提升溫州銀行溫州區域支行市場競爭力的思考

　　摘要：文章分析了制約溫州銀行區域支行提升市場競爭力的問題，提出了相應的對策建議。
　　關鍵詞：溫州銀行 區域支行 市場競爭力 問題 對策 建議
　　中圖分類號：F830.4 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004—4914（2012）06—206—02
　　溫州作為我國民營經濟較發達地區，是經國務院批準的金融綜合改革試驗區，是商業銀行業務經營的競爭焦點。本文擬通過對溫州區域管轄行及轄屬支行的存款、貸款、中間業務等主體業務市場競爭力的現狀進行分析，探索如何在當前形勢下提升溫州區域管轄行和轄屬支行市場競爭力的路徑選擇。
　　一、溫州區域支行市場競爭力現狀
　　近年來溫州銀行在溫州區域實施了組織架構調整，2010年選擇甌海、龍灣、樂清三個地區管轄行試點改革，2011年在2010年試點的基礎上對溫州區域全面推行總行、管轄行和轄屬支行三級組織機構體系，界定三級機構之間責、權、利關系；通過實施條塊結合的經營管理模式，強化垂直管理和集約化經營能力，整合“擁擠”行、搬遷低產行，進一步調整了溫州轄內機構設置，逐步理順溫州區域機構管理體制，完善了網點布局，“立足溫州、布局浙江、輻射長三角”的發展戰略不斷推進。同時對溫州區域管轄行擴大了經營授權，實現了管理重心下移、防控關口前移，使得長期制約溫州銀行發展的一些問題正逐步得到有效解決。但在業務發展、經營結構、經營效率等方面與同業相比仍存在較大差距，市場競爭力不強。
　　二、溫州區域支行市場競爭力差異的分析
　　從溫州市區金融機構本外幣各項存款數據來看，2011年上半年溫州銀行存款增量市場份額僅占第8，中間業務收入市場份額也在下降，相對于地方銀行在市區經濟地位而言，市場競爭力明顯偏低，縮小與同業先進水平差距的任務艱巨。
　　（一）溫州區域支行業務增長緩慢，競爭優勢不明顯
　　2011年初溫州銀行在溫州區域進行了總行、管轄行和轄屬支行機構改革，取消了轄屬支行的部分信貸、費用支配權，轄屬支行拓展業務的積極性受到很大的影響。截至2011年6月末，全市金融機構本外幣各項存款余額7000多億元，比年初增1000多億元，而我行市轄存款余額300多億元，比年初僅新增10多億元，增長5.01%；6月末增量在溫州轄區市場份額占比僅為1.11%，居股份制銀行和城商行第8位，增長乏力。
　　各項存款的存量市場份額也明顯偏低，尤其是儲蓄存款市場份額增長乏力。溫州銀行的市區支行網點40多個，相當部份還未實現從核算型到營銷型的根本轉變；部分管轄行干部意志}肖沉，得過且過，還未深刻知曉自身職責；管轄行部室沒有認真擔負起條線管理職能，有的還是停留在原有的思路，缺乏對轄屬支行的管理和指導，缺乏二線為一線服務的理念，管轄行的考核機制與配套的獎勵措施發揮作用不明顯；轄屬支行的客戶經理、大堂經理綜合素質參差不齊，業務技能、談判能力和營銷技巧不能完全適應和滿足客戶需求。同時細分高端客戶市場不到位，高端客戶匱乏，高端客戶與低端客戶在拓展維護方面無明顯差別，開立基本賬戶和建立信貸合作關系的中高端客戶較少，對公客戶“三多三少”現象較為明顯，即一般合作關系多，緊密合作的客戶少；單純貸款合作多，多元合作的客戶少；低端客戶多，高價值客戶少。
　　（二）貸款審批條線拉長，信貸市場競爭乏力
　　溫州銀行自2011年開始全面實行總行、管轄行及轄屬支行管理體制以來，信貸審批條線拉長，執行力不到位，效率變慢了。首先是轄屬支行信貸業務辦理速度受到很大的制約，其貸款審批權沒有，與客戶談判能力變弱，貸前調查需要多次進行，審批環節變多；同時，資產業務與溫州轄區中高端客戶的合作沒有大得突破，在信貸市場的滲透與挖掘上，缺乏新的優質、高端重點和規模企業支撐，與溫州市主流銀行地位、與城商行業務貢獻度相比存在顯性不匹配。與客戶合作面窄、合作層次低，一些政府機關及事業單位法人高端客戶基本處于邊緣化狀態，難以為信貸有效投入提供有效發展的后續載體。其次是流程不暢、效率低下。授信管理偏緊，對重大項目缺乏快速反應機制，審批鏈條較長，在時間上不具備和他行競爭的優勢，一筆大額企業授信從開始調查到貸款發放要一個多月時間。三是管理環節多、營銷重心低。管轄行直接營銷大客戶的體系建設不到位，資源難以有效整合，轄屬支行缺乏話語權和決策權，難以進行對等的深入營銷，個別轄屬支行長缺乏營銷積極性，且業務素質不高，不具備與客戶業務拓展交流的能力，高端客戶無法介入。
