和潤培 云南模式創造者

入刊理由

和潤培僅用短短幾年時間，就把瀕臨崩潰的云南省供銷合作社帶出困境，扭轉其連續11年虧損的局面，從全國供銷社排名倒數第二躍升為排頭兵，連續5年榮獲全國供銷系統綜合業績考核省級優勝單位特等獎，并創造了全國供銷社改革的一大樣板——云南模式，成為了云南深化改革中光彩奪目的一大亮點。

2011年10月17日，國務院發展研究中心調研組撰寫了《供銷社改革的“云南模式”》報告。報告指出：近幾年云南省深化供銷社改革，推進供銷社“二次創業”，建設“鄉村流通工程”，大力發展“兩社一會”，推進“四進村、五個有”，供銷社正在成為農業社會化服務的骨干力量、農業現代流通系統的主導力量、農民專業合作的帶動力量和“以商活農”的重要載體，形成了供銷改革的“云南模式”。云南省供銷社改革的經驗表明，供銷社在破解農村流通難題及服務現代農業和新農村建設中大有作為。

2012年1月16日又傳來捷報：在全國供銷社工作會議上，云南省供銷社再次榮獲2011年度綜合業績考核特等獎。這是云南省供銷社從2007年以來連續獲得的第五個殊榮。“五連冠”的優異業績，保持了在全國供銷社行業先進方陣中穩坐頭排交椅的位次。

2012年3月13日，國務院發展研究中心副主任韓俊，在云南“全省縣域經濟發展專題培訓班”的講話中特別指出：“我們對云南供銷合作社的情況作過調研。2003年以前云南供銷合作社在全國還排在倒數第二位，最近幾年躍進到了全國供銷系統的前列，探索出了圍繞服務‘三農’，推進流通服務體系建設和農村合作組織服務體系建設的新路子。形成了供銷合作社改革的‘云南模式’，令全國供銷社同行業刮目相看”。

一個在人們視野中已經淡化的供銷社，為何在一夜之間突然創造出“云南模式”，并在全國叫響，給云南省帶來巨大榮譽？這其中必有文章。記者敏感地意識到，這是一個具有普遍指導意義的典型，于是最近專訪了云南省供銷合作社黨組書記、主任和潤培。

和潤培開門見山說：“云南模式的基本經驗有三條，一是省委、省政府，全國供銷總社強有力的領導和重視；二是有一個團結拼搏、務實創新的黨組領導班子；三是全行業樹立了一個堅定不移服務‘三農’，堅持不懈創新探索、艱苦奮斗的供銷精神”。

記者補充第四條：四是有一位才華卓著，務實創新，真抓實干，拿得出具體辦法措施深化改革的好班長。如果“軍中無大將，廖化當先鋒”，那是打不了大勝仗的。一個單位的一把手，如同一個人的中樞神經，其領軍主導作用，決定著這個單位的興衰成敗。正反兩方面的例子不勝枚舉。

一輩子與兩個“通”結緣

和潤培說，他一輩子從事的工作就是兩個通——交通和流通。

和潤培從思路到實踐，把這兩個通都搞通了，均取得了優異業績。

1954年7月，和潤培出生在怒江州蘭坪白族普米族自治縣的一個普通普米族家庭。1977年畢業于云南農業大學農機系。他先后擔任過蘭坪縣農機廠的技術員、黨支部書記，怒江州工交局長、交通局長，蘭坪縣委書記，怒江州委副書記、文山州委副書記。2003年調省供銷合作社任黨組書記、主任。在4.2萬多普米族人中，他創造了多項“第一”：第一位機械工程師、橋梁工程師，第一位交通局長，第一位縣委書記，第一位廳級領導干部……他是一位名副其實、出類拔萃的普米族精英。

1980年，和潤培帶領農機廠的職工，自己設計并親自指揮施工，在地形復雜、波濤洶涌的瀾滄江上架起了兩座鋼索人馬吊橋，工期提前四個月，節約投資十余萬。在當時怒江州交通閉塞、缺錢、缺人才又缺物資的困難條件下，這一成果引起了強烈反響。1986年，他白手起家組建了怒江州交通局，被任命為黨組書記、局長，前后在瀾滄江、怒江、獨龍江上架起了40多座各類橋梁。這一通，使天塹變通途，初步打破了制約怒江州經濟社會發展的瓶頸，給大江兩岸人民帶來了物資運輸和出行方便。在任怒江州委副書記期間，他繼續擔任州交通領導小組組長，爭取到了交通部扶貧，又完成了交通建設中的一系列重大項目。2000年他調任文山州委副書記，兼任文山州交通建設領導小組組長，又為該州的交通建設作出了積極貢獻。

