國有煤礦企業(yè)“人本管理”思考

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入開展，目前企業(yè)之間的競爭以轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬胖g的競爭，所以，合理的實(shí)施人才管理已逐步被提上企業(yè)的議事日程。本文就平煤集團(tuán)的人才管理中出現(xiàn)的問題，提出了“人本管理”戰(zhàn)略思想。

關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè)市場經(jīng)濟(jì)人本管理

平煤集團(tuán)作為新中國成立以來自行設(shè)計，自行建設(shè)的的大型煤炭基地已經(jīng)走過了50多年的光輝歷程，在為國家奉獻(xiàn)能源的同時，也培養(yǎng)了一批批的職工隊伍和干部隊伍，為祖國的社會主義建設(shè)做出了積極貢獻(xiàn)。近幾年來，平煤集團(tuán)公司通過轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)管理，推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增強(qiáng)。通過大力發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)，有效改變了單一煤炭生產(chǎn)的格局，煤電、煤焦化、煤化工、交通運(yùn)輸、建筑安裝、機(jī)械制造等行業(yè)已初具規(guī)模，初步形成了“以煤為本，相關(guān)多元化”的發(fā)展格局。隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入開展，目前企業(yè)之間的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬胖g的競爭，傳統(tǒng)的管理模式已跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。為此，筆者提出了“人本管理”的戰(zhàn)略思想。

1 “人本管理”概念

“人本管理”不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認(rèn)識人在社會經(jīng)濟(jì)活動中的作用的前提下，注重人在管理中的地位，實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理。

企業(yè)和社會的發(fā)展主要取決于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。企業(yè)實(shí)施人本管理戰(zhàn)略，就是首先確定人在管理活動中的主導(dǎo)作用，然后以人為中心，采取措施充分發(fā)揮人的主觀能動性，調(diào)動人的工作熱情，以這種方式進(jìn)行企業(yè)管理，力求以最低的消耗換取最多的產(chǎn)出，通過實(shí)踐工作來磨練人的意志和體力，提高其智力。人在競爭性的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，能磨煉自身的品格、意志，提高自身的智力水平，增強(qiáng)體力，從而獲得除生存需要以外的全方位的發(fā)展，從而推動企業(yè)的發(fā)展。

2 充分認(rèn)識煤礦企業(yè)人本管理的重要性

煤礦企業(yè)是國家的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，受產(chǎn)業(yè)自身條件及客觀條件的限制，多數(shù)煤礦企業(yè)都建在偏僻的山區(qū)或山溝中。工作條件差，勞動強(qiáng)度高，且一般比較危險，不具備較好的文化娛樂設(shè)施。以前在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，由于國家政策的扶持，煤礦企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)，從各類各層次院校的畢業(yè)生分配到煤礦工作的為數(shù)不少。但自從實(shí)施了市場經(jīng)濟(jì)開始，煤礦企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益一度下滑，員工的薪資水平也隨之下降。這種客觀現(xiàn)實(shí)的反差所產(chǎn)生的矛盾心理和社會對煤礦企業(yè)及其人員的歧視，致使煤礦企業(yè)人才大量流失。這些充分反映了煤礦企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的競爭中，要求生存、求發(fā)展，必須改變現(xiàn)狀，開展人本管理工程。隨著國有煤礦企業(yè)的深化改革和發(fā)展，煤礦企業(yè)加快了現(xiàn)代化、規(guī)模化的進(jìn)程，基本形成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化。市場的競爭，也給煤礦企業(yè)增強(qiáng)了活力，帶來了機(jī)遇。特別是我省通過云南煤炭行業(yè)的整合，增強(qiáng)了煤礦企業(yè)的抗風(fēng)險能力和參與市場競爭的能力。同時通過加大對私挖亂采的專項整治，以及全國性煤炭需求量的增加，煤炭價格逐步上調(diào)，基本無貨款拖欠現(xiàn)象。煤礦的經(jīng)濟(jì)效益得到了根本性好轉(zhuǎn)，煤礦員工的收入有所增加。所以在市場經(jīng)濟(jì)條件下，煤礦企業(yè)要謀求企業(yè)發(fā)展，推行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施“人本管理戰(zhàn)略”就顯得非常重要。

