淺談如何構建有效的企業績效管理體系

　　摘要：企業要在競爭中生存和發展，必須完善自身的績效管理制度，建立良好的激勵機制，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。文章針對中國企業現狀進行分析，對目前企業績效管理存在的問題，提出一些建設性的建議。
　　關鍵詞：企業 構建 績效管理體系
　　中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004—4914（2012）06—256—02
　　21世紀是以后工業化特征以及信息化為標志的高科技時代，充滿著機遇和挑戰。人才是這個時期最為核心的元素。因此，21世紀也是人類文明以來人才競爭最為激烈的時代。人才的培養和利用，也成為人力資源及其管理工作的重點。績效管理工作越來越多地被企業作為提高競爭力的關鍵手段和途徑。行業、企業的績效管理工作的對象，最為關鍵、也是最為活躍的因素是人。如何獲得人才、用好人才、留住人才成為各行各業、尤其是企業界的在績效管理工作中的核心問題。完善以調動人的工作積極性為核心、科學設定績效管理工作內容、不斷完善其機制，是當前必須認真研究和面對的問題。
　　所謂績效管理，是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價等，將業績成效用于企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進并最終實現組織戰略以及目標的管理活動。因此，績效管理是行業、企業管理模式設計的重要內容，也是現代企業制度中必不可少的重要組成部分。
　　一、績效管理的作用
　　1.有利于提高企業的生產率。完善的企業績效管理最為直接的作用是提高企業的生產率，進而提高企業的競爭力。有效的績效管理制度設計既體現和追求企業效率，也直接作用于每個員工個人的物質和精神的方方面面，兩者相輔相成，共同作用，引導企業保持良性運轉，進而達成績效目標。
　　2.增強企業的向心力。科學的績效管理工作是企業文化的有機組成部分，展示的是企業核心價值觀，既起到規范員工行為和企業運轉的軌道作用，也是培養員工價值觀、向心力的基礎和必要前提。科學的績效管理所表達的文化內涵是企業的追求，也是全體員工成長進步的標尺，進而形成企業與員工共同目標的交集。”他律”升華為”自律”，制度進化為文化，企業的凝聚力、向心力核心形成。
　　3.有利于人才脫穎而出和吸引人才。績效管理的重要組成部分是薪酬制度及其激勵機制的設計，即人才晉升及其他精神價值實現機制的設計。獲得薪酬是員工加人企業的直接動機，不斷晉升和精神價值持續實現是員工的終極追求。科學的績效管理制度表達的內涵，兼顧企業追求和員工愿望等方面元素，表達出員工人生價值可能實現的途徑與遠景，為員工、特別是為優秀員工加入和脫穎而出創造條件。企業實踐證明，建設良性的企業文化，培育企業的靈魂，是企業構建激勵與和諧的“軟環境”的最關鍵的管理手段和方法。
　　4.促進企業各項制度的進步與完善。科學的績效管理工作直接有利于企業生產效率的提升，有利于階段工作目標達成。績效管理工作作為企業制度的核心之一，它的實現也有賴于與其相關制度的配套與支撐，需要企業文化的引導與配合支持。反之，績效管理工作的完善過程，也將積極促進、推動包括企業文化在內的相關制度、機制的調整與完善。同時，在發展中相互作用，成為有機的整體。
　　二、目前企業績效管理存在的問題
　　1.績效管理體系不均衡。績效管理體系設計或執行中，沒有科學、準確理解績效管理的實質與流程，只抓住績效管理的一個環節，即績效考核，把績效考核等同于績效管理，簡化甚至忽略績效管理相關要素間的均衡、有機關系。只注重對考核表格的設計、填報和認定工作。而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等工作并沒有引起應有的關注，缺乏相應安排和設計。績效管理的功能難以全面體現。
　　2.績效管理定位不準。績效管理定位的偏差主要體現在績效管理目的定位過于狹窄，往往把員工分級、獎金等手段的作用擴大化，忽視員工權益和精神需求，忽視績效管理最終的目的是實現績效的改進與提高，導致員工和企業目標人為分割、績效管理的真正目的異化，從而大大降低了績效管理的功能和作用。
　　3.績效管理目標設計不能體現戰略目標要求。注重績效管理目標的設計的階段性特征，忽略與企業戰略目標有效的承接，是績效管理中普遍存在的問題，表現為注重生產環節，忽略對管理層面的要求和量化規范；注重績效指標，忽略與企業文化的銜接；注重強調具體工作特點，忽略企業戰略發展目標應當自上而下分解的要求等等。同時，一些脫離企業戰略目標、應景式的標準設定也容易誤導、干擾績效管理和企業戰略目標的銜接，影響其持續性。
　　4.績效考核標準不科學。在績效管理中，績效考核的作用不能替代，其中，考核標準的設計至關重要。工作實踐中普遍存在的問題是：一般性考核要求多、崗位特征不明顯；定量指標少、定性指標多；管理層指標少、生產性指標多；配套崗位指標少、整體和機制性要求低等等，導致考核結果指導性不強，影響了績效考核的科學性。這些都極大影響了績效考核的效果和目的，最終也使得績效管理的初衷難以實現。
　　5.全員主動參與度低。企業人力資源部門是績效管理的主要組織和實施部門。但是，績效管理同樣也是各級管理部門、管理者的重要工作，同時，也是廣大員工必須了解和參與的，員工和管理者的參與度一定程度上決定了績效管理的成敗。工作實踐中，因宣傳不夠、設計不合理、制度不配套、與企業文化脫節等原因，各級管理者和職工的參與度不夠，成為績效管理的被動接受者的現象依然十分普遍，績效管理工作著力點不準和流于形式。
　　此外，管理者的素質、企業文化的層次也是影響績效管理工作目標實現的不可忽視的因素。
　　三、如何構建有效的績效管理體系
　　企業績效管理必需超越傳統人事管理方式和認識，實現從績效考核向績效管理的轉變和提升。按照現代企業管理思想，建立起完整、科學的績效管理體系，不斷提升企業的績效水平，推動企業的戰略目標實現。