2003年，和潤培調省供銷合作社任黨組書記、主任，從此開始搞流通，且一通百通，創造了搞活流通，以商活農，以商富農的突出業績。他僅用短短幾年時間，就把當時被嚴重邊緣化的省供銷合作社，帶出了瀕臨崩潰的困境，扭轉了連續11年虧損的被動局面，從全國供銷社排名倒數第二躍升為排頭兵，連續5年榮獲全國供銷系統綜合業績考核省級優勝單位特等獎，并創造了全國供銷社改革的一大樣板——云南模式，成為了云南深化改革的光彩奪目的一大亮點。

國務院副總理回良玉，全國供銷總社主任楊傳堂都有重要批示，要求全國供銷系統，要認真學習借鑒推廣“云南模式”。中共云南省委副書記、省長李紀恒給予高度評價，他在批示中總結為“四個前所未有”，即黨委、政府重視前所未有；改革發展態勢前所未有；全行業干部職工工作熱情和積極性前所未有；農民對供銷社的期盼前所未有。

原云南省委組織部常務副部長、現省政協副主席王學智，這位知人善任、當初力薦和潤培到省供銷社出任書記、主任的伯樂，欣聞喜訊之后十分高興。他親筆寫給和潤培的批示動了真感情：“潤培同志，看后很激動，令人振奮。我清楚地記得，這是八年多來，在省委、省政府的領導下，在全國總社的關心指導下，以你為班長的黨組帶領供銷社干部職工，端正部門指導思想，勵精圖治，奮發有為取得的成績。有以下感受和希望：‘云南模式’不容易，工作創新在‘結合’。情暖事業‘衰’變‘興’，成就凝聚‘心’和‘血’。新起點有新要求，不停留再創新輝煌”。

臨危受命勇挑重擔

云南省供銷合作社成立于1951年。在計劃經濟體制下，日子好過極了。農村的生產物資大到農機小到鋤頭鐮刀和農民的生活日用品，全由它供給。農副產品全由它統購統銷供給城市。供、銷兩個大權一把抓，全捏在手里進行壟斷經營，還有一把國家政策法規的保護傘罩著，任何個人和組織不得染指，誰要斗膽觸犯，戴上投機倒把的帽子，就要接受法律的制裁。當時，誰手中掌握著物資，誰就是老大，供銷社權傾一時，風光無限。哪怕農村供銷社的一個小小營業員，在地方上都備受追捧。

改革開放以后，供銷社一下子從天上掉在地下站著。原有的壟斷經營權逐步煙消云散，投機倒把罪從刑法中拿掉，淡出歷史。個體工商戶雨后春筍般地冒出來，參與到農村物資供應和農副產品收購營銷行列的競爭中。可是供銷社從上到下卻在沉睡中夢游，翻著老黃歷抱殘守缺不思進取，逐步陷入困境，日子越來越不好過，一步步被邊緣化甚至淘汰出局。對此，和潤培把它概括為“四多四沒有”。

“四多”即：虧損多，全行業全面虧損，且持續11年，最多時虧損金額近4億元。欠賬多，僅省供銷社就欠款2億多元，借尋甸供銷社的400多萬元，居然10年不還，至于全系統的欠賬則數字更大。離退休干部職工多，省供銷社機關當時有30多人，離退休干部有150多人，且資格老，其中還有享受省級待遇的老紅軍；所屬的日雜公司，干活的和退休的比例是1:6。再就是矛盾多，剪不斷，理還亂。

