提升組織戰略執行力的研究分析

摘要：隨著競爭加劇，組織戰略不能有效地被執行。執行力不足已成為困擾組織的瓶頸和難題。通過分析在戰略認同、戰略本身、戰略執行人員與戰略保障上阻礙組織戰略執行，本文提出提升組織戰略執行力的策略：達成戰略共識，建立目標管理，人員執行角色梯級定位，建立暢通的信息渠道和戰略激勵體制。

關鍵詞：戰略執行力戰略共識信息渠道戰略激勵體制

1 研究意義

原華潤集團總經理高寧所著《執行力》中提到：“戰略的錯誤時可以導致公司的失敗，但戰略的正確性卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。”由此可見，組織戰略是否成功主要是通過戰略執行后的效果來考量，組織能否將其潛在價值轉變為現實價值，只有通過提升組織的戰略執行力。

2 影響組織戰略執行力的障礙

我國學者在分析影響組織戰略執行力主要從：戰略共識能力、戰略協同能力、戰略控制能力三個維度進行考量。本文則通過分析戰略執行力的構成[執行動力（機制）、執行能力（素質、技能）和執行保障力（戰略、流程、制度）]中提出阻礙組織戰略執行的因素。

2.1 戰略認同障礙

戰略認同從兩個方面考量：誰對戰略達到共識、對什么內容實現共識。第一，對戰略認同的主體主要包括：各級管理人員、具體執行的員工，外部的利益相關方。如果這些主體對組織的戰略得不到認同肯定會極大地影響戰略的執行效果。第二，各相關方對戰略執行的內容的認同感或理解上存在誤區，戰略執行人員對執行戰略的響應能力和具體的執行能力得不到有效發揮。可以說戰略認同上如果存在障礙就談不上戰略執行了。

2.2 戰略本身的障礙

戰略與執行本身是一體的，戰略本身就應包括戰略的執行方案，戰略在開始的時候就存在漏洞，執行就成了無用功，執行越強浪費也就越大。戰略本身如果存在障礙主要表現在：戰略本身的透明度及可理解性的程度不同使組織內部認同程度不同。

2.3 戰略執行人員障礙

Weathersby(1998)認為，人們共同的價值觀和目標是影響戰略執行的一個重要因素，并且在經濟全球化的環境中執行戰略必須更加重視人的因素。人員是戰略的執行主體，戰略執行主體主要通過以下兩個方面影響組織的執行力和執行效果。第一，組織內部沒有建立具體的落實到個體的分級目標，以及由此而缺乏協同的行動準則。第二，組織內各層級管理人員對有效執行的職責分配不明確。

2.4 戰略保障障礙

組織每項戰略全過程都必須在信息渠道（包括溝通渠道）和激勵體系上做好保障工作。而現實中組織在機構、技術、造聲勢等方面都做好了充分準備但執行效果仍然大打折扣也是因為：

2.4.1 信息渠道的不夠完善。一方面，戰略執行整個過程中各級管理人員對信息的收集、辨別、整理、分析達不到戰略實踐的基本要求。另一方面，信息渠道的建立離不開溝通渠道，組織人員對信息作出任何行為都必須要依靠溝通工具，但是現在組織在溝通體系的建立的方法不足，戰略執行效果就更可想而知了。

2.4.2 組織激勵體系還未建立。作為保障執行力的重要一個方面——組織激勵對戰略的實現起著輔助作用。戰略執行時一個長期、持續的過程，如何保障戰略執行力度，實現戰略執行目標，激勵刺激非常重要，但是對組織戰略激勵的目的，運行準則，考評等從理論和實踐的開發還不夠。

3 提升組織戰略執行力策略

制定戰略與戰略執行相互配合、共同推進才能增強組織的競爭優勢，獲得競爭地位。通過影響組織戰略執行力的4個阻力，本文提出提升組織戰略執行力的具體策略：

3.1 達成戰略共識

要使各相關方都認同組織的戰略。戰略的執行要受到來自組織內部員工、股東、顧客、戰略利益群體的影響。在這里組織戰略順利執行必須得到組織內部員工、股東、顧客的認同。

3.1.1 制造聲勢，主要由組織高層管理人員負責。運用組織的各級溝通渠道，運用各種溝通方法，告知各相關方有關戰略執行的目的、方針等，戰略認同程度越高，戰略執行效果就越好。

3.1.2 增加戰略全過程的透明度。戰略全過程（戰略制定-戰略執行-經營業務流程改造）要做到：全員參與，保證組織的需求與動機和員工的需求與動機基本一致；定期披露信息，讓組織及員工明確工作的進程和實現效果。

3.2 實施員工參與的目標管理，細化執行步驟

彼得德魯克：“目標不能決定未來，它們只是一套用來調動各項資源與能力去創造未來的方法。”因此實施目標管理（MBO）讓每個員工參與目標制定，是將戰略細化到各操作主體身上，將戰略執行任務細化同時落實工作責任，提高個體甚至是組織的執行效率。

3.3 人員執行角色梯級定位

組織的各級人員是戰略執行的主體，對執行者角色的正確定位保證戰略的順利進行。

組織內各層級人員只要根據明確自己的角色，并按自己的角色培養能實現戰略執行力的具體能力，就能實現組織的戰略目標。

3.4 建立暢通的信息渠道

3.4.1 建立信息收集、整理、解釋的網絡

彼得德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出“信息的目的不是掌握信息，而是能夠采取恰當的行動”。因此為保證執行的有效性，組織應該建立優質的信息網絡。首先，識別不同層級管理人員工作所需的信息；再次，通過方法整理信息剔除與執行戰略無關的信息和無關的數據；最后，根據有效的信息執行戰略。

3.4.2 構建戰略溝通計劃

溝通是信息收集、整理的基礎，也是戰略執行的基本保證，因此必須將有效溝通納入到戰略執行的計劃中，明確執行進行中各環節、各部門、各成員在有效溝通方面的任務和要求。具體從以下幾個方面入手：

①完善溝通渠道。使用減少溝通層級、上級與下級直接見面、積極反饋等溝通手段增強正式溝通渠道的基礎保障力量同時正確引導非正式溝通渠道。與組織外部的利益相關方利用信息披露、需求調查等方式完善增強與組織外部的群體溝通。

②在戰略執行過程中，建立雙向溝通機制，積極反饋，保證戰略執行在正常的可接受的概率區間波動。

3.5 建立戰略激勵體制

項保華在《戰略管理-藝術與實務》一書中提出，“戰略激勵管理的中心任務就在于增強企業活力，也就是弄清戰略行動力三部分的來源。” “戰略激勵管理的關鍵在于，為員工提供心智成長、個人發展、組織歸屬等方面的機會與前景，增強員工的‘三成’感。”因此，在戰略激勵方面要注重以下兩個方面：

3.5.1 激發員工的工作激情

員工的工作激情表現出來就是員工肯干的程度，主要受到員工的內在需求和外在激發兩個維度影響。員工內在需求在前面提出的組織氛圍制造和目標管理中能得到一定解決，而外在激發則表現出向后懲罰的推擠和向前愿景的拉引兩個方面。為了有效的實現組織的戰略，組織對員工工作激情的激發主要是通過懲罰和獎勵（物質獎勵、精神獎勵）來實現，以保證執行力的提升。

3.5.2 注重戰略考評

一方面，戰略考評基本目標：不僅要注意考評的獎懲作用，更需要利用考評提升員工能力；在獎懲操作上，應體現正向激勵為主、負向懲罰為輔的原則，以形成敬業、樂觀的企業氛圍。在這一目標體系之下設立科學的考評指標。

另一方面，要注意由于考評指標設立而引起個人特別是高層管理人員的短期行為。考評指標設計不應只從戰略執行后的經濟效益指標（即股東收益）單項考量，應包括顧客(價值)、股東（收益）、員工（成就）三個方面共同考量。

4 結束語

戰略執行是戰略全過程必不可少的部分，同時戰略執行也是一套系統化的流程，是一個完整的體系。組織要重視戰略執行力的培養和維持，只有增強執行力才能實現組織的戰略目標，獲得長久的競爭能力，參與激烈的市場競爭。

參考文獻：

[1]彼得·德魯克.21實際的管理挑戰[M].北京：機械工業出版社，2006.

[2]彼得·德魯克，約瑟夫.馬恰列洛.德魯克日記[M].蔣旭峰，王珊珊.上海：上海譯文出版社，2006.

[3]項保華.戰略管理-藝術與實務[M].北京：華夏出版社，2006.

[4]賈永軒.重執行[M].北京：企業管理出版社，2005.

[5]曹慧.如何提升執行力[M].北京：北京大學出版社，2004:21-24.