3.0時代的營銷代理

數字化時代的營銷趨勢

以往，營銷者的做法是，選擇一家創(chuàng)意機構為其創(chuàng)造一個時長30秒的廣告，同時發(fā)起平面媒體廣告運動。但是在數字化時代，營銷者面臨更多的營銷渠道，這就給整合營銷帶來了更大的挑戰(zhàn)。

現在，能夠帶來很好廣告效果的策略可能是開展有大眾基礎的活動或視頻宣傳，它們產生的效果可能比電視廣告好。整合營銷機構GyroHSR發(fā)布了一份調查報告，針對50名頂尖營銷者進行深度采訪，根據調查得出的結論是：傳統(tǒng)的營銷機構要進行轉變。

調查報告同時指出，代理機構新的盈利模式的出現，以及營銷者通過新媒體途徑進行宣傳的手段越來越重要。

GyroHSR首席運營官理查德·佩里（Richard Perry）說，媒體格局正在發(fā)生變化，這就意味著代理機構必須重新思考自己的服務方式。營銷者需要代理機構保持“持續(xù)在線狀態(tài)”，從而向營銷者證明消費者至始至終都是通過各種渠道和媒體與企業(yè)聯系在一起的。

“代理機構必須明白，品牌必須‘持續(xù)在線’。”佩里說，“如果在半夜有事情發(fā)生，然而直到第二天代理機構都沒有采取任何應對措施，那么在現在的市場環(huán)境中，任何事情都可能發(fā)生。”

多數人的想法是，營銷者不僅需要一個自己的代理機構以便持續(xù)地執(zhí)行戰(zhàn)略，同時，他們也被那些提供全方位服務的網絡機構所吸引，希望通過網絡機構傳播自己的信息。佩里說：“從這個意義上講，網絡機構能讓企業(yè)處于一種較強的宣傳地位，因為相比之下，傳統(tǒng)的營銷機構可能缺少相應的配套設施。”

尤其是在過去的兩年里，傳統(tǒng)的營銷機構和網絡機構之間的競爭更加激烈。在傳統(tǒng)的營銷機構中出現了一種新的分支，試圖通過新的做法贏得客戶，因為他們確信，必須通過一種新的合作方式才能應對數字化時代的挑戰(zhàn)，滿足企業(yè)的需要。

然而，什么樣的代理機構才能最好地處理與新媒體之間的關系呢？營銷者在這個問題上出現了意見分歧。谷歌英國銷售總監(jiān)馬克·豪（Mark Howe）說，數字化專業(yè)技能的發(fā)展讓人們稍微傾向于選擇網絡機構。馬克認為大型的網絡機構一開始不太適應數字化營銷，但現在已經能夠把握企業(yè)的“純粹數字化運動”。

但漢堡王（Burger King）前營銷副總裁大衛(wèi)·基斯利思基（David Kisilevsky）有不同的看法，他認為許多網絡機構只是把“數字化”視為一種可供選擇的輔助配置，而不是把“數字化”作為核心服務的必需配置。

數字化時代的到來也讓營銷者對全方位服務機構產生了依賴心理。營銷者希望代理機構提供一站式服務，擁有專業(yè)技能，把有創(chuàng)意的想法通過有效的渠道進行傳播。英國零售商博姿集團（Boots）營銷執(zhí)行總監(jiān)伊麗莎白·費根（Elizabeth Fagan）說：“市場正在向全方位服務的方向發(fā)展，那些卓越的代理機構都擁有優(yōu)秀的策劃師。因此，客戶在選擇代理機構時，首先考慮的是自己企業(yè)的具體情況，然后考察誰能夠勝任營銷工作，誰能幫助企業(yè)通過各種渠道組合開展創(chuàng)意性的傳播工作。”

但佩里認為，傳統(tǒng)的營銷機構仍舊扮演著自己的角色。此前GyroHSR針對代理機構的影響力，在營銷者中進行了一次調查，結果表明，雖然現在網絡機構擁有較大的規(guī)模，也能夠幫助企業(yè)取得較好的營銷效益，但有56%的受訪者認為對于客戶的反應和對市場的積極影響而言，傳統(tǒng)營銷機構仍然是功不可沒的。“對于傳統(tǒng)的營銷機構來說還有機會，他們可以更聚焦企業(yè)的創(chuàng)意，更注重以客戶為中心，提升創(chuàng)意、創(chuàng)新和技術意識。”佩里說，“最關鍵的是必須有自己的獨特之處。”

支付模式

市場調查表明，營銷者希望客戶與代理機構形成一種新的支付模式。GyroHSR的調查數據顯示，90%的營銷者認為，如果客戶和代理機構采用的支付模式是“根據業(yè)績付費”，那么代理機構就會對客戶的商業(yè)項目更負責任。

而關于“代理機構的報酬應該只是基于其工作時間和投放量”，對此觀點有55%的營銷者表示反對。這意味著純粹的聘用模式可能會被營銷者摒棄，取而代之的是業(yè)績聘用模式。

