ITMC企管沙盤之P4產(chǎn)品經(jīng)營策略探析

摘要：ITMC企管沙盤的經(jīng)營中，P4產(chǎn)品經(jīng)營策略作為一種非大眾化的策略，較少被使用。文章在分析各產(chǎn)品特點的基礎(chǔ)上，得出P4產(chǎn)品經(jīng)營策略的可行性。并分別從廣告、研發(fā)、生產(chǎn)線調(diào)整、市場開拓與認(rèn)證及原材料購買等方面就如何經(jīng)營P4產(chǎn)品進行具體探析。

關(guān)鍵詞：ITMC沙盤策略

ITMC企管沙盤教學(xué)對提升學(xué)生團隊合作精神、思維創(chuàng)新能力及組織協(xié)調(diào)能力等有很大幫助。在沙盤教學(xué)及對抗演練過程中，P4產(chǎn)品經(jīng)營策略很少被使用，然而，經(jīng)營P4產(chǎn)品在操作中具有可行性。文章以經(jīng)營P4產(chǎn)品為核心，探析其經(jīng)營策略，希望對沙盤教學(xué)及參賽隊伍提供參考。

1 ITMC企管沙盤經(jīng)營的產(chǎn)品特點分析

在ITMC企管沙盤中，可供經(jīng)營的產(chǎn)品有四種，即P1、P、P3和P4。P1是已有產(chǎn)品，無需研發(fā)即可生產(chǎn)，P2、P3是P1的更新?lián)Q代產(chǎn)品，而P4是最新產(chǎn)品。

首先，從市場需求及價格走向看，P1的市場需求較大，但價格卻呈下降趨勢，直到經(jīng)營的第五年和第六年國際市場的P1價格才較高，經(jīng)營P1風(fēng)險較小，但利潤空間也很小。P2和P3從第二年開始即有市場需求且需求量呈上升趨勢，P2的價格在第三、第四年達到最高，第五、第六年有所下降。P3的價格在六年經(jīng)營期內(nèi)一直呈上升趨勢。P4產(chǎn)品到第四年才在區(qū)域市場有少量需求，隨后其需求量及價格均上升。

通過以上分析，P2、P3產(chǎn)品因其價格高、需求量較大而成為激烈競爭的對象。P1因其價格低、利潤小而成為企業(yè)前期獲得發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，競爭并不激烈。而P4由于市場需求較晚（第四年）、成本高往往也不是競爭的主戰(zhàn)場。

其次，從研發(fā)費用來看，P1無需研發(fā)，P2、P3、P4均需一年半（六個季度）的研發(fā)。其研發(fā)費用如表1所示：

由表1可知，P4的研發(fā)費用最高，若企業(yè)前期研發(fā)了P2或者P3，會將主要的資源（如生產(chǎn)線）用于P2或P3的生產(chǎn)，若想再進入P4的競爭，是非常困難的。即使P2或P3產(chǎn)品為企業(yè)經(jīng)營取得了良好效益，企業(yè)往往也會擔(dān)心失去已有的競爭優(yōu)勢而放棄加入P4的競爭。

2 經(jīng)營P4產(chǎn)品的可行性分析

通過以上產(chǎn)品分析，經(jīng)營P4產(chǎn)品似乎顯得不夠明智：直到第四年才有少量市場需求，價格與P3相當(dāng)?shù)捎诔杀靖叨@得利潤率相對較低，高額的研發(fā)費用將損害企業(yè)的權(quán)益等等。其實不然，經(jīng)營P4產(chǎn)品也存在眾多好處。

2.1 可避開激烈的市場競爭，從而節(jié)省廣告費用 一般而言，P2和P3產(chǎn)品因市場需求量較大且價格高，往往是競爭最激烈的戰(zhàn)場，因此經(jīng)營P4產(chǎn)品往往可避開激烈的市場競爭。這樣可以以最少的廣告投入來占領(lǐng)市場，從而能彌補P4產(chǎn)品高額的研發(fā)費用和生產(chǎn)成本。

