楊東文:創維原創路線的品牌驅動力

書生模樣的楊東文選了個舒服的姿勢坐下來。沒說幾句話，他自己先笑了，像是一個老頑童。

楊東文是中南財大財務本科學士、南開大學法學碩士，早些年曾被營銷界稱為“學院派營銷專家”。作為創維集團副總裁、彩電事業本部總裁，楊東文在1998年加盟創維后屢建奇功，為創維帶來了飛躍式發展。

2011年6月29日晚，在香港上市的創維公布了2010年財務報告。報告顯示，在復雜多變的市場競爭中，創維數碼2010財年盈利能力持續保持行業領先優勢，營業額高達243.39億港幣，比上一年增長6.9%，連續5年保持增長，平均增幅為18%。這是創維第5年蟬聯彩電銷售冠軍。在過去的一年里，中國消費電子市場并不平靜，變數太多，而創維卻沉著應對，不僅在彩電主營業務上順利實現轉型，而且機頂盒業務也成績喜人—2010年，創維機頂盒的國內市場份額高達20%，年銷量首次突破千萬臺，成為創維的又一核心業務。

創維高速成長的奧秘在哪里？在楊東文看來，創維能夠逆市增長主要是因為認清了趨勢，快速實現轉型。當意識到LED電視的普及勢不可擋的時候，創維沒有當“守望者”，而是借助自己的系統競爭力，在復雜多變的產業環境中成為“領跑者”。

對話：

《新營銷》：近年來彩電市場始終處在變化之中，你認為彩電行業最大的變化是什么？

楊東文：盡管彩電行業的材料技術沒有什么變化，但顯示技術的發展卻日新月異，而且每一次技術升級都帶來產業大變革。在這樣的背景下，又迎來了三網融合、三屏融合和3C融合，這讓人們感覺中國彩電行業是一片亂象，但事實上，其內在的規律很清晰：隨著顯示技術不斷升級，智能電視將成為未來的發展方向。

《新營銷》：在CRT時代的后半期，彩電行業的競爭焦點完全在渠道上。在新的市場環境中，彩電行業的競爭焦點是什么？

楊東文：中國企業的競爭一直圍繞著速度、成本、規模進行，任何一個產業的新進入者都必須同時解決這三個問題，少了一個就會出問題。每個產業的企業都有一個生存規模，一個產業投資者要進入彩電行業，沒有20億元的投入，很難做起來。要成為一個行業的領導者，不僅要能誘發或開發消費者潛在的需求，而且要有強大的品牌號召力。就目前來說，中國企業還沒到領導產業階段，無法誕生像蘋果這樣的企業。

《新營銷》：創維一直保持高速增長，你認為創維為什么能保持高速增長？創維良性發展的主要因素有哪些？

楊東文：近幾年創維的彩電業務還處在穩定的增長軌道中，我認為有幾個因素：第一，創維的資源基本集中在彩電業務上，讓創維保持了相對的專業化；第二，我們在產、供、銷、研的組織架構之下，采用事業部制，統一指揮、分工明確、目標單一，讓整個系統高效運轉；第三，建立了一套符合上市公司運作規律的企業管理機制，企業的所有者、董事會、經營團隊都有非常清晰的授權，同時制定了明確的考核指標，建立了有效的激勵機制，例如期權等，讓團隊跟隨企業共同成長、共享成果；第四，創維在彩電行業采取了務實的發展策略，無論是在CRT時代、液晶時代、LED時代還是在3D智能時代，創維都及時制定了符合中國彩電市場運行規律的策略。在同行猶豫不決的時候，我們沒有犯重大的決策性失誤，而是果斷地向新技術、新產業轉型。

《新營銷》：目前，創維同時涉足黑色家電、白色家電業務，你們如何進行品牌管理？

楊東文：創維的規模要做到500億元，甚至1000億元，單靠彩電是有壓力的。中國彩電市場的規模一年大概是1300億元，創維要實現自己的目標，就要占有70%的市場份額，而在充分競爭的彩電行業，要做到絕對壟斷是不可能的。因此，我們必須圍繞彩電核心業務，向消費電子產品領域延伸。相關多元化帶來的一個最直接的問題是品牌管理。

在品牌管理方面，東亞企業的特點是一塊“膏藥”貼全身，一個品牌通管所有產品品類，像日立、東芝、索尼、三星、LG以及國內的海爾、美的，都是如此。而歐美企業的特點是分產品類別建立不同的品牌管理體系，它常見于快速消費品行業，寶潔、歐萊雅就是典型的例子。

我們認為，創維品牌適合用在耐用消費品和B2B商用產品上，這對渠道建設有非常大的好處。現在，我們在機頂盒產品、安防產品、LED戶外顯示屏等產品品類上，用的依然是創維品牌。至于與消費緊密相關的消費電子產品，比如手機、冰箱、洗衣機，用創維好還是不用創維好還沒有結論。在消費者的心目中，創維代表了彩電，我們不想打破創維在消費者頭腦中形成的這種印象，所以我們的手機品牌并沒有用創維而是用酷開。至于冰箱、洗衣機是否用創維品牌，我們還在探討。

《新營銷》：目前，創維的新品開發速度、資金和庫存流轉周期在行業里都處于較高的水平，在成本控制方面也做得很好，這反映了創維供應鏈管理的高效率。創維采取了哪些措施來提高供應鏈的反應速度？