基于業(yè)績付費的模式將逐漸流行起來，按照佩里的說法，客戶可以基于自己企業(yè)的發(fā)展目標選擇特定的、擁有相應能力的代理機構。代理的成效可以通過各種方式衡量，譬如網站的訪問者數量、產品的銷量、品牌知名度的提升等等。“如果我打算花掉客戶的10萬英磅營銷預算，那么我必須和客戶同甘共苦，共同承擔責任。”佩里說。

然而，采用業(yè)績付費模式將帶來業(yè)績衡量的難題。維珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic）全球廣告和傳播業(yè)務主管布雷達·布貝爾（Breda Bubear）說：“我們希望采用更有成效的‘業(yè)績付費’模式，但是這種模式卻并不總是公平的。譬如，維珍25周年紀念日電視廣告運動，目的不在于爭取盡可能多的觀眾，我們在乎的不是觀眾數量，而是針對‘懷舊’趨勢，希望我們的品牌信息能夠影響那些在20世紀80年代成長起來的企業(yè)決策者。”

布貝爾認為，要將新的支付模式正確地執(zhí)行到位的確有點棘手。因此有人提議，可以根據不同的項目采用不同的支付模式，甚至針對同一個項目就不同的代理機構采用不同的支付模式。

對此，營銷傳播顧問協會（Marketing Communication Consultants Association）總經理斯科特·諾克斯（Scott Knox）說：“針對不同的代理機構建立差異化的支付模式是沒有錯的，但是那些對于沒有標明屬于支付范圍的工作，別指望所有人都能盡全力完成。聘用制和根據業(yè)績付費可以用于高端的代理機構，這些代理機構和品牌客戶之間的合作十分緊密，有更強的洞察力和執(zhí)行力。”此外，諾克斯指出：“或許企業(yè)之前已經談定了盈利分成，也有過相似的執(zhí)行案例，但是仍有風險，因為很多品牌企業(yè)的規(guī)模比與其合作的代理機構要大。有時企業(yè)選擇了一些較小的代理機構，以便嘗試一些更前沿的營銷理念，但是代理機構卻無法對營銷結果承擔責任。”

調查結果表明，營銷者希望與其合作的代理機構有自己的戰(zhàn)略目標，而不是一門心思專注于自己的營銷策略和收入。這就意味著如果客戶有需求，代理機構必須把自己的想法傳達給客戶。“只有把自己的所有想法告訴客戶，客戶才能協助代理機構更好地開展工作。”佩里說。

而GyroHSR認為，關于創(chuàng)意內容，必須具體考慮不同的消費人群，以及新穎、不斷變化的媒體投入模式。客戶越來越不喜歡把大筆金錢花在一個虛有其表的30秒電視廣告上，他們對多樣化的創(chuàng)意傳播方式更感興趣，以更低的成本，通過多種傳播渠道和病毒式營銷覆蓋更多的消費者。

營銷者的選擇原則

營銷者面對傳統(tǒng)的營銷機構和網絡機構時往往難以抉擇，他們的內心告訴他們要選擇前者，因為前者有著獨特的創(chuàng)意能力，但是他們的頭腦卻告訴他們，大型網絡機構能夠給他們帶來規(guī)模化的傳播效應，或許還有前者所不具有的成本節(jié)省效益。

盡管成本效益和規(guī)模效應可能影響營銷者的選擇，但仍然有另一種情況能打動營銷者，即傳統(tǒng)的營銷機構為企業(yè)提供令人驚嘆的一站式解決方案并承諾提供專業(yè)服務。無論如何，事實上，傳統(tǒng)的營銷機構和網絡機構都在抗爭，希望找到一種方法讓自己在競爭中處于優(yōu)勢地位。

一些較小的代理機構為自己冠上“細分市場之王”的稱號。譬如專門從事市場開拓的營銷公司Dubit，針對青年群體進行營銷；而調查機構2CV最近設立了一個分支機構Bloke，專門針對30~50歲的男性人群進行營銷。

有些代理機構則為企業(yè)提供了另外一種支付模式。The Help Agency今年就采用了新的支付模式和第三方進行合作，它將自己年盈利的50%交給第三方，具體的分配和第三方工作量的大小相關。

該機構有三個共同創(chuàng)始人迪恩·霍奇（Dean Hodgetts）、安迪·韋克菲爾德（Andy Wakefield）和曾是聯合利華營銷業(yè)務負責人的休·丹尼斯（Hugh Dennis），他們確信采用這種新的支付模式能夠對合作伙伴起到激勵作用，能讓工作效益更高。

這不是宣傳的伎倆，霍奇堅決認為：“這種做法對我們起到了激勵的作用，讓我們找到更有效的途徑，同時這也是衡量工作成果的一種很有效的方式。”霍奇說，作為較大的傳統(tǒng)代理機構，其業(yè)務側重于“針對大型慈善組織，發(fā)起姿態(tài)鮮明、出其不意、令人印象深刻的營銷運動，而在此之前這些業(yè)務還不太受人重視”。