3 煤礦企業(yè)人本管理的途徑

3.1 建立健全人本管理機(jī)制

3.1.1 動力機(jī)制。實(shí)施利益激勵機(jī)制，創(chuàng)造滿足員工各種需求的條件，激發(fā)員工的工作熱情。在煤礦企業(yè)，利益是員工工作的根本動力，因此，一定要建立有效的利益分配機(jī)制，確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他的實(shí)際工作相稱。其次是實(shí)行彈性工資制，使員工收入與煤礦企業(yè)的實(shí)際效益緊密相連。另外在收益分配上引入競爭機(jī)制，并通過競爭使收入分配趨于合理化。同時以工資為杠桿，引導(dǎo)煤礦企業(yè)員工，想辦法、積極參與解決煤礦企業(yè)中所面臨的難題和關(guān)鍵問題，對解決這些問題作出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎勵力度，形成煤礦企業(yè)員工內(nèi)在追求的強(qiáng)大動力。

3.1.2 壓力機(jī)制。應(yīng)包括競爭壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力。因?yàn)楦偁幗?jīng)常使人面臨挑戰(zhàn)，使人有一種危機(jī)感，正是這種危機(jī)感和挑戰(zhàn)，會使人產(chǎn)生一種拼搏向前的力量。所以在用人、選人、工資、獎勵等管理工作中，要充分發(fā)揮優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制。而目標(biāo)責(zé)任制在于使人有明確的奮斗方向和責(zé)任，迫使人去努力履行自己的職責(zé)。

3.1.3 約束機(jī)制。制度規(guī)范和道德規(guī)范會對人的行為起到一定的約束作用。尤其是煤礦企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)干部要加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)，自覺遵守廉政準(zhǔn)則和相關(guān)法規(guī)，深入學(xué)習(xí)《中國共產(chǎn)黨黨內(nèi)監(jiān)督條例》和《中國共產(chǎn)黨紀(jì)律處分條例》，全身心投入到煤礦事業(yè)中。同時，建立健全各項管理制度，讓制度管人，并形成企業(yè)的強(qiáng)制約束力。其次，倡導(dǎo)社會主義倫理道德規(guī)范，進(jìn)一步提高煤礦員工的精神境界，使企業(yè)的強(qiáng)制約束力和自我約束力、社會輿論約束力轉(zhuǎn)化為煤礦員工的自覺行為。

3.1.4 保證機(jī)制。除法律保證外，健全社會保障體系，保證員工在病、老、傷、殘及失業(yè)等情況下能夠正常生活。同時，建立企業(yè)福利制度，因?yàn)槠髽I(yè)福利也是一種激勵和增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的手段。

3.1.5 選擇機(jī)制。改革用工體制，實(shí)行用工上的雙向選擇。員工有自由選擇職業(yè)的權(quán)力，企業(yè)也有選擇和解聘員工的權(quán)力，以促進(jìn)人才的合理流動，同時有利于人才的脫穎而出和優(yōu)化組合，有利于建立煤礦企業(yè)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才群體。

3.2 開展人本管理工程

3.2.1 行為規(guī)范工程。煤礦企業(yè)由于長期以來管理不到位，相當(dāng)一部分員工紀(jì)律松馳，一部分企業(yè)甚至出現(xiàn)秩序混亂現(xiàn)象，所以，當(dāng)務(wù)之急是“嚴(yán)”字當(dāng)頭，強(qiáng)化管理。

3.2.2 精神風(fēng)貌工程。通過各種精神激勵手段，振奮員工的精神。組織開展好精神文明建設(shè)，大力倡導(dǎo)講文明、樹新風(fēng)，爭創(chuàng)八星級文明戶等活動，教育員工樹立正確的人生觀、價值觀，增強(qiáng)事業(yè)心、責(zé)任感、職業(yè)道德。

