對標管理:一種簡單而有效的管理模式

摘要：最近十多年來，對標管理逐漸成為企業在構建競爭優勢時采用的主要現代管理方法之一。對標管理是一種簡單而有效的管理模式，具有巨大的實效性和廣泛的適用性。通過與業內標桿進行比較，向高水平看齊，企業能夠不斷超越自己，獲得快速發展。在進行對標管理時，企業需要找準對標的對象，明確對標指標，并明確權責，這樣才能避免走入對標管理的誤區，為企業找到一條科學的發展道路。

關鍵詞：對標管理企業管理管理模式現代管理

在研究發達國家成功企業的管理經驗時，我們發現，對標管理已經成為常用的一種管理模式。對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，現在亞太地區也得到迅猛發展。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

1到底什么是對標管理

對標管理也稱標桿管理，所謂對標，就是對比標桿找差距。對標管理學說認為，大多數組織的流程都有相通之處，因此可以尋找在某些活動、功能、流程等環節上市場表現優異的企業，以其績效及實踐措施為標桿，并將自己企業的績效與這些標桿企業進行對比，對自身進行持續改進，從而縮小自身和對手之間的距離。其對比的標桿除了業界最優秀企業以外，還可以是企業自身的最好水平。通過與自身相比較，企業同樣可以增強自信，實現超越。

九十年代，我國鋼鐵行業開始試水對標管理，取得了一定的成效。隨后，中海油、中國電信、中國移動等大型央企紛紛開展對標活動。2005年，為重塑電力行業形象，提高電力企業經營效益，國家電網公司開始導入同業對標。2006年4月，國家推動全國千家重點能耗企業開展節能工作。2007年9月，在上一階段的基礎上，國家主導在沈陽啟動全國千家重點能耗企業能耗對標活動，要求鋼鐵、有色、電力、石油石化、化工、建材、交通運輸等高耗能行業的能耗大戶開展能耗對標活動。2008年，南方電網、內蒙電力公司、陜西地電等電力公司也紛紛開展對標活動。同年，國資委首次在央企績效考核中引入對標管理，擠壓央企業績泡沫。2010年2月，國資委在《關于認真做好2010年中央企業經營業績考核工作的通知》中明確提出，央企應主動開展對標工作，通過對標工作，深入挖掘自身優勢，找出差距，持續改進，不斷提高經營業績水平。可以說，最近十多年來，對標管理已經成為我國大型企業重點應用的管理模式。未來十年內，預計我國會有越來越多的企事業單位和政府機構開展對標活動，通過對標提升組織績效和競爭力。

2 如此多的企業熱衷于對標管理，它到底具有什么優勢

“對標管理”是一種將管理理念同管理實踐完美結合所產生的方法，簡單而有效。首先，對標管理代表的是一個追求卓越的過程。以前，人們只利用對標尋找與別的企業的差距，把它作為一種調查比較的基準。現在，對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到企業內部，因而是一種持續不斷發展的學習過程。其次，對標管理的一個重要精神是針對流程予以改造，將焦點放在過程上而不是結果上，這種嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以幫助企業達成突破性的績效改善。第三，對標管理具有持續效應，能夠促進企業不斷的進行自我修正和自我突破。最后，對標管理可以幫助企業進行策略性定位，塑造企業的核心能力。

在具體應用上，對標管理是一項很嚴謹規范的管理方法，真正把對標管理運用到位并不簡單。有些企業用了，但是仍停留在較膚淺的層次，收效不大。還有一些企業在應用過程中誤解對標理念，結果誤入歧途。

3 在實際的企業管理中，對標管理到底該如何操作

3.1 要找準對標的對象，也就是與誰對標。“與誰對標”包括兩套對標體系，一是與行業標準對標；二是與標桿企業對標。比如，銅陵有色公司在對標管理中，要與江西銅業、金川集團等主要有色金屬企業對標；區域（專業）公司與所在地區同類最優企業對標；基層企業與區域、全國同類最優企業對標；領導干部按照同級同質企業的同類崗位開展業績對標。相反，有些企業盲目選擇標桿，沒有分析清楚企業需要優化的地方，提出的方案不具備操作性，使企業發展走了彎路。本世紀初，聯想公司為尋求更大的發展，以IBM為標桿，目標是成為中國IT產品服務供應商，從一家單一產品性的公司蛻變為以服務帶動多產品銷售的公司。為此，聯想開始在IT服務、軟件等方面進行了大規模的并購。然而，2002年至2004年上半年，聯想共計虧損上億元，甚至還傷及了PC市場份額。分析聯想公司轉型失敗的原因，主要就是盲目仿效IBM，浪費了大量資源在不擅長的業務領域。同時，聯想并沒有認清自己和IBM在資源和核心能力上的差異，定錯了戰略目標。后來，聯想公司毅然退出IT服務，重新回到PC領域。

3.2 要明確對什么標，也就是設定各項對標的關鍵指標，并將其細化到可執行的層面。比如，在礦山企業的對標中，我們要將選銅回收率、選鐵回收率、選硫回收率、采礦成本、選礦成本、采礦電耗、選礦電耗、萬元增加值、綜合能耗、千人負傷率等各類指標進行細致比較。在銅加工企業的對標中，我們就不能與礦山企業一樣照搬照套了，需要結合實際，將凈資產收益率、應收賬款周轉率、產能實現率、綜合成品率、客戶滿意度、萬元增加值、綜合能耗等各類指標進行細致比較。

3.3 要明確崗位職責，把對標措施分解落實到每個人身上。“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。”因此，在企業團隊內，一定要定好標準，劃分清楚各自的職責范圍，防止出現推諉的現象。比如，在煤炭企業的安全管理中，要求公司本部生產系統副處級以上干部，每人分包一個重點企業，每月深入基層企業指導對標落實情況。

3.4 要堅持科學的方法論。在整個對標管理活動中，企業可能是在學習業內最優秀企業的操作模式，但是并不是生搬硬套，而是要掌握一定的方法，學習標桿企業的精神內涵，并結合自身實際。只有這樣，我們才能為企業找到最適合自身的管理模式，對標也才能真正發揮效果。

3.5 要有正確的心態。在開展對標管理活動中，作為一般企業，端正學習態度是至關重要的。在標桿企業面前，我們一定要抱著謙虛誠懇的學習態度。這些標桿企業凝結著科學的管理經驗、優秀的企業文化和深厚的時代精神，是我們學習的榜樣。如果我們妄自菲薄，勢必固步自封，自身的改革也難于深入進去。

最后，要有堅韌的意志，不能一味追求速度，盲目強調對標工作立竿見影。其實，對標是一個不斷改進的過程，不是一蹴而就的。而且，我們所比照的標桿企業也在發展變化，需要我們對自身也做出相應的修正。

總的來說，企業在開展對標管理活動中，一定要摒棄固步自封的思想意識，保持積極開放的態度，在學習標桿的同時結合自身實際，開拓創新，只有這樣，才能達到對標管理應有的效果。

參考文獻：

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