集團(tuán)公司資金集中管理問題探討

摘要：為落實集團(tuán)公司管控力，提高資金使用效率，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，必須強(qiáng)化集團(tuán)公司資金集中管理。本文分析了資金集中管理的作用以及目前我國集團(tuán)公司在資金集中管理方面較多存在的問題，在此基礎(chǔ)上提出了完善集團(tuán)公司資金集中管理的幾點(diǎn)對策。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司資金集中管理

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，是企業(yè)賴以生存、發(fā)展的最基本的要素。資金管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理活動的中心，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營狀況和市場競爭能力。集團(tuán)公司點(diǎn)多線長，給公司的財務(wù)管理帶來了一定的難度，為了發(fā)揮集團(tuán)公司的規(guī)模優(yōu)勢，達(dá)到資金管理整體效益最大化的目標(biāo)，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)把如何加強(qiáng)資金集中管理，提高資金集中管理水平，作為集團(tuán)公司財務(wù)管理的重要任務(wù)。

1 集團(tuán)公司資金集中管理的作用

1.1 內(nèi)部監(jiān)控 集團(tuán)公司下屬單位較多，組織層次復(fù)雜，如何確保其經(jīng)營行為規(guī)范，資金運(yùn)作安全、高效，是集團(tuán)公司需要迫切解決好的問題。實行資金集中管理，一方面可以使所屬集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)達(dá)到合法、安全和有效，使各子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)公司的監(jiān)控之下；另一方面，通過資金集中管理，掌握各核算單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，對各單位的收支事項和憑證進(jìn)行合理性、合法性審查，對不符合政策、法規(guī)規(guī)定的收支和憑證可以要求有關(guān)單位糾正或補(bǔ)辦手續(xù)，從而加強(qiáng)各單位的法律意識和規(guī)范意識，提高會計憑證的合法性、客觀性，降低集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險。

1.2 降低財務(wù)費(fèi)用 一個集中的部門可以通過開展大規(guī)模的交易降低成本，可以由企業(yè)總部開展完整的對沖政策。資金集中管理能使集團(tuán)公司內(nèi)部融通資金、盤活資金、提高資金使用率，對銀行的資金需求量相應(yīng)減少，從而降低了因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦ⅰ?/p>

1.3 提高公司信貸信用等級 集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理，以集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動，對外統(tǒng)一開戶，依靠其集團(tuán)公司的對外信用，可以更容易地從銀行獲得融資，為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

1.4 為集團(tuán)公司的發(fā)展目標(biāo)提供信息 資金集中管理把下屬單位的財務(wù)信息集中在一起，有利于集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層、決策層、監(jiān)督層及時了解下屬各單位的財務(wù)信息和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，下屬各單位也可以及時得到各種財務(wù)信息，有針對性地加以利用，極大地促進(jìn)了會計核算的精準(zhǔn)性，保證集團(tuán)公司對子公司實施有效地控制，確保子公司的一切活動為整個集團(tuán)公司的利益服務(wù)，以實現(xiàn)公司目標(biāo)利潤的最大化。

1.5 節(jié)約人力、物力、財力、提高勞動生產(chǎn)率的作用 一個訓(xùn)練有素的中央部門可以形成一個高技能團(tuán)隊。集團(tuán)公司在資金集中管理模式下，通過網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，財務(wù)軟件管理系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)共享使用，各級財務(wù)負(fù)責(zé)人可以隨時調(diào)閱各核算單位的財務(wù)信息數(shù)據(jù)，節(jié)約消耗在財務(wù)信息收集上的人力物力，尤其在財務(wù)報表、審計等方面成效顯著。

2 集團(tuán)公司資金集中管理存在的問題

2.1 資金分散，效率低下 大多數(shù)集團(tuán)公司缺乏對資金的統(tǒng)一管理和規(guī)劃，每個子公司，都要設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)機(jī)構(gòu)，并開設(shè)一個或多個銀行賬戶。這使得集團(tuán)內(nèi)部的資金配置常常處于不平衡的狀態(tài)中，子公司對賬戶的管理比較隨意，一些子公司存款較高，資金暫時閑置，另一些子公司貸款卻較高，資金緊張。資金分散嚴(yán)重，集團(tuán)公司無法準(zhǔn)確、及時地了解整體資金狀況，資金的綜合使用效率得不到有效的發(fā)揮，在一定程度上阻礙了集團(tuán)公司的發(fā)展壯大。

2.2 信息傳遞不暢，資金監(jiān)控乏力 集團(tuán)公司需要對子公司的正常經(jīng)營狀況進(jìn)行財務(wù)分析，財務(wù)分析是建立在對會計資料收集、分析、處理基礎(chǔ)之上的，這就需要各個子公司及時向集團(tuán)公司遞交財務(wù)報表，保證集團(tuán)公司得到全面的財務(wù)信息。但是財務(wù)信息的傳達(dá)經(jīng)常出現(xiàn)斷層和信息不暢現(xiàn)象，資金的流向與控制脫節(jié)，集團(tuán)公司不能有效地對資金監(jiān)控手段加以實施，無法對下屬企業(yè)的運(yùn)行狀況以及資金質(zhì)量實行有效的監(jiān)管，違規(guī)拆借資金、資金賬外循環(huán)等現(xiàn)象常發(fā)，造成大量的資金損失。

