淺談人力資源開發的激勵機制

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1008-925X(2011)05-0026-01

摘要：從多側面分析如何在人力資源管理中提高對員工的有效激勵，指出在激勵過程中，只有遵循正確的原則，才能使激勵充分發揮其功能，這些原則包括物質激勵與精神激勵相結合、以精神激勵為主的原則，正激勵與負激勵相結合、以正激勵為主的原則，內激勵與外激勵相結合、以內激勵為主的原則等等。

關鍵詞：人力資源管理 激勵 作用 影響因素

一、激勵的概念

所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。正如美國學者貝雷爾森和斯但納在《人類行為：科學發現成果》一書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內心狀態。”一個激勵的過程。實際上就是人的需求滿足的過程。它以未能得到滿足的需求開始。以得到滿足的需求而告終。因為。人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環往復、持續不斷的。當人的一種需求得到滿足之后。新的需求將會反饋到下一個激勵循環過程中去。

二、激勵的特點

在一般情況下。激勵表現為外界所施加的吸引力與推動力。

即通過多種形式對個體的需求予以不同程度的滿足或限制。而激勵的實質是個體內部的心理狀態。即激發自身的動機。變組織目標為個人目標。這種過程可以概括為：外界推動力(要我做)一激發一內部自動力(我要做)。個體的行為必然會受到外界推動力的影響，這種推動力，只有被個體自身消化和吸收，才會產生出一種自動力，才能使個體由消極的“要我做”轉化為積極的“我要做”。而這種轉化正是激勵的本質所在。由推動力所激發出的自動力與個體行為的積極程度是成正比關系的，而自動力的大小，固然與推動力的強度有關。但也離不開個體自身因素的影響。同樣強度的推動力。對于不同的人可能產生強弱懸殊的自動力。從而對其行為產生極為不同的影響。正如樹上沒有兩片完全相同的樹葉一樣。世界上也不存在兩個完全相同的人。這種復雜的差異賦予激勵以更大的彈性。

由激勵所激發的自動力是一個內在的變量，雖然這種心理狀態是一種看不見、摸不著的東西。無法通過精確的計算來進行預測、控制與調節。但可以通過在其作用下的行為表現來加以觀察。

例如。在能力相當的前提下。員工甲的工作效率始終高于員工乙的工作效率’我們就可以推斷出甲的工作自動力高于乙。

三、激勵的作用

激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法一年時間為企業帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18％。激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環境’從而產生對外界人才強烈的吸引力。使組織得到自己所需的優秀人才。

激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。

從人的素質構成來看。雖然它具有兩重性。既有先天的因素。又有后天的影響。但從根本意義上講。主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐。人的素質才能得到提高。人的社會化過程才能完成。當然。學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的。但激勵是其中最能發揮效用的一種。通過激勵來控制和調節人的行為趨向。會給學習和實踐帶來巨大的動力。從而會導致個人素質的不斷提高。行為學家們通過調查和研究發現：對一種個體行為的激勵。會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說激勵不僅僅直接作用于個人。而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛對整個組織都有著至關重要的影響。現舉發生在美國速遞公司里的一件事作例子。一次。公司的一名職員在把一批郵件送上飛機之后忽然發現了一封遺漏的信件。按照速遞公司所作的規定，郵件必須在發出后24小時之內送到收件人手中。可這時飛機已經起飛。怎么辦。在這種情況下。來不及進行更多的考慮。為確保公司的聲譽不受損害。這個職員毅然用自己腰包里的錢購買了第二班飛機的機票。根據信上的地址。親自把這封信送到了收信人手中。后來。公司了解了這件事的經過后。對這位職員給予了優厚的獎賞，以表彰他這種認真負責的主人翁態度。這件事被永遠地載入了公司的史冊，它對形成良好的企業文化起了非常巨大的作用。由此。美國速遞公司職工以工作為己任、視公司聲譽為生命的行為蔚然成風，使整個公司的凝聚力得到了充分體現。

四、影響激勵的因素

1、對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下。員工才有可能提高工作的積極性。以實現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法。勢必會使員工的需要得不到應有的滿足。降低激勵的效果。所以。人員激勵要發現和體現差別。

2、對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施。還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當的時候就會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。

3、對員工的激勵缺乏系統性。要使個人真正提高績效達到激勵效果。就不能把員工孤立地提出來。片面地大談激勵。激勵是一個系統。貫穿在人力資源管理各個環節之中。一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理。都不會有好的效果。

4、對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環境也在變化。在這個充滿變化的環境中。應該適當調整激勵機制使之與環境相適應。才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法。很難取得預期的激勵效果。

5、對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社會人和本單位的主體應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發揮人的主動性和創造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關注個人的感覺。不關注個人的情感對工作的影響。不關注作為社會人的需求和目標。單純為了激勵而激勵。因此，激勵的效果往往不夠理想。

6、對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中。只是設置籠統的“提高工作積極性”的目標。而缺乏具體的可操作的目標。激勵效果也就大打折扣。