論高校后勤人力資源管理之激勵模式

　　摘要：高校后勤企業因長期受傳統人事管理制度的影響，一直以來缺乏一套行之有效的人力資源激勵模式，從而導致崗位設置不科學、人員臃腫、工作效率低下。文章在認真分析高校后勤人力資源管理的特點及其發展現狀的基礎上，結合國外先進國家公共事業組織的激勵經驗，提出了加快體制改革，樹立人本思想，完善績效考核，改進工資制度，強調事業激勵等方案，以期使高校后勤服務跟上目前高校快速發展的步伐。
　　關鍵詞：高校后勤 激勵機制 員工 考核 培訓
　　中圖分類號：G647 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004—4914（2012）06—091—02
　　高校后勤企業作為高校的二級直屬單位，因為歷史延續問題，一直以來接受學校黨政的領導，沒有市場競爭意識，僅僅滿足于做完自己的本職工作，滿足于過去所取得的成績，只局限于在辦公室想問題做決策，忽視了下基層調研掌握第一手資料對解決問題的重要性。因此，在沒有一套行之有效的人力資源管理模式下，各種效率低下、機構臃腫、人浮于事的現象交替發生，直接影響了高校后勤企業的發展。筆者擬在本文中對如何構建高校后勤企業激勵機制進行探討。
　　一、高校后勤企業人力資源管理的特點及其發展現狀
　　1.高校后勤企業人力資源管理的特點。高校后勤企業不同程度地負有管理育人和服務育人的雙重責任。與社會行業管理有明顯的不同，高校后勤企業必須遵循教育規律，堅持姓“教”的原則，其人力資源管理的合理開發利用與優化配置都必須考慮教育的屬性。因此，高校后勤企業人力資源管理，應遵循教育規律，采用科學的方法，對員工進行合理的培訓、組織和調配，同時對后勤員工的思想、心理和行為進行恰當誘導控制和協調，充分發揮好激勵機制的作用，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以便更好地服務高校師生。
　　2.高校后勤人力資源管理的發展現狀。目前，高校后勤企業是在原有高校自辦后勤的基礎上規范分離出來的，雖說在高校后勤中不乏人才，但整體上仍然存在素質偏低的狀況。在傳統的后勤管理體制影響下，計劃經濟的模式在一些人頭腦中根深蒂固，傳統觀念與看法成為思維定勢，與當前市場經濟運作模式不相適應。高校后勤企業工資分配上的平均主義、吃大鍋飯現象仍然存在，掩蓋了后勤職工在勞動能力和貢獻大小方面的差別，導致后勤職工的工作積極性難以調動。另外，后勤隊伍的年齡結構、知識結構和工種結構也不合理，普遍存在著文化素質較低、觀念更新不足、技術水平不高、服務意識淡薄、管理能力不強的問題，特別是缺乏創業發展的經歷和市場競爭的錘煉。
　　二、一些國家解決公務員激勵問題經驗的可取之處
　　激勵理論一直以來是國內外人力資源管理學者研究的重點，早在上世紀20—30年代美國學者馬斯洛就提出了需要層次論，之后赫茲伯格的雙因素理論、弗洛姆的期望理論、班杜拉的強化論等為人力資源管理領域內的激勵理論奠定了扎實的基礎。理論上的提前性和法制上的健全性構筑了西方國家激勵研究的超前地位，其激勵機制無論從理論的深度性還是解決問題的實踐性，都值得我們學習和借鑒。
　　以美國為代表的“功績制”是西方國家激勵機制的核心。在美國，考績分為平時考勤和年終考績。年終考績制度，要求員工參與工作標準制定，長官在評定下屬時應與本人溝通，考核結果由主管長官通知本人，本人對考核結果不服的可向考績委員會或法定的復審委員會提出申訴。年終考績表列出工作數量、工作質量和工作適應能力三方面的指標項目逐項考評，結果分為三等：一等優異、二等滿意、三等不滿意。考核成績與獎懲、加薪及晉級直接掛鉤，一等加薪一級、提前晉升，二等僅加薪一級，三等處以減薪、降級、免職等處分。
　　受美國“功績制”的廣泛影響，其他西方國家總體上也遵循能力至上的原則，以考核為主體開展各項激勵措施，只是在各種激勵方法上，各國側重點不同，各有特色。
　　德國的“雙元制”是舉世公認的職業培訓成功典例。在理論培訓內容方面主要有行政管理法、公共經濟學、企業經濟學、組織信息處理、社會學等，尤其重視法律、法規課程。在實踐培訓方面，由于特別注重實踐經驗，聯邦公共行政學院為期36個月的公務員培訓項目實習就占18個月，第一階段（6個月）安排在聯邦管理局，第二階段（12個月）分別安排在聯邦機構、州和地方機構。聯邦政府還專門設有一些綜合培訓機構，有針對性地負責進入中等職務層次、較高職務層次和高級職務層次公務員的培訓，避免了大統一式的培訓，杜絕只重數量不重質量現象的發生。
　　日本公務員晉升除考試晉升和考核晉升兩種方式外，還開創性地建立了“登用（既破格）晉升制度”，規定：沒有經過公務員高級錄用考試的人員，只要工作成績特別優異，能力特別強，可由三人推薦作為晉升候選人員，經過由機關人事部門負責人和部分高級公務員組成的登用委員會審核同意，就可以取得相當于高級考試合格者待遇和提升職務。與之作為輔助的日本公務員采用定期晉升制，通常是4年晉升一次，在兩次晉升之間，至少給公務員調動一次崗位，每年調動的人員占機關總人數的l/3左右。
