很浮躁，過分追求速度而忽視了消費體驗，長期下去肯定會出事。為什么我們會對電子商務有信心，是因為我們一直在做服務，將消費體驗放在第一位。

《新營銷》：蘇寧如何解決線上和線下沖突？

孫為民：一提起線上、線下的關系，大家就會聯想到左手搏右手。為什么蘇寧的線上、線下價格不一樣？不是因為成本，而是因為定價規則。行業的定價規則是由供應商掌握的，不同地區、不同時間、不同店面有不同的定價。我們在實體店明碼標價、實價銷售遇到的阻力非常大，但網上產品面對的是全世界消費者，所以一定要按照統一的價格銷售，沒辦法討價還價。因此，我們更希望通過電子商務統一的界面，制定統一的價格促進行業規則的轉變，促進供應商全國統一定價，別今天一個價，明天一個價，后天搞促銷又是一個價。這一規則的轉變僅靠店面是很難完成的，還得依靠網絡。為什么我們要線上、線下同時發力，做到最終線上、線下統一，就是這個原因。

《新營銷》：蘇寧未來的概念店，在店面展示上淡化了品牌色彩，更注重品類的屬性。這種變化是否會對供應商造成負面影響？

孫為民：我們的概念店有兩類，一類叫品牌展示店，一類叫品類展示店。這兩類店到底哪種好，不是由供應商決定，也不是由蘇寧決定，而是消費者決定的。我個人認為這兩種模式都不錯，但所有的消費者在購物時，更多地關注產品，其次才是品牌。比如蘋果在上個世紀80年代初就推出蘋果電腦了，但一直沒有起色，直到iPhone面世之后才快速發展起來。從這個意義說，是iPhone成就了蘋果品牌。

《新營銷》：蘇寧在國際化的道路上遭遇到了哪些困難？

孫為民：我們對海外市場并不陌生。我們有三個優勢：第一個是資源優勢，我們一直在整合全球性的產品資源，其中包括一些國外的產品資源；第二個是資本優勢，在如今的資本市場上，我們能跟全球性的大企業相提并論了，能跟全球性的競爭對手進行抗衡了；第三個是管理優勢，我們建立的管理模式，能讓我們走到世界各地，都能夠在統一的平臺下進行專業化的管理。這是我們能夠走出去的信心。其實，國內市場和國際市場是一體化的。國內是我們的主戰場，海外市場只不過占了我們15%的目標，為什么定這樣不太激進的目標呢？主要是因為海外市場的效率并不是很理想，另一個原因是國際化人才還比較稀缺，國際化人才已成為中國所有零售企業的一塊短板。

《新營銷》：蘇寧未來的信息化目標是什么？

孫為民：過去我們講信息化，更多的是指通過電腦、網絡將業務流程進行固化，雖然許多企業都在實施信息化，但如何在信息化的基礎上進一步升華和挖掘？

蘇寧的信息化是沿著三個目標做：

第一要提升運算能力，把歷史存貯的海量數據用起來。顧客的信息、交易記錄等數據就像礦產一樣，要不斷開采。信息化不僅僅要存貯數據，還要讓數據動起來。當數據不斷運算的時候，系統會有很大的壓力，過去只要有一個數據中心就行了，現在要建立多個數據運算、存貯中心。

第二是過去的信息系統，更多是僅限于流程上的運用，但我們希望它不僅僅解決流程的問題，還要將供應商、員工、消費者等所有環節都打通，從過去的消滅內部信息孤島，變為消滅行業信息孤島。

第三是過去的信息化基于傳統的零售企業而設計，未來蘇寧不僅是零售企業、互聯網企業，而且是高科技企業。現在賣場里的銷售方式無外乎幾種，要么是打折，要么是套餐優惠，要么是抽獎。隨著智能家居產品的普及，銷售方式將發生徹底的改變。智能家居是將硬件、軟件系統集成一起、能實現智能控制的新型產品。為了讓消費者的體驗更加豐富，我們不僅要賣硬件產品，還要賣解決方案。未來的信息化必須適應這一新的趨勢。

金明：蘇寧要有超前提供商品的能力

《新營銷》：未來蘇寧如何開拓三、四級市場？

金明（蘇寧電器總裁）：三、四級市場是我們未來10年發展的重要目標。前10年，蘇寧一直在發展一、二級城市市場，2006年最高峰的時候，我們一天就開了50多家店。經過日積月累，蘇寧的開店數已位居第一名。之所以過去沒有大力開拓三、四級市場，主要是因為我們的戰略重心放在一、二級市場，另一個原因是物流供應能力跟不上。