　　（三）認知度品牌不高，中間業務整體發展相對落后
　　由于大型商業銀行在資產規模，網點數量等方面具有明顯優勢，形成了較高的品牌認知度，有的甚至已到家喻戶曉的程度，而溫州區域支行由于受到各種等因素的影響，品牌認知度相對較低，業務的發展難免受到影響，特別是中間業務一直是溫州銀行業務發展的“短板”，與同業相比整體差距較大。一是中間業務產品創新能力不足。產品品種較少，創新不夠，特色不明顯，豐富性、層次性和適應性有待加強。二是中間業務發展的不平衡性突出。2011年中間業務收入中，代理和理財業務、國際結算業務構成了中間業務的主力，但信用卡業務發卡量少貢獻度偏低。三是效益與規模沒有同步增長，業務經營不強，中間業務收入占比相當低。非價格競爭力有待提高，交叉營銷水平低，占有的客戶價值鏈短。高端品種不多，重大客戶、重大項目的營銷能力議價能力還有待提升。
　　（四）員工整體水平偏低，優秀人才匱乏
　　人才是支撐企業發展的關鍵因素。2011年，在溫州轄區全面推行管轄行制度以來，由于承擔原屬總行部門的部份管理職能，而管轄行又缺乏大量有經驗的管理人員和中層干部，就普遍將轄屬支行的業務骨干抽調到管轄行，造成轄屬支行業務骨干、業務拓展型人才缺乏，當前轄屬支行業務發展停滯不前，大量優質客戶流失，主要是沒有好的客戶經理去拓展去維護。部份管轄行本級和轄屬行管理斷層，執行力不到位；員工的工資收入也比去年下降，拓展業務的士氣不高。由于銀行屬于高風險的特殊行業，其從業人員需要更高的職業道德要求，我行作為一家城商行，員工整體素質與同業相比，原本就有不小的差距，并且還從兼職業務營銷員中招收了大量客戶經理，使溫州區域支行的客戶經理隊伍素質普遍較低；盡管我行在員工業務技能、從業資格的培訓方面采取了諸多措施，投入了大量資源，卻忽視了員工思想層面的教育和警示，低估了社會不良風氣對員工道德的侵蝕作用，對員工八小時外行為未能做到有效監控，存在失之以寬、失之以軟的問題，特別是對支行“一把手”未能進行有效監督，致使其一手遮天、為所欲為。
　　三、提升溫州區域支行市場競爭力的幾點思考
　　（一）溫州區域支行零售業務的發展轉型
　　零售業務是溫州銀行的核心業務，也是一項高增長、高回報、高盈利的業務。溫州區域支行要調整零售業務經營策略，把工作重心向商業化經營轉移，把收入結構向多元化創收轉移，把資源配置向支柱型業務轉移。轉變傳統經營模式，從單純抓業務向抓客戶轉變，從單純抓單一的產品營銷向綜合營銷轉變，逐步實現高質量發展個人資產業務、低成本發展個人負債業務、超常規發展個人中間業務的目標。確立“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的經營理念，以發展創新為主題，按照“對公業務上收、零售業務下沉”的總體思路，堅持“功能分區、業務分流、服務分層、產品分銷”的原則推進零售業務渠道的整合。在信貸審批流程上，把個人貸款單戶抵押金額在300萬元，抵押率在70%以下；存單質押貸款金額在500萬元以下；銀行承兌匯票100%保證金的業務由轄屬支行直接審批，這樣就減少了部份業務的審批環節，調動轄屬支行拓展業務的積極性，某種程度上真正做到客戶營銷、業務操作、風險控制三者的有機統一。
　　（二）溫州區域支行公司業務的發展轉型
　　按照“公司個人雙輪驅動、本外幣一體化經營”的發展模式，盯住全行對公業務發展的薄弱環節，實現重點領域業務發展的全面突破。要把重點項目營銷工作作為資產業務發展的重點，在積極營銷公司和機構存款基礎上，緊緊抓住存量優質客戶的存款營銷，配套以差別化的服務手段，為其量身設計產品組合，不斷滿足客戶需求，保證現有份額不流失；將現在轄屬支行辦理的授信金額在1500萬元以上的重點客戶，逐步調整到管轄行，減少審批環節；同時將現在總行的出賬中心逐步轉移到管轄行，提高辦事效率；對大客戶在授信額度、貸款利率上給予優惠。管轄行分管公司業務的副行長，其業績要與支行對公業務發展情況掛鉤。要積極促進新興企業的發展，重點加強基本結算賬戶的營銷工作。以中高端客戶單位作為資產業務發展的重點，每個公司客戶至少要在溫州銀行建立存貸款、國際結算、中間業務、電子銀行等多項業務關系；管轄行要強化公關和競爭意識，建立為優質大客戶服務的“綠色通道”，全面提升中高端對公客戶的開戶率、基本賬戶的占有率、主體業務的辦理份額，提高法人業務經營層次。