3 完善集團(tuán)公司資金集中管理的幾點(diǎn)建議

3.1 設(shè)立資金集中管理的平臺 集團(tuán)公司在財務(wù)部門的內(nèi)部建立資金集中管理中心，對內(nèi)部成員企業(yè)現(xiàn)金收付、往來結(jié)算業(yè)務(wù)加以辦理。資金管理中心集中管理各成員企業(yè)的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一對外撥付結(jié)算業(yè)務(wù)所需的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結(jié)算等。內(nèi)部成員企業(yè)在資金管理中心設(shè)立賬戶，同時也具有自己的財務(wù)部門，遵循“集中管理，分戶核算，互補(bǔ)挪用，按規(guī)定用途使用”的原則。集團(tuán)下屬企業(yè)的銀行賬戶中或多或少會留存一些資金余額，集中起來，往往可以滿足一些較大的資金需求，資金集中管理中心正是滿足了集團(tuán)公司實現(xiàn)對成員企業(yè)的資金收入的實時歸集，減少資金的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高對資金收支動態(tài)的及時掌控能力，及時調(diào)劑現(xiàn)金余缺。資金集中管理中心還可以改變集團(tuán)下屬單位資金所有權(quán)和使用權(quán)的分離這種弊端，而且通過資金集中管理，使集團(tuán)公司大大提高了集團(tuán)資金結(jié)算、統(tǒng)計、融資、監(jiān)督工作的效率，增強(qiáng)了對管理控制的有效性。

3.2 完善集團(tuán)公司內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu) 為了更好的對子公司的資金集中進(jìn)行管理，集團(tuán)公司需要有一個良好的法人治理結(jié)構(gòu)。除了集團(tuán)內(nèi)部的股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層外，還可以設(shè)立如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、審計委員會等多個委員會，為集團(tuán)公司的重大決策方案服務(wù)。

3.3 加強(qiáng)預(yù)算管理，合理安排資金使用 集團(tuán)公司下屬各成員單位應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計劃、投資計劃及財務(wù)預(yù)算，編制年度資金預(yù)算和月度資金滾動預(yù)算，報資金預(yù)算主管部門和主管領(lǐng)導(dǎo)審批后交資金中心執(zhí)行或監(jiān)管執(zhí)行。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)審批后的資金預(yù)算定期編報資金用款計劃，由資金中心審批，按照“量入為出，量力而行，確保重點(diǎn)”的方針，對編入預(yù)算的資金收支項目進(jìn)行認(rèn)真分析，資金收入項目保證落實，支出項目逐筆研究，執(zhí)行資金集中撥付。同時實行預(yù)算內(nèi)資金支出責(zé)任人限額審批制度，限額以上的重大開支需由集體審議，增強(qiáng)對資金業(yè)務(wù)開支的真實性和透明性管理。通過控制現(xiàn)金流量，集團(tuán)公司可以確保資金的及時回籠和各項費(fèi)用支出受控；通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計劃實現(xiàn)對資金的準(zhǔn)確調(diào)度；通過對資金的計劃管理，確保資金的使用與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有效的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

3.4 建立集團(tuán)公司資金管理信息系統(tǒng) 集團(tuán)公司下屬單位較多，管理鏈長，使得部分財務(wù)信息可能得不到很好的傳遞和收集，這就需要集團(tuán)公司建立資金管理信息系統(tǒng)。集團(tuán)公司要充分利用計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等資源，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，對集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的資金流、信息流進(jìn)行有機(jī)集成并優(yōu)化，對資金的使用進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，改善財務(wù)管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)，減少以至消除財務(wù)管理工作中的一些不規(guī)范做法，杜絕資金分散、閑置等，節(jié)約費(fèi)用，切實掌握集團(tuán)公司的資金運(yùn)營動態(tài)，提高資金管理能力。

3.5 下屬單位視自身情況調(diào)整策略 各個下屬單位因其所處的地理位置、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域等因素的不同，在實施集團(tuán)公司的資金管理制度中，難免有自身獨(dú)有的沖突，這時，分公司在堅持總政策大綱不變的情況下，可以適當(dāng)?shù)母鶕?jù)自身的實際情況，改變一些細(xì)節(jié)，形成適合自己和集團(tuán)公司發(fā)展的資金管理模式，從而達(dá)到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、提高資金使用效率的目的。

4 結(jié)束語

總之，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身管理中的主要問題，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，實行適合自身的資金管理模式。解決好資金管理過程中存在的問題，提高集團(tuán)公司的資金利用率和使用效率，為集團(tuán)公司財務(wù)管理水平的提高、企業(yè)競爭力的提升奠定基石。

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