2.2 獨家經(jīng)營P4可能性大，市場訂單能帶來足夠的利潤 雖然P4產(chǎn)品直到經(jīng)營的第四年才有少量訂單，但第五年和第六年訂單增加較快且價格上漲，因此在P4產(chǎn)品競爭不激烈的情況下（尤其是在獨家經(jīng)營的情況下），仍能為企業(yè)帶來足夠的利潤，從而使企業(yè)經(jīng)營后勁十足，后來居上的可能性大。

2.3 前期經(jīng)營非常保守，經(jīng)營風(fēng)險小 因為P4產(chǎn)品直到第四年才有訂單，因此前面三年完全依靠P1產(chǎn)品生存，而P1產(chǎn)品訂單較多，前面三年價格比較穩(wěn)定，從而企業(yè)可以以少量的廣告投入來獲得P1訂單。另外由于不研發(fā)P2、P3產(chǎn)品，節(jié)省了研發(fā)費用、廣告費及生產(chǎn)線更新所需資金，前期保守的經(jīng)營減小了破產(chǎn)的可能性，風(fēng)險小。即便到第四年有新的加入者，也可以相對較小的規(guī)模生產(chǎn)P4，將另外的生產(chǎn)能力用于生產(chǎn)P1產(chǎn)品。

基于以上幾點分析，經(jīng)營P4產(chǎn)品是非常可行的，尤其是對于初次參加比賽或比賽經(jīng)驗缺乏者，因無法合理的判斷對手的策略，采用此策略能起到很好的效果。

3 經(jīng)營P4產(chǎn)品的具體策略實施

3.1 廣告策略 在前三年，因企業(yè)只有P1產(chǎn)品，而P1的市場訂單是比較充足的，故以節(jié)省廣告投入為主，以保證權(quán)益。特別是第三年，P1的市場訂單很多，可以在本地、區(qū)域、國內(nèi)市場各投入1M（1M代表100萬，下同）的廣告，或者某個市場投放2M的廣告費用往往就可以賣完已有的P1產(chǎn)品，保證企業(yè)營運的資金要求。

從第四年開始，以P4為主導(dǎo)產(chǎn)品，若無競爭（獨家經(jīng)營），則可以在各市場投入1M的廣告費用即可獲得足夠訂單。

3.2 產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)線購買策略 因為P4產(chǎn)品到第四年才有市場需求，故不宜過早研發(fā)。考慮到產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)線安裝的銜接，可在第二年第四季度開始研發(fā)P4，在第三年第一季度購買4條全自動生產(chǎn)線安裝在A廠房。由此，在第四年第一季度P4產(chǎn)品研發(fā)成功的同時，4條生產(chǎn)線安裝成功，正好可以組織生產(chǎn)。之所以選擇在第四年第一季度開始生產(chǎn)，除了第四年才有訂單外，還考慮折舊問題。根據(jù)規(guī)則，新安裝完成的生產(chǎn)線當(dāng)年不提折舊，所以從第三年第一季度開始購買生產(chǎn)線，第四年第一季度才安裝完成，當(dāng)年不提折舊，以保證權(quán)益，提高競爭能力。

第四年是否繼續(xù)擴張B廠房或C廠房呢？這主要依據(jù)競爭情況。若無新加入者參與P4的競爭（可根據(jù)前期的分析判斷或直接看第五年的競單情況），可在B廠房擴張三條全自動生產(chǎn)P4。若有新加入者，可控制P4的擴張，而購買全自動線生產(chǎn)P1。到第五年，可于第一季度購買一條柔性生產(chǎn)線，這樣既避免了高額的折舊，也可根據(jù)競爭情況調(diào)整生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3.3 市場開拓、認(rèn)證策略 經(jīng)營P4產(chǎn)品的重點在于第三年、第四年要保證權(quán)益，所以在市場開拓及認(rèn)證方面可根據(jù)訂單情況有選擇性的進行。比如P4產(chǎn)品在國際市場上是無訂單的，可以直接放棄國際市場的開拓，以節(jié)省費用保權(quán)益。若考慮P1產(chǎn)品的國際市場銷售（第五、六年國際市場P1的價格較高），也可開發(fā)國際市場。在認(rèn)證方面，可將ISO9000認(rèn)證從第二年開始，因為前三年的訂單一般對認(rèn)證是無要求的。