丹尼斯說：“一些慈善組織從沒有將自己當做一個品牌進行營銷，它們需要第三方的幫助，從而發(fā)起更有效的捐贈運動。這些慈善組織要有自己的營銷策略和募捐渠道，而不僅僅是通過街頭募捐獲取資金。”

松散式的咨詢服務代理模式

創(chuàng)意機構Guided Collective的創(chuàng)始人是薩姆·里德（Sam Reid），他之前曾擔任知名廣告公司Mother和布朗兄弟哈里曼公司(BBH)的顧問。里德確信新的模式正在形成，因為傳統(tǒng)的代理模式已經過時，和市場的聯系不像以往那樣緊密了。他認為：“傳統(tǒng)的代理模式設置了許多障礙，導致執(zhí)行不及時、低效，這種做法在多媒體渠道并存的市場上是很不利的。以前只有3種渠道，而現在大約有20種，因此企業(yè)合作的模式必須改變。”摒棄一些不必要的程序是確保企業(yè)有效整合營銷資源的關鍵。

里德開發(fā)了一種新的合作模式，他認為這種合作模式更加有效，更能節(jié)省客戶的成本。里德在他的公司內部確立了數字化的核心地位，同時輔之以一個由200位獨立咨詢師組成的策劃團隊—基于某個項目，對咨詢師采用“向誰咨詢則對誰支付費用”的合作模式。這些咨詢師各有專長，譬如創(chuàng)意、音樂創(chuàng)作、設計、時尚、文案和公關等，他們都有各自的工作，但是一旦和里德簽署合作協議，雙方就會針對某個項目簽訂一個不對外披露的協議。

里德說，這種合作模式意味著客戶不必為不需要的服務支付費用，可以根據自己的需要，選擇最好的咨詢服務。

對于Guided Collective模式是否有發(fā)展前景，里德說，這種模式能從更深的層次發(fā)展客戶與代理機構的關系。他確信這種模式能夠在客戶和代理機構之間建立一種更加坦率、更加真誠的合作關系。

這種協作模式也受到廣告機構The Next Door的青睞，它聯合了5家機構共同為客戶提供不同的、配套的服務，業(yè)務涉及社會化媒體、技術支持、廣告制作、公關等。

The Next Door宣稱，這種協作模式讓全球性營銷成為可能，同時還可以提高合作伙伴的投入產出比。該機構總負責人基隆·莫納漢（Kieron Monahan）認為這種做法有利于企業(yè)排除執(zhí)行工作的障礙。他說：“之前我們一直有很大的挫敗感，因為企業(yè)有了好的想法之后，必須聯系許多代理機構，而企業(yè)又有自己的利潤和損益計算方式，這樣代理機構便會在不同的原則下執(zhí)行任務。而現在的做法可以讓合作機構參與到創(chuàng)意過程中，然后根據自己的原則通過執(zhí)行創(chuàng)意取得更大的成效。”

這種協作關系發(fā)揮了重要的作用，莫納漢說，因為參與的代理機構是經過挑選的，彼此協同互補。譬如，在這種協作關系中，沒有另一個創(chuàng)意和策劃強手，因為這一點正是The Next Door的強項。譬如，在Guided Collective的例子中，只要某位咨詢師的專業(yè)技能能最好地滿足客戶的需求，那么就會被邀請建立合作關系。

但是全球性的網絡機構不會靜觀其變，眼睜睜地等待Boutiques機構研究出新的戰(zhàn)略來和他們搶生意。一些大的網絡機構針對特定的細分人群設立了分支機構，譬如WPP旗下的奧美廣告（Ogilvy Mather）的奧美努爾（Ogilvy Noor）分部，該機構專攻的領域是穆斯林品牌和營銷。

美國第二大廣告機構Network Interpublic Group宣稱新技術的應用讓自己更有“時代性”、“傳統(tǒng)性”。該代理機構旗下有一個麥肯光明廣告公司（McCann Worldgroup），該公司開發(fā)了一個線上“中立網絡”，對公司在全球各地的2萬名員工的專業(yè)技能和特長進行分析，對客戶需求和相關的專業(yè)人才、機構進行匹配。

麥肯光明廣告公司的部門總裁布雷特·高斯帕（Brett Gosper）說，新技術的應用讓網絡機構擁有競爭優(yōu)勢。“我們之前從沒有像現在這樣深入運用網絡技術，這讓我們和同行相比有了很大的競爭優(yōu)勢，因為這意味著我們能在全球范圍內更好地為客戶找到更有趣、多樣化的創(chuàng)意。”布雷特說。

不管是哪一種模式，如果傳統(tǒng)的營銷機構和網絡機構都能讓自己的服務更有成效，那么就能為自己和客戶帶來雙贏的解決方案。至于到底選擇哪種模式，要根據代理機構的特長，而不能只是通過規(guī)模或價值做出判斷。