目前我們在三、四級市場有350家店，對這一市場的開發有嚴格的要求：一是能不能將一、二級市場的資源帶到這個市場，二是這個市場離DC倉庫有多遠。目前，蘇寧已在全國建立了92個DC倉庫，這些倉庫能輻射除西藏、內蒙古等少數幾個區域外的近2/3的國土面積，基本上能做到今天下訂單、隔天即可將商品送到。這讓蘇寧有了高速擴張的基礎。

《新營銷》：在向下擴張的過程中，蘇寧遇到的最大問題是什么？

金明：一、二級市場的社區以及一些鄉鎮地區的賣場，我們稱之為“鄰里店”。由于我們的物流體系還沒有完全覆蓋全國，因此在向這個市場滲透的過程中，會有一定的局限性。但隨著物流體系不斷完善，“鄰里店”的拓展速度會進一步提高。在開店的過程中，我們要增強自己的經營能力，逐步向自營轉型。

《新營銷》：在進入三、四級市場時，蘇寧選擇什么樣的品牌作為合作伙伴？

金明：其實，每個品牌各有千秋，一些中小品牌的產品不一定比一些大品牌差，對它們來說，蘇寧是拓展三、四級市場的最好選擇，因為蘇寧不僅能幫助它們拓展渠道，而且還幫助它們樹立了品牌。從消費者的角度來說，蘇寧進入這些市場，不僅能規范一些市場上的不良行為，而且會增強當地消費者的品牌意識。這是一個三贏的選擇。

《新營銷》：2020年，蘇寧自主產品的銷售額將占到總銷售額的30%。實現這一目標的路徑是什么？

金明：我們希望經過10年左右的發展，自主產品占比能達到20%~30%，其中自有品牌占比5%~10%，定制產品占比15%左右。自主產品由幾部分組成：一是自有品牌，二是OEM產品，三是由蘇寧單一渠道代理的產品，四是蘇寧單獨包銷的差異化產品。我們會通過高效的消費者響應系統，與供應商共同預測、共同規劃產品，以滿足消費者個性化的需求。是否是自主產品并不重要，重要的是我們要有超前提供商品的能力，它事關企業未來的競爭力。蘇寧決不涉足制造。

《新營銷》：服務是蘇寧唯一的產品，服務未來將占多大的比重？

金明：“服務是蘇寧唯一的產品”是董事長在創業時提出來的，發展至今，已成為蘇寧的經營理念。蘇寧的產品都是圍繞服務來做的，無論是有形的產品還是無形的產品，皆是如此。隨著高科技的不斷發展，產品的形態將發生重大變化，未來服務類產品的比重將會越來越高。

《新營銷》：對香港市場的開發，除了收購之外，是否有其他的拓展方式？

金明：去年我們與鐳射公司合作在香港開了20多家店。就目前來看，在香港的業務發展符合蘇寧的預期。到今年年底，我們在香港的銷售會超過20億港幣，2013年我們力爭做到市場份額第一。在香港，我們主要以租賃開店為主，如果有一些性價比高的店鋪，我們會考慮收購。香港是我們未來進入東南亞的橋頭堡，同時，這個市場的國際化程度很高，能夠幫我們尋找和培育國際化人才。

《新營銷》：據了解，許多超市的家電銷售面積越來越大，這是否意味著其市場占有率越來越高？

金明：一些超市的家電銷售面積越來越大，一個很重要的原因是家電市場在高速發展，尤其是手機、數碼產品市場增長很快。超市擴大經營家電產品的面積，不表示它在家電零售業中的市場份額變大了。超市有經營能力、供應能力和市場認知能力，也有自己的消費群體，但社會是有分工的，只有把綜合服務能力做到最強，才能獲得更大的發展。我們不僅提供產品，而且還提供解決方案和令人滿意的體驗，這些才是最有生命力的。

范志軍：“二房東”商業模式必須突破

《新營銷》：蘇寧成立運營總部，是不是為了增強自主經營能力？

范志軍（蘇寧電器運營總部執行總裁）：中國改革開放30年，商業有了非常大的發展，商品越來越豐富，但是中國的商業模式實際上沒有太大的進步。過去，商業還不是很發達的時候，基本上是自主經營、自主銷售。隨著近十幾年的發展，中國商業發展很快，但仍舊采用百貨商場這樣的商業模式，我們稱之為“二房東”，這一模式單純地靠場地的租金來維持商業的運轉。實際上，這樣的商業模式對整個中國的發展起到了非常不好的作用。之所以我們一直強調自主經營，就是希望能有自己的模式、有自己的銷售權利、有自己的促銷員，改變百貨商場式的業態。

從2009年開始，蘇寧就提出了營銷變革，目的是為了增強自主經營的能力，促進家電行業的專業化分工。運營總部的成立是蘇寧下一個10年規劃中的一個重要舉措。