　　1.加強宣傳培訓，確保績效管理實施。對照企業績效管理的根本要求，以及分析出現的上述問題的原因，其中最為主要就是各級人員的觀念、能力不能適應現代企業管理的要求。加強對各級員工的系統培訓已迫在眉睫。必須對上至高層領導、下至基層員工進行各有側重的引導和培訓，努力促成考核者和被考核者觀念的轉變、態度的端正、理解的正確和執行的有效。對企業管理者而言，需要更新績效管理觀念，提升績效管理能力，科學設定和充分理解績效管理方案，組織員工實施績效管理。對基層員工而言，通過績效管理，要及時了解自己工作中存在的問題和不足，明確改進的方向和目標，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高。
　　2.準確定位績效管理，提升績效管理水平。建立和完善與現代企業績效管理工作相適應的企業管理體制、完善企業上層設計，是績效管理工作發揮作用的前提；準確定位績效管理的目標與方向、科學量化評價標準，是績效管理發揮作用的關鍵。績效管理以評價當前工作業績為重點，兼顧未來績效改進與戰略目標的實現，其根本目的是為了持續改善個人和組織的績效，最終實現企業目標。因此，企業要根據自己發展的階段性特征和行業特點，積極營造與企業發展需求相匹配的企業文化，設計和組織實施績效管理工作，努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標和企業發展方向保持一致。
　　3.科學設計績效指標，客觀制定考核標準。績效指標的制定必須是在企業發展戰略的指導下，將企業的各項指標由企業到部門，由部門到個人，層層分解。這是個復雜的系統工程。單就個人的年度工作目標績效管理的要求看，就必須結合崗位的T作內容、性質，明晰、量化崗位績效考核的各項要素，綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任，及其同上、下游崗位之間的關系，以及企業文化發展的導向要求，來最終確定各個崗位的績效指標和考核標準。
　　4.根據企業自身特色，建立科學有效激勵機制。企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工的主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求，個人需要是激勵的基礎。
　　“馬斯洛需求層次理論”已被當今社會普遍接受。它告訴我們：對于組織中不同的員工、不同發展階段的員工、不同環境下的員工，他們的需求是不同的，而且經常變化，“激勵方式個別化”是激勵模式的關鍵。“個別化”的重要前提是，要了解員工真正的需求，與員工進行坦率地交流，讓他們說出心中最真實的想法。同時，需要隨時關注員工需求的動態變化，變“靜態激勵”為“動態激勵”。當掌握員工的所思所想后，“激勵”才會變得更加得心應手。（1）金錢激勵。金錢是使人們努力工作最重要的激勵，企業要想提高職工的工作積極性，基本的方法是用經濟性報酬。物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式，如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬，在進行金錢激勵時要正確認識理解其意義。（2）工作激勵。工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，主動闡明工作本身更有內在意義和挑戰性是重要的方法。積極參與管理，創造和提供一切機會讓員工參與管理，調動積極性，形成職工對企業的歸屬感、認同感，給職工一種自我實現感也是基于企業文化狀況而屢試不爽的策略。企業要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境，使之與企業文化有機統一是更高的標準。另外，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。（3）精神激勵。精神激勵也稱軟性激勵，是一種低成本的點燃員工激情的激勵方法。對于企業而言，按照員工的能力和工作的意愿，可以將員工分為四類，企業在管理時應根據不同類型的員工應用不同的精神激勵方法。①針對高意愿、強能力型員工的情感激勵法。這類員工既有很高的工作意愿也有很強的工作能力，是企業的優秀人才和核心資產，他們大多有比較清晰的自我認知和評價，對自己及自己所從事的工作有正確的理解，有實現自身價值的沖動。因此，他們通常對自己和別人的要求都比較高，比較在意工作的感受和別人的評價，比較重視企業的文化和自身的發展。這就要求領導者要多關心他們的精神生活，多多給予正面評價。②針對強意愿、低能力型員工提升能力的機會。這類員工工作很努力，對于自己的每項工作任務都認真對待，但是由于缺乏專業的訓練或缺乏崗位的適應能力，總是不能很好的完成工作，達不到工作目的。對于缺乏技能但有提高潛力的員工來說，周圍人的評價會很大程度影響他們的自信，精神激勵的效果遠遠強于物質激勵。這就要建立健全的評估體系，讓他們的工作得到認可。并且要建立科學的培訓培養和崗位交流機制，真正提升和用好他們的能力，使他們覺得在這里工作能夠提高自己的人生價值，實現自己的目標，并能夠找到一種歸屬感。
　　5.有效運行績效循環，建立完整績效體系。一個完整的績效管理應該是績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效結果應用四個步驟的循環。制定績效計劃時要結合部門工作重點和目標，設計考核體系，確定崗位績效指標。實施績效輔導階段，要幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的偏離，并對目標進行跟蹤與修改。績效評價要客觀公正，并及時反饋，使員工了解自己的績效狀況，明確下一步的奮斗目標。完成考核后，要將績效考核的結果應用于薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體的人力資源決策中，同時還要為員工的職業生涯設計提供建議等，形成有效的績效激勵體系。
　　（作者單位：航天通信控股集團股份有限公司浙江杭州310009）
　　（責編：紀