3.2.3 環(huán)境影響工程。進(jìn)一步加快煤礦企業(yè)技術(shù)裝備的現(xiàn)代化進(jìn)程，加強(qiáng)煤礦安全生產(chǎn)管理，改善煤礦員工的工作條件和環(huán)境，加快礦區(qū)綠化、美化建設(shè)。

3.2.4 煤礦員工培育工程。全面提高煤礦員工素質(zhì)，不斷培育員工成長和進(jìn)步，這是煤礦企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)大計。為使煤礦員工適應(yīng)現(xiàn)代化、知識化的發(fā)展要求，必須研究和制定員工培訓(xùn)的中、長期計劃，并保證培訓(xùn)計劃的順利實(shí)施。

3.2.5 煤礦企業(yè)形象工程。隨著煤礦企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向多元化發(fā)展，煤礦企業(yè)必須創(chuàng)造出自己的主打產(chǎn)品和品牌，加上自己過硬的員工隊伍和服務(wù)信譽(yù)度，樹立起企業(yè)的整體形象。

3.2.6 凝聚力工程。人本管理的一個重要方面就是提高組織的凝聚力。但組織凝聚力不僅與物質(zhì)條件有關(guān)，更與精神條件、文化條件有關(guān)。所以，煤礦企業(yè)在健全工資、獎金、福利、待遇這些物質(zhì)條件的基礎(chǔ)上，還要加強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)、道德、精神、風(fēng)氣、形象等精神文化的建設(shè)，這也是鞏固和發(fā)展組織凝聚力的根本。

3.2.7 煤礦企業(yè)創(chuàng)造力工程。煤礦企業(yè)要創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，鼓勵員工開拓創(chuàng)新，探索工作中的科學(xué)改革，激發(fā)員工的創(chuàng)造力。重獎重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者。同時組織員工不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，更新知識，去研究市場的新變化、技術(shù)的新動向，研究市場經(jīng)濟(jì)中所面臨的種種挑戰(zhàn)。

4 人本管理目標(biāo)

樹立正確的人才觀和科學(xué)的發(fā)展觀，以高層次人才和急需人才開發(fā)為重點(diǎn)，以盤活現(xiàn)有人才資源為核心，以培養(yǎng)、吸引和用好人才為主線，以改善環(huán)境、提高待遇為保證，健全有利于優(yōu)秀人才脫穎而出和人盡其才的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才資源的合理配置，著力建設(shè)一支充滿生機(jī)與活力、數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、門類齊全、素質(zhì)優(yōu)良的人才隊伍，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅實(shí)的人才保證。

4.1 建設(shè)一支文化素質(zhì)較高，具備現(xiàn)代管理知識和駕馭市場能力的高層次管理隊伍。中層以上管理干部學(xué)歷層次全部達(dá)到大專以上，其中全日制本科以上學(xué)歷占50%以上；全部具備中級以上職稱，其中高級職稱占40%以上；重點(diǎn)培養(yǎng)引進(jìn)一批適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，發(fā)展多種經(jīng)營的高層次企業(yè)管理者。

4.2 加大人才引進(jìn)力度。根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，五年內(nèi)需引進(jìn)煤電、煤焦、煤化等專業(yè)方向的大學(xué)本科生1000名以上，其中碩士50名以上，博士10名以上；適量引進(jìn)一批高科技人才；建立一支適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的專業(yè)人才隊伍。