“四沒有”即：沒有項目經費，沒有辦公經費，沒有辦公條件，沒有發展政策、舉措。堂堂一個廳級的省供銷社，辦公樓建于1956年，早已年久失修，1986年就被相關部門定為危房，2003年還在里面辦公。下雨天屋頂漏水，院子里一片汪洋，職工上班或請人背，或乘三輪車擺渡。借香宮酒店頂層辦公，卻被法院攆出來，真到了窮湯滴水的嘍嗖地步。基層供銷社更不成樣子，形象說是“鞋兒破、帽兒破、房兒破、哪里破那里就是供銷社”，一片破敗蕭條景象。全國供銷總社送給它們三頂帽子“腐敗、落后、混亂”，基本不來云南視察。基層供銷社也不來匯報工作，反正大家眼不見心不煩。

和潤培2003年調省供銷社面臨的就是這么個攤子，看了吃驚，想想后怕，收拾起來困難重重，起碼得脫層皮，說他臨危受命一點不夸張。

在深化改革中走出困境

和潤培上任后，求真務實的他先從摸清情況入手，親自帶隊組織調研。一年間他跑遍了三四十個縣，100多家企業，并把調研中發現的十幾年來懸而未決、嚴重影響發展的情況梳理為十大問題，即：香宮酒店巨額負債，老干部政策不落實，機關辦公樓拆建久拖不決，行業機關干部參公管理舉棋不定，拖欠行業職工社保醫保金，省農資公司改制存在的重大問題等等。他把這些難題一個個向省委、省政府匯報，提出了通過深化行業內部改革走出困境的具體意見，得到了省委、省政府的大力支持。在組織實施中明確了領導分工，具體責任落實到處室，制定整改完成時限，采取的舉措有力，按部就班一一加以切實解決。

針對全省供銷系統上下一盤散沙、體制不順、機制不活、人員臃腫、債務沉重、經營萎縮、虧損嚴重的困難局面，和潤培采取的對策主要是實施了“三減”“三轉”的自主全面改革，即從減虧、減債、減包袱入手，實行職工轉身份、企業轉機制、聯社轉職能。和潤培有一句經典名言：“不消滅虧損，虧損就消滅供銷社”。消滅虧損是他采取的第一個舉措。經過一年多的努力，到2004年下半年，全行業實現扭虧增盈，結束了連續11年虧損的歷史。對此，當時的省委副書記王學仁評價說，省供銷社甩掉虧損的帽子，同煙草行業一年賺幾百個億一樣重要。他采取的第二個舉措是先后核銷全系統呆賬、壞賬5.56億元，剝離不良貸款5.83億元，處理積壓商品4.64億元。第三個舉措是分流安置職工4萬多人，置換職工身份3萬多人，妥善安頓離退休干部職工3萬多人。和潤培特別重視老干部的工作，他們具有年事高、資歷高、參政議政熱情高的特點。他堅持每兩個月召開一次座談會，向老干部們通報情況，聽取他們的意見建議。這叫穩定后院，支援前沿。這條經驗具有普遍指導意義，特別是對大企業、老企業。第四個舉措是縣以上供銷合作社機關進入“參公”系列，維護行業和社會穩定。接下來是進行“四項改造”：即以參與產業化經營改造基層社；以實行產權多元化改造社有企業；以社企分開、開放辦社改造聯合社；已發展現代流通方式改造經營網絡。這一系列推進體制、機制和服務創新的有力舉措，使省供銷社甩掉包袱解套走出困境，實現了由衰到興，由弱漸強，由落后變先進的歷史性重大轉變，激發了全系統的整體活力，輕裝上陣進行“二次創業”，去樹立新的里程碑。

和潤培調動基層供銷社的積極性也頗有訣竅辦法多。他堅持每年組織縣社主任到省外考察一次，主動請他們到省社交流工作進展情況，且每次來都給他們一些資金，要求他們再找地方政府配套一些資金，自己再想辦法籌集一點，用于蓋房子，裝修門面，配置車子、電腦，改善經營和辦公條件。同時逐縣召開縣級現場推進會，樹立一個個改革樣板，促成全行業的大轉變。這樣上下互動增強了凝聚力和整體戰斗力。

隨著改革發展推進，自身實力的增強，在省委、省政府的大力支持下，供銷行業存在的問題逐一得到化解，開始煥發出生機和活力。

在創新中快速推進

“二次創業”

省供銷社以科學發展觀為指導，全面推進改革發展的“二次創業”，從2004年起步，2008年進入高潮。記者從和潤培的情況介紹中體會到，這實質上是