基于權變理論的供應商風險管理

摘要：文章首先提出供應鏈管理在不確定性環境中的地位和面臨的風險，對風險和不確定性的來源進行分析，分析了內生不確定性和外生不確定性在供應鏈風險管理中的作用。接著，基于權變理論，構建了供應商風險管理框架，強調供應鏈環境不確定性對供應商戰略、結構、績效的影響。最后，提出供應商風險評價和選擇的概念模型，為供應商選擇提供了新思路。

關鍵詞：供應鏈管理供應商風險權變理論

0 引言

當今世界的競爭不再是公司間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。因此，要了解企業的地位，應該研究企業所處的供應鏈網絡。理論上，供應鏈管理意味著供應鏈各節點之間是一種積極的關系和整合。實際上，企業之間越來越多的相互依賴意味著企業面臨更多的風險，尤其是超出企業能力之外的環境不確定性。近年來，由供應鏈內外環境的不確定性所引起的供應鏈中斷風險成為企業家和學者關注的焦點之一。

目前的供應鏈風險管理方法測量供應商屬性或供應鏈結構，集中于對破壞性事件的預測，只包含了一些破壞性事件，如破產、自然災害或者恐怖事件等，忽略了不確定性產生的根源。此外，市場、技術、供應商特定市場的環境變化是影響供應商特性、績效和潛在風險之間關系的重要因素。供應商在不同的市場和環境中運作，面臨的風險和績效也不同。某個特定的供應商戰略（比如，采用大批量訂購的方式降低采購成本；選用唯一供應商并簽訂長期合同）在比較穩定的環境中可行，在一個動蕩環境中就會產生危害（比如，科技的日新月異導致芯片或某些產品價格忽高忽低）。綜合考慮，同樣的供應商特性、戰略、結構會產生不同的風險。因此，一個全面的供應鏈風險管理方法應該包含環境不確定性、由供應商特性導致的各種來源的不確定性。

1 理論背景

1.1 權變理論

權變理論是20世紀60年代末70年代初在經驗主義學派基礎上進一步發展起來的概率理論，是西方組織管理學中以具體情況及具體對策的應變思想為基礎而形成的一種管理理論。權變理論認為，每個組織的內在要素和外在的環境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法，即：在管理實踐中要根據組織所處的環境和內外部條件的發展變化隨機應變，沒有一成不變、普適的管理方法。成功管理的關鍵在于對組織內外狀況的充分了解和有效的應變策略。也就是說，不存在唯一的最優組織、領導風格在所有情況下都有效，不存在普通適用的最優選擇。因此，公司之間戰略的不同是適應環境的要求。企業績效受到組織資源與相應的商業環境的匹配程度的影響。然而，當今世界環境不斷變化，單個企業越來越多。因此，在選擇供應鏈戰略之前，首先要理解不確定性的來源，區分降低不確定性的最好方法。企業獲取競爭優勢的關鍵在于企業或供應鏈對環境變化敏銳的嗅覺和適應能力，包括供應商環境和核心企業環境。

1.2 風險和環境動蕩

關于風險的定義都存在共同點：特定事件或結果發生的概率；特定事件或結果產生的后果；導致事件發生的途徑。供應鏈風險管理可以定義為通過供應鏈成員間的協調與合作管理風險，以保證供應鏈的利潤和持續性。很多風險研究遵循以下步驟來減輕風險：風險識別、風險分析、風險管理、風險監控。卻忽略一個重要的風險分支，即風險來源，來源于供應鏈內部或來源于外部環境。

內生不確定性：不確定或風險的根源在于供應鏈內部，會引起核心企業與供應商之間關系的改變，最明顯的是市場和技術變動。在相對穩定的市場環境中，風險發生的可能性比較小，因此，即使核心企業的戰略和所在供應鏈結構存在缺陷，企業仍能夠生存。在動蕩環境中，核心企業應該具有應對動蕩的清晰戰略，對于不同的供應商和供應鏈結構采取不同的戰略。技術變動是指一段時間內的技術變革及其對行業帶來的影響。技術動蕩來源于產品或服務包含的技術的變革及淘汰速率。技術迅速變化時，企業要能夠比技術可以預測時更加快速的分享信息。供應鏈風險管理在這種情況下作用更加重要。

外生不確定性：不確定性或風險的根源來自供應鏈外部，如環境變化、自然災害或人為事件等。一般來說，企業會計劃應對反復出現、影響較低的風險，而忽略了影響大、發生概率小的風險。基于風險發生概率和對商業影響的分布概率，將外生不確定性分為持續性風險和離散事件。持續性風險指潛在變化帶來的成本是持續的并且比較容易預測（原料價格上漲），例如利率變化、CPI變化、GDP、商品價格變化等。對于這類風險，對價格上漲對邊際利潤的影響作出估算，提前采取相應措施（如期貨合同）。離散事件包含低概率、高影響事件，例如恐怖事件、疾病傳播、自然災害、政治事件。運輸中斷也會造成延誤或不能運輸。這些風險很難被預測，造成的影響很難測量。

將風險按其來源分類有重要意義，因為針對不同的風險來源，采取的風險降低措施也不盡相同。內生性風險可以通過與供應商的合作關系減輕。外生性不確定性一般來說不能減輕，但是，適當的供應鏈結構能夠增加供應鏈彈性，對其作出快速響應，減輕外生性風險造成的影響。