4.3 加強(qiáng)人才培訓(xùn)。與高校合作，委托培養(yǎng)600名企業(yè)急需的本科層次的技術(shù)人員，每年對300-500名管理人員進(jìn)行工商管理知識培訓(xùn)；利用平煤技術(shù)學(xué)院等教育培訓(xùn)基地，每年培養(yǎng)2000名以上技術(shù)工人，80%以上員工達(dá)到初中以上文化程度，同時加大職業(yè)技能培訓(xùn)力度，使技師的比例達(dá)到技術(shù)工人的5%，高級技師的比例達(dá)到技師的20%，并做到技術(shù)崗位全部執(zhí)證上崗，形成高、中、初級合理配備的技能人才隊伍；重點(diǎn)每年培養(yǎng)30名具有兩種以上專業(yè)知識的能獨(dú)立解決生產(chǎn)建設(shè)中的重大技術(shù)難題，對科技前沿課題進(jìn)行研究創(chuàng)新的綜合型、復(fù)合型人才。

4.4 搞好人才開發(fā)，盤活人才資源。建立集團(tuán)公司內(nèi)部人才庫系統(tǒng)，掌握人才動態(tài)，并與社會人才市場建立廣泛的合作關(guān)系。按照“不求所有，但求所在；不求所在，但求所用”的原則，健全人才引進(jìn)機(jī)制。推行“柔性流動”和“人才共享”模式，通過調(diào)入、聘用、兼職、合作、技術(shù)入股、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、人才租賃等多種形式引進(jìn)人才，加強(qiáng)博士后活動工作站建設(shè)，廣泛吸納行業(yè)內(nèi)外人才智力資源。制定特殊的優(yōu)惠政策，對高級人才采取重薪引進(jìn)，對特殊貢獻(xiàn)人員實(shí)行重獎，對有前途人員選送培訓(xùn)進(jìn)修。打破干部工人身份界限，實(shí)行人才分類管理。體現(xiàn)因才施用、人盡其才、才盡其用。全面推行落實(shí)全員聘用合同制和職務(wù)聘任制，建立風(fēng)險與利益對等的、能上能下的用人機(jī)制。完善分配制度，體現(xiàn)人才價值，積極推行“崗位工資制”、“項目工資制”、“年薪制”、“協(xié)議工資”、“貢獻(xiàn)工資”，獎勵期權(quán)、股權(quán)等多元化分配方式。有效激勵人才。

4.5 優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，合理配置人才資源。通過培養(yǎng)、引進(jìn)和合理配置，專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量要達(dá)到二萬五千人以上，占全部員工的20%以上，其中生產(chǎn)一線的技術(shù)人員所占比例達(dá)到60%以上，非煤產(chǎn)業(yè)和煤炭加工利用領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)人員所占比例超過50%，具有中級職稱的技術(shù)人員所占比例達(dá)到50%以上，具有高級職稱的技術(shù)人才所占比例達(dá)到15%以上；實(shí)施“313”人才培養(yǎng)工程，使省部級以上優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才達(dá)到30人，市、集團(tuán)公司級專業(yè)技術(shù)拔尖人才達(dá)到100人，礦處級專業(yè)技術(shù)拔尖人才達(dá)到300人。

在激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)條件下，平煤集團(tuán)要立于不敗之地，關(guān)鍵要靠人才。只要擁有一流的人才，就不愁沒有一流的產(chǎn)品或服務(wù)，就不愁沒有可觀的經(jīng)濟(jì)社會效益。事實(shí)上，在平煤集團(tuán)的整個管理過程中，管理者是人，被管理者主要還是人，如果做不好人的工作，就不能調(diào)動人的積極性，就不能最大限度地發(fā)揮人的主動性、創(chuàng)造性，也就不能實(shí)現(xiàn)平煤集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。平煤集團(tuán)近幾年大力開展“人本管理”工作，收到了顯著成效，企業(yè)發(fā)展不斷壯大，經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，職工收入逐年增加，企業(yè)排位逐步上升，公司向心力凝聚力不斷增強(qiáng)，廣大職工的積極性創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，一個和諧健康團(tuán)結(jié)的新平煤屹立在中州大地上。始終把人的因素放在第一位，并發(fā)揮其主導(dǎo)作用，牢固地樹立以人為本的管理理念，實(shí)施人本管理，不僅是市場競爭的要求，也是平煤集團(tuán)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)社會效益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，建設(shè)和諧平煤的必由之路。