對現代企業績效評估方法的思考

　　摘要：企業實施戰略管理已成為現代企業管理的發展趨勢。構建合理的企業績效評估體系，有利于對企業進行全面、客觀的評價，有利于企業核心競爭力的形成。文章在總結了國內外企業績效評估研究成果的基礎上，結合對企業生命周期理論和平衡計分卡理論的理解和分析，提出了企業生命周期平衡計分卡績效評估體系，并提出了評估指標提取的方法和標準。
　　關鍵詞：企業績效評估 企業生命周期 平衡計分卡
　　中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004—4914（2012）06—246—02
　　企業績效評估體系的設計要具有個性化，不同行業的績效評估體系差異很大，同一個企業在不同的發展階段因其經營環境的變化、企業經營的風險、現金流狀況的不同而采取的戰略不同績效評估方法也不同。因此，每個企業都應當結合自身所處的行業、所處的不同時期，設計出符合企業特點的綜合評價體系。據此，筆者引出了企業生命周期平衡計分卡體系的內涵：基于企業生命周期和平衡計分卡的績效評估體系是指以企業發展的生命周期為主線，根據企業生命周期的不同特點確定自己企業戰略目標，并運用平衡計分卡理論將企業戰略分解為能夠理解并為之采取行動的目標，從而以此來建立不同的績效評估體系。
　　一、基于生命周期和平衡計分卡理論的企業績效評估體系使用條件
　　企業生命周期平衡計分卡體系不是每一個企業都適用，其應用是需要具備一定條件的，主要包括：
　　1.企業要明確知道自己所處的生命周期階段。明確企業經營的現狀，對市場信息又能準確地把握。企業生命周期的本質就是能夠明確定義自己經營現狀中的問題和優勢，并且清晰造成這些問題的原因。
　　2.企業要明確自己未來的發展方向，有一個行之有效、清晰的戰略目標。企業生命周期平衡計分卡把企業戰略置于中心地位，將企業戰略在平衡計分卡的幾個方面展開，形成具有因果關系的局部目標，并進一步發展為對應的評價指標。
　　3.企業要有完善而明確的價值鏈。企業生命周期平衡計分卡的指標體系涉及到了企業的創新、經營、營銷、分銷、服務等每一環節，這些環節構成企業完整的價值鏈。
　　4.要有完善的基礎設施和資金支持。企業戰略管理是信息時代經濟高度發展的產物，它需要以很強的技術支持和完善的成本管理系統作為依托，也需要具備一定專業技能的人員來操作。而要構成這樣龐大的基礎設施，顯然需要大量的資金支持。
　　5.具備良好的溝通機制。在企業績效評估的過程中，先要將關于企業績效評估的信息廣為傳播，使員工在有個明確的認識并能接受它。戰略目標要和全體員工一起制定。對實施的過程中出現的新問題和目標進展情況及時與員工溝通，及時修改和完善企業的績效評估體系。可見，企業生命周期平衡計分卡的有效實施要求企業有一個良好的溝通機制，使信息能夠暢通無阻。
　　6.全體員工都共同參與。企業生命周期平衡計分卡要求每個員工都參與進來，企業可以通過培訓提高全體員工對企業生命周期平衡計分卡的認識。使企業的戰略思想在各個層次中都能融會貫通，并幫助部門和個人懂得并創建新的途徑去支持組織的戰略。
　　對于企業來說，要在充分了解自身的能力和發展狀況的條件下，根據具體情況實施企業績效評估，避免行為的肓目性。
　　二、企業戰略的識別
　　1.企業在各個生命周期階段的特點和相應的戰略重點。（1）初創期時的企業強調的是創業意圖和未來利潤能否實現的可能性。這時不應當過度關注投資回報率，而應該努力使產品滿足市場需要。（2）成長期時的企業需要將產品推向市場，而產品的質量還不夠完善，尚沒有忠誠的顧客。企業缺乏必要的生產和市場經驗，同時企業的制度還不夠完善。（3）進入成熟期后企業從以量取勝轉向以質取勝，從苦干轉向巧干。企業的制度和組織結構進一步完善，企業的創造力、開拓精神得到制度化保障，非常注重客戶需求、客戶滿意度等。（4）企業一旦進入衰退期，企業和員工與客戶的距離就會疏遠，企業活力驟減：一是錢越來越多地花在了福利措施和一般設備上；二是越來越拘泥于傳統XIZdxbHsVFe2FFWbvZzkeQ==、注重于形式；三是逐漸缺乏創新機制。企業生命周期和市場競爭規律決定了任何企業都不可避免要進入衰退期。但所謂衰退期也是相對的，只要企業在衰退期能順利地進行產品的更新換代和戰略轉移，就會出現奇跡。
　　2.平衡計分卡在不同時期的戰略重點。（1）財務角度。在初成期銷售收入的增長以及營業活動現金流量是重要的財務，在成長期和成熟期應重點考慮企業的盈利率與資金管理效率，而在衰退期企業現金流量以及產品利潤率將是企業關注的重點。（2）顧客角度。在研發期的戰略重點是生產先進的產品，成長期和成熟期的戰略重點是完善的運營，衰退期的戰略重點是保留客戶。（3）內部流程角度。在研發期的戰略重點是通過創新產晶和服務，以及挖掘新的市場和消費群體，來促進業務的增長。處在成長期的企業由于產品或服務方面具有成長的潛力，因此須投入大量的資源來開發產品或服務、建設和擴充生產設施，并注重營銷網絡的建立與完善。通過加深與現有客戶的關系來增加客戶價值，通過加強供應鏈管理，改善內部的成本狀況、質量水平和時間周期，提高資產利用率，優化產能管理。成熟期的資金必須能賺取利潤，并能夠維持既有的市場占有率，而其所做的重點在于消除瓶頸、擴大產能并加強改進。同時要維護好客戶關系并提高企業運營效率。衰退期企業的重點在于維持生產能力和市場占有率，目標在于回收前兩個階段所做的投資。（4）學習與成長方面。這是企業戰略的基礎，它定義了支持組織戰略的核心技能、技術和公司文化，主要包括員工滿意度、離職率、生產力等。
　　三、指標的選取
　　指標的選取是企業績效評估體系的核心，直接關系到評估結果的真實性。由于每個企業所處的行業和自身的發展狀況不相同，因此應根據具體情況建立績效評價指標體系。企業的績效評價指標體系不是一成不變的，要隨著內外部環境的變化進行調整，并在某個特定時期保持不變。
　　從數量上講，績效考核標準應有幾個沒有統一標準，并無最少或最多之定數。多項標準有助于領導層的要求，并有助于上級了解部下的長處及應該加以輔導的地方。但并不是越多越好，在建立績效標準時也應考慮成本效益原則。企業都有生命周期，在發展的不同階段呈現出不同的特點，其財務目標也存在較大的差異，因此建立的績效標準也要進行改變。選取績效指標的標準主要包括：目標一致性、可衡量性、可靠性、動態性、平衡性、戰略相符性、內在邏輯性等。
　　四、確定評估指標并建立績效評估指標體系
　　以制造行業中成長期和成熟期的企業評估指標體系的建立為例。成長期企業的首先是要生存下來，必須被顧客認可和接受。因此，企業要形成自己的特色，保證產品的質量從而保證客戶的信賴度。為了提高產品的市場占有率，還應進一步加大促銷力度。將客戶進行分類管理，要及時掌握新知識、新方法并將其轉化為生產力。此時，銷售收入的增長仍然要關注，但同時也應考慮企業的盈利率與資金管理效率，以求得收入與報酬率之間的平衡。成長期主要指標：一是基于顧客角度的指標。品牌知名度、客戶增長率、對客戶需求反應時間、客戶投訴率。二是基于內部角度的指標。返修率、質量保證程度、員工流失率、員工生產能力、新產品上市所需時間。三是基于創新和學習角度的指標。同行業相比獨特與創新之處、國際國內地位、市場占有率。四是基于財務角度的指標。銷售收入增長率、、投資周轉率、研發費用占銷售收入的比例。
　　成熟期企業的任務是維持和鞏固已有的地位，延緩衰退期的到來。由于企業產品基本已被客戶認可，這時的關鍵不在于擴大新的消費群，而在于保持現有的消費群。由于此時產品的功能和價格已基本穩定，企業應從降低產品成本著手，延緩衰退期的到來。成熟期主要指標：一是基于顧客角度的指標。老客戶保留率、新客戶增長率、產品銷售量。二是基于內部角度的指標。管理費用降低率、企業員工冗余度、產品成本降低率、信息化程度、營銷能力。三是基于創新和學習角度的指標。老產品改進支出、新產品研發支出、研發支出與銷售收入的比例。四是基于財務角度的指標。營業利潤、投資回報率、銷售利潤率、流動資產周轉率、成本降低率、間接費用占銷售額百分比。
　　以成長期和成熟期為例建立的示范績效評估指標體系，并非最優的指標體系，每個企業都應根據自己的特點建立最適合的指標評估體系，隨著企業環境的改變要及時調整評估指標體系。對于處在初成期和衰退期的企業其原理相同。
　　五、結論
　　基于生命周期和平衡計分卡理論的企業績效評估體系，強調的是評估體系的建立要與企業戰略目標相一致，要根據企業的具體特點來選取指標。筆者認為，生命周期平衡計分卡績效評估體系，能夠幫助企業明晰發展目標，制定更適合企業競爭環境與企業經營特點的企業戰略。其指標比傳統的財務指標更全面，不僅能夠給企業過去經營成果作出評價，同時還可以指導企業未來的發展。
　　（作者單位：浙江省第一地質大隊浙江杭州310000）
　　（責編：若