　　（三）溫州區域支行中間業務的發展轉型
　　溫州銀行應早日順應市場形勢，在分業監管的政策背景下，加強與證券、保險、信托、基金等第三方機構的業務合作，爭取在2012年內開辦多種個人理財業務，使溫州銀行個人客戶能夠通過各種渠道實現其金融資產的保值增值，從而吸引和留住優質個人客戶，避免客戶流失。同時要優化考核機制，調動支行拓展中間業務積極性，管轄行分管個金及中間業務的付行長，其業績要與支行個金及中間業務發展情況掛鉤；在年度經營目標責任制考核中，提高支行中間業務收入考核分值和權重，形成長效的業務推動能力，逐步建立起中間業務的整體營銷服務機制。要充分挖掘現有產品的潛力，積極開展中間業務的產品營銷，要將原來的各專業條線營銷變為總行、管轄行和轄屬支行上下聯動營銷，從單方營銷變為多方營銷、力爭從源頭、從上游抓客戶，從機制、手段、效率、產品等各方面落實差別化服務。
　　（四）溫州區域支行客戶關系管理的發展轉型
　　溫州銀行要推行以客戶為中心，為客戶創造價值的現代管理理念，細分客戶市場，并以此整合總行各部門、管轄行和轄屬行的行為。根據同業及相關行業的變化，不斷超越客戶需求，引導和培育客戶需求，引領全新的金融服務和金融消費模式，滿足客戶全方位的理財需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。按照“定位中端，爭搶高端，培育潛力”的工作思路，有針對性地加強客戶維護，進行市場細分，確立目標市場，確立目標客戶群體；根據客戶需求變化，不斷創新產品、創新渠道、創新技術和服務，為客戶提供量身定做的理財顧問和綜合理財服務。要通過客戶服務和客戶關系管理，建立后臺服務于前臺，全行服務于客戶的服務理念，要充分發揮管轄行和轄屬支行主陣地作用，以管轄行和轄屬支行為依托，以客戶經理為主體，進一步加強對中高端客戶營銷服務，實現網點由低附加值的交易核算型向現代化的高附加值的銷售服務型轉變。
　　四、溫州區域支行市場競爭力提升的必要支撐
　　一是品牌支撐。品牌作為實力和信譽的符號，是溫州銀行授予客戶的產品、服務質量和潛在利益的一貫性承諾。只有將品牌經營、品牌立行的觀念、戰略不斷引入新的發展之中，才能真正提升溫州銀行的綜合素質和市場競爭能力。應依托溫州精神和草根文化，用足用好“溫州”、“溫商”、“溫州人”品牌，進一步提高溫州銀行在國內外金融業的知名度和公信力。充分發揮溫州精神和溫州文化的影響力，服務溫商、服務中小，形成服務優良、管理高效、質量上乘的溫州銀行品牌。確立溫州銀行“具有高度社會責任感、誠信、優質、高效、穩健”的品牌定位；完善品牌管理體系，組建品牌管理團隊，負責規劃溫州銀行的品牌發展戰略；建立改進產品、提升服務的推動機制，在提高產品的個性化程度和科技含量、打造多種形式的服務品牌上做文章，通過增強品牌可持續發展的內在動力來提升溫州區域支行的核心競爭力。
　　二是制度支撐。在內控制度上，要對現有的各類制度、辦法、實施意見等進行全面的梳理，該修訂的修訂，該廢棄的廢棄，既不能使一些所謂的“制度”成為市場競爭力建設的羈絆，更不能讓必須嚴格遵守的制度“缺位”。在人事制度上，要改革當前總行包攬到底的做法，將管轄行行長助理以上人員的聘任和考核由總行負責，管轄行中層干部和轄屬支行行長聘任及考核改由支行負責；人員招聘統一由總行負責。研究建立人才引進、借鑒、組合和競爭的多種渠道，把全行員工特別是各類人才的價值實現與全行的利益追求結合起來，最大限度地調動與激發人的積極性和創造性。
　　三是文化支撐。要倡導積極的學習文化，要圍繞市場競爭力建設，組織主題演講、知識競賽、技能比賽等活動，全面提升全行員工的人文知識、個體素質、社交能力和團隊精神，不斷增強競爭進取、感恩奉獻意識。要倡導和諧的家園文化，打造精神家園，營造“溫行一家親”的氛圍。要倡導前瞻的愿景文化，要以建設一流城商行為標桿，打造主流城商行。
　　四是組織支撐。要搭建相應的組織體系，負責對市場競爭力建設的規劃統籌、組織推動、資源配置和技術保障等。要建立正常的考評體系，設計專門的指標和考評模塊，對各個部門、各級班子、每個干部的市場競爭力狀況，有一個較為科學合理、系統客觀的評價。加大對首問負責制、限時答復制、責任追究制的執行情況的督查督辦，從而為市場競爭力建設營造良好的內部生態環境。
　　（作者單位：溫州銀行浙江溫州325000）
　　（責編：鄭