3.4 原材料購買策略 以P4為主導(dǎo)產(chǎn)品，購買原材料是非常簡單的，前三年只生產(chǎn)P1，故只需要R1的原材料。從第三年第三季度開始，要購買R3、R4原材料，以保證生產(chǎn)所需。另外原材料購買量的多少，同時要考慮付款的期限。根據(jù)規(guī)則，到第五年第三季度，大量購買R3、R4（超過20個），在第六年是不需要支付現(xiàn)金的，第五年第四季度，大量購買R1、R2，在第六年是不需要支付現(xiàn)金的。

4 經(jīng)營P4產(chǎn)品的風(fēng)險防范

P4主導(dǎo)產(chǎn)品策略的特點是前期非常保守，而后期積極擴張。在經(jīng)營過程中，只要經(jīng)營團隊理性冷靜的分析，避免盲目過度擴張，一般可以比較好的規(guī)避風(fēng)險。

4.1 端正態(tài)度、保持警惕，避免思想上的惰性 以P4為主導(dǎo)產(chǎn)品，競爭小，操作過程相對簡單，在相對充足的經(jīng)營時間里，經(jīng)營者經(jīng)營完一年后往往成為旁觀者，觀看其他隊伍激烈的競爭P2、P3產(chǎn)品。而一旦思想上麻痹大意，就會降低對競爭情況的警惕性，從而增加經(jīng)營風(fēng)險。

4.2 分工協(xié)作、認(rèn)真細致，避免內(nèi)部經(jīng)營過程中操作失誤 在前三年操作中，需要注意在第二年第四季度開始研發(fā)P4產(chǎn)品，第三年第一季度購買全自動線生產(chǎn)P4。要注意先需賣掉手工線再購買全自動，否則生產(chǎn)線會自動安裝在B廠房，引起額外的支出。從第四年開始生產(chǎn)P4產(chǎn)品，要尤其注意P4所需原材料的購買時間及數(shù)量，可由2人進行計算，其他成員再反復(fù)進行核算，一旦原材料購買失誤，導(dǎo)致無法生產(chǎn)，其后果非常嚴(yán)重。

4.3 理性經(jīng)營、擴張適度，關(guān)注潛在加入者 前面兩年均以原有手工生產(chǎn)線和半自動線生產(chǎn)P1，生產(chǎn)線無擴張，以P1產(chǎn)品打下發(fā)展的基礎(chǔ)。到第三年開始購買全自動線更換原有的手工線及半自動線，生產(chǎn)P4。生產(chǎn)線更換力度要考慮第三年獲取P1訂單的多少，以保證資金的充足。

在經(jīng)營過程中，一定要非常關(guān)注年初各組競爭訂單先后順序情況及年末各組權(quán)益、得分的變化，這是了解競爭對手的兩個窗口。通過這兩個窗口，可分析判斷競爭對手加入P4競爭行列的可能性。尤其是在第五年和第六年，是否擴張？是擴張P1的生產(chǎn)線還是P4的生產(chǎn)線？均要以對競爭對手的分析判斷為前提，不可盲目。

5 結(jié)語

ITMC企管沙盤的經(jīng)營策略可以說變化多端，不存在具有絕對優(yōu)勢的某種策略，這是一個動態(tài)博弈的過程。在此過程中，經(jīng)營者要根據(jù)盤面信息分析判斷競爭對手的經(jīng)營模式和經(jīng)營風(fēng)格，即努力做到“知彼”。同時，要讓自己的經(jīng)營策略具有更強的適應(yīng)性和抗風(fēng)險能力，協(xié)調(diào)自身資源，求得合理的發(fā)展，即要做到“知己”。只有做到“知己知彼”，方能在競爭中獲取優(yōu)勢，使企業(yè)健康發(fā)展。

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