楊東文：一般來說，企業管理可以分為五大模塊：第一是計劃，要強調計劃與預測的準確性，更要強調計劃的執行力和執行效果；第二是流程管理，科學的流程管理能提升效率，降低成本；第三是組織管理，每個部門的責任和目標可通過KPI考核來完成；第四是戰略管理，也可以叫品牌管理；第五是文化管理。其中，計劃、流程、組織一般稱之為企業的基礎管理，它決定企業系統的基本效率，創維在基礎管理上下了很大的工夫。

在組織管理上，創維選擇了一個比較好的機制，即事業部制。在目前競爭導向的時代，事業部制仍屬于比較有效率的機制。它能實現統一指揮，快速決策，盡管產業公司的重大決策權集中在集團，但只要保證流程的科學性，就可以避免風險，不會犯太大的錯誤。

在供應鏈上，針對不同的上游供應商，創維采用不同的策略。我們將原材料分為戰略材料、供感材料、常規材料和風險材料。在戰略材料上，我們采取的是深度合作戰略，面板我們只選擇兩家上游供應商合作，不會誰的價格便宜就買誰的材料。這樣一來，創維與上游供應商變成了風險經營的共同體，能優先保障創維的原材料供應。由于供感材料隨時都可以買到，價格有一定的空間，因此在供感材料上，我們采取招標方式，同樣的材料，誰便宜買誰的。針對常規材料，我們通常只下一個星期的采購計劃。而針對IC電子元器件等風險材料，我們需要提前3個月批量采購，這樣不至于因為貨源緊缺導致供應不足。實施這一策略后，創維還沒有在原材料采購上犯過大的錯誤。

《新營銷》：在你看來，滿足什么樣的條件才能成為一個好的管理者？

楊東文：做管理這么多年，我對成為一個好的管理者的條件有些體會：首先要有方向感，其次是責任感，然后是執行能力和經營能力，同時對世界經濟和中國經濟趨勢的判斷上要永遠比別人快半步，有學習精神、學習能力，敢于否定自己。

《新營銷》：創維提出了“徹底的產品主義”概念，在創維彩電事業部，你們是如何落實的？

楊東文：彩電產業有兩大經營模式：一種是以三星為代表的全產業鏈經營模式，另一種是非全產業鏈經營模式。這兩種運營模式并沒有好壞之分，只有合適不合適之分。創維采用的是介于完全的品牌市場導向與全產業鏈運營模式之間的一種模式，創維參股投資了關鍵部件生產。我們認為，只要供應鏈能夠得到保障、能夠以較便宜的價格采購到最先進的技術就行了。

這一切都是為了有好的產品。無論是服務業還是制造業，產品是任何一個企業賴以生存的基礎，不關注產品本身的企業一定是走不遠的，我們看到過太多失敗的案例，創維也有過經驗教訓。我們曾經做過PC，但沒有做起來，其中一個很重要的原因在于產品技術、品質管理不到位，不得已，只能壯士斷腕，失敗而退。后來，我們進入任何一個新的產業，都會自問：我們的產品在行業里能否做到數一數二。如果不能做到，我們就很有可能放棄。

當然，要做到徹底的產品主義，就必須建立一個能執行到位的機制，加強基礎性研究和應用性研究。我們在研發上從來不吝嗇，我們不僅是中國彩電行業研發投入最大的企業，而且是行業內發明專利最多的企業。我們不僅有創維研究院，還有各個產業公司的研發中心，這些機構確保創維在技術上始終保持領先的地位。同時，我們制定了嚴格的研發預算，按照銷售額的百分比進行投入，這筆預算專款專用，一點折扣都不能打。

為了保障產品的穩定性，我們建立了強大的品質管理體系。從研究院到新品質量部到生產制造環節，每個環節都進行單獨的測試，只有通過測試的產品才能投入生產。隨著技術開發，創維的產品越來越復雜，售后服務體系比以往任何時候都重要。基于此，我們組建一個龐大的售后服務隊伍，能快速響應消費者不同的服務需求。

一直以來，創維對新技術充滿了興趣和熱情，始終如一地追求技術領先。無論是CRT的逐行掃描和液晶時代的變頻技術、卡拉OK功能，還是LED時代的3D智能化，創維在新技術應用上一直處于行業領先的地位。

產品是企業與消費者溝通的最好媒介，因此，我們必須讓這個媒介接觸點的界面非常友好。我們在產品的外觀設計上下了很大工夫，當同行紛紛模仿抄襲三星的產品設計時，我們堅持自己的原創路線，展現創維獨特的品牌個性。

《新營銷》：為了將渠道和終端的控制權掌握在自己手中，許多家電企業加大了專賣店建設的力度。創維在渠道建設方面是如何考慮的？

楊東文：在企業運營的過程中，我們主要抓兩端：一端是跟消費者接觸、交流的媒介，也就是產品；一端是將產品交付給消費者的渠道和終端。

中國制造業很發達，但是商業卻很落后，遠遠不能適應制造業的發展。中國的商業還是非常落后的“二房東”模式，是店面經營或商場經營，而非商品經營。它的盈利模式是收進場費，找廠家要返點，可是它對商品的品質不負責任。這種商業模式是很難創造價值的。與此同時，居高不下的運輸成本制約了流通業的發展，如果將一噸小白菜從海南運到深圳，僅運輸費用就占到很高的比例。

在這種局面下，中國家電制造企業很無奈，不得已只有自建渠道，例如美的、海爾自建專賣店。可是，自建渠道既不符合社會分工原則，又增加企業的營銷成本。那么，創維該怎么辦呢？創維的做法是加強自控渠道的建設，大力協助經銷商開設專賣店，牢牢地將渠道掌控在自己手中。只有如此，創維才能在競爭中占據更加有利的市場地位。