2 供應商風險預測模型

基于供應鏈特性、結構、供應商特性、供應商績效分類，根據供應商特定環境因素進行修正，以及風險根源的內生性不確定性和外生性不確定性，提出供應商風險管理模型，如圖1，主張市場、技術和環境的動蕩是改變供應商特性、供應鏈特性、戰略和結構、供應商違約風險之間關系的重要因素。

供應商特性的選擇可以遵循PRAM方法，供應商財務狀況、運作績效、物品質量、人力質量、工作流程的一致性、IT系統的穩定性作為主要的供應商特性，影響與供應商有關的中斷或降低績效標準。這些指標運行良好的供應商不大可能降低供應鏈績效。然而值得注意的是，目前關于供應商資質評價的研究存在局限性，僅提供了表明供應商有能力的證明，并沒有保證供應商會將這些能力運用到供應鏈合作關系中。因此，供應商作為單獨的公司，其績效良好，然而作為供應鏈中的成員，其績效未必一樣。

根據權變理論，公司的戰略受到環境的影響，企業績效受到組織資源與相應的商業環境的匹配程度的影響。供應商特性是否與供應鏈結構和特性相一致，也是需要關注的問題。現有模型中，僅有少數考慮了將供應鏈結構、策略與供應商特性相聯系。

首先是供應鏈類型。對敏捷供應鏈來說，供應商靈活性和市場的響應能力至關重要；對于精益供應鏈，穩定性和提前期最重要。實際中，混合型供應鏈居多，需要以上特性的綜合。

第二，核心企業獲取原料的難易程度很重要。我們提出的模型很適合戰略物資，采用適當的分析技術非常重要。同樣也適用瓶頸物資風險的評估，價格不再是首要考慮因素，能否在不確定環境中及時供應商品是至關重要的。

第三，供應鏈的地理分布，即供應商、生產設施、分銷中心、顧客在地理位置上的分布。較遠的距離增加了發生交通堵塞的可能性，在市場發生較大振動的時候降低了市場靈活性。此外，也需要物流、供應鏈整合能力、供應鏈結構之間的協調。

最后，商業結構，尤其是單一供應商對供應鏈風險的影響。應該對那些重要原料或零部件的唯一供應商予以特別重視。與采用多個供應商相比，唯一供應商會產生更大的危害。

3 供應商風險管理矩陣

正如前文所說，在與供應商關系的動態管理和供應鏈層次上，需要新方法來管理供應商風險。應該考慮供應商績效、風險和環境，針對不同的供應商采用不同策略。將這種信號傳遞給供應鏈中的決策是非常重要的。因此，許多學者致力于供應商選擇方法的研究。

為進一步探究采用供應商風險預測方法選擇和管理供應商，圖2給出了供應商選擇框架。在圖中，每個供應商的地位由兩個因素決定：在供應鏈中的績效和所處環境的不確定性。研究發現，為了供應商更好的績效表現，核心企業應根據環境的不確定性程度采取相應的控制策略，降低供應商風險。

根據圖2的供應商選擇框架可以看出，SCRM的理想狀態是支柱型和明星型供應商的適當結合。即一定程度的環境不確定性對供應商績效提高有正影響，供應商能夠在靈活應對的過程中獲取競爭優勢。這兩種類型供應商是供應鏈中的財富，應當給予重視。

跳躍型供應商是最棘手的一組，這種類型的供應商在穩定環境中績效尚可，一旦環境發生變化，績效急劇下降。在供應鏈環境日益動蕩的今天，供應鏈領導者應該考慮是否投資于這些供應商或者尋求替代措施。負擔型供應商在供應鏈中的聯系最弱，即使在穩定的環境中，其績效水平也不盡人意，即通過開發供應商來提高供應商績效的可能性值得探究。因此，供應鏈領導者更傾向于選擇其他供應商。

最理想的供應商組合取決于供應鏈領導者的運作環境、戰略和供應鏈類型。對于創新型的公司，最佳組合是明星型供應商甚至跳躍型供應商，對于成本型領導者，支柱型供應商或許更適合。

此外，多個供應商戰略或許是不錯的選擇，尤其當主要供應商是跳躍型供應商時。備用供應商可以是明星型，也可以是其他跳躍型供應商來降低風險。如果供應商是負擔型，往往會選擇替換掉這樣的供應商以降低供應鏈風險。很明顯，選擇何種類型的供應商要視情況而定，核心企業戰略、關注的是信任、高質量或低成本都是要考慮的因素。最終的選擇取決于風險和成本之間的平衡。

4 結論

供應鏈風險管理越來越引起人們的關注。現有方法對供應商違約風險的評估有限，對供應鏈風險領域的研究缺乏組織性和系統性，忽略了在不同的運作環境中，即使特性和績效相似的供應商對供應鏈形成的風險也大不相同。文章采用權變理論，分析環境動蕩對供應鏈風險的影響，從環境不確定性出發，分為內生不確定性和外生不確定性。形成供應商違約風險的模型，分析市場、技術和環境動蕩對供應商市場改變供應商關系的影響。在此基礎上，提出供應商選擇矩陣，確定了應對供應商風險的新思路。

本文對權變理論在兩方面進行了深入和擴展。一，在評估供應商違約可能性時，供應商環境和核心企業戰略應該予以考慮。同樣的供應商特性在不同環境下可能會產生不同的風險。二，供應商選擇矩陣介紹這樣一種思想：供應商在供應鏈中的角色應該包含進去。供應商和供應鏈戰略之間的切合性對供應鏈的成功運作至關重要。

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