　　借鑒一些國家的激勵經驗，結合高校后勤企業實際，為更好地發揮服務育人的后勤保障作用，建立合理的企業激勵模式勢在必然。
　　三、構建高校后勤企業激勵模式
　　1.轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想。在當今社會大談“以人為本”的管理思想下，從觀念上擺脫傳統人事管理束縛事在必行。人力資源作為一種稀缺性資源是可以最大限度開發利用的，我們要深刻認識到人力資源不僅是自然資源，更重要的是一種資本性資源。將人力資源管理理念引入組織管理中，樹立“以人為本”的管理思想，在現實人性的假設基礎上，針對員工不同層次的需要，以正面的自然激勵為主，采取人性化激勵，充分發掘人的潛力，努力做到適才適用。例如根據員工的學習需求，單位可以按照缺什么補什么，需要什么學什么的原則，采用案例教學、情景模擬教學等靈活多樣、有利于調動員工學習興趣的培訓方法，有針對性地為員工提供學習教育機會，加強員工文化素質和專業技能的培訓，使其掌握新知識、新技能，從而重新認識自我，激發工作熱情，提高工作效率。
　　2.完善評價機制，建立科學的績效考核制度。高校后勤企業的績效考核應采取平時考核與年度考核相結合，內部考核與外部考核相結合的方法。一方面，加大平時考核力度，如月考核、季度考核和半年考核等，為年度考核積累資料，提供依據。年度考核則以平時考核為基礎，與年終量化測評結果相結合，進行綜合評價，確定考核等次。另一方面，根據組織性質和不同崗位，建立上級對下級、同級之間、下級對上級、服務對象對員工的分類測評體系，積極探索外部考核的方法與途徑，擴大外部考核層次，通過設立監督電話、組織問卷調查、回訪服務對象等形式，依據服務對象的服務滿意度，重點考核員工依章辦事、服務水平和工作效率等情況。
　　考核過程中要以能力和業績為導向，以品德和知識等要素為輔助，注意研究不同層次、不同對象的考核標準以及運用量化指標對員工的德、能、勤、績等進行全面的分析測量，對工作成效顯著的員工在績效得分部分可上不封頂，根據德才兼備的要求，堅持群眾路線，注重實踐檢驗。
　　考核后根據績效考核結果進行獎懲激勵，把績效作為業績評定、獎勵懲處、選拔任用的重要依據。企業可以通過對工作成績優秀的員工實行獎勵，對工作有過失、違紀行為的員工進行處罰，激發員工的工作積極性、主動性，促進員工以強烈的工作熱情、開拓創新的意識投入工作。比如年度考核結果評為優秀的，可給予一定的物質獎勵；連續兩年優秀的，可適當放寬職務晉升資格條件；連續三年優秀的，可在本職務對應級別內晉升一級工資或給予一次性獎勵等。
　　3.注重薪酬激勵，形成相對長效、穩定的工資管理制度。人力資源管理把薪酬分為工資、獎金和福利。在我國由于溫飽問題剛剛解決，社會主義初級階段的現象決定了工資作為保健因素仍然發揮著主要的激勵作用。因此，在國家實行統一的工資政策、工資制度和工資標準的前提下，高校后勤企業可結合實際情況制定出具體靈活的實施方案，發揮工資的調節性。在工資制度中引進利益原則，注重物質利益的重大激勵作用，承認個人利益的合理性，把公共利益融于員工的個人利益中，在實現個人私利的同時實現公共利益。將工資收入與績效掛鉤，在一定程度上體現勞動的差別，也可以對每一級工資設定一個浮動的范圍，在此范圍內根據員工的工作表現，決定其收入。設定一個基本點，完成任務，領取原定的工資；不能完成任務，相應扣除一定比例工資；超額完成任務，則在領取原定工資的基礎上還可狀得獎勵工資。同時，適當拉大級別工資的差距，拉開領導職務與非領導職務的工資差距，對一些崗位嘗試實行考核工資等。
　　4.強調事業激勵，構建奮發向上的活力型團隊。激勵模式的關鍵一環是從事業角度出發，根據員工的愛好、特長先分配工作，使其發揮長處，避其短處，實現個人效率最大化，為組織效率最大化奠定基礎。然后實行工作豐富化，開展輪崗、交流，使員工在組織中培養多方面的工作能力，提高對工作的興趣，激發創造力，在工作中學習、吸收新技巧，隨組織的成長而成長。工作過程中提倡一種積極上進的文化氛圍，營造一種“支持肯干、批評混事、處理搗蛋、懲處腐敗”的氛圍，杜絕“一人干，兩人看，三人做評判”的不良風氣。與此同時，允許員工參加到與切身有關的計劃和決策研究中，以表示尊重，建立一種人人欲為之效力的組織結構，使組織成員的個人愿景整合成組織的共同愿景，把員工心中真正的渴望、對未來的向往和追求轉化成組織的信賴與支持，將其職業生涯與組織長遠發展緊密結合，對員工所取得的成績給予充分肯定，如公開表揚等。唯有如此，員工才能感受到組織的認同，從“搭便車”轉為“風雨同舟”，真正融入到組織中。
　　（作者單位：中國計量學院浙江杭州310000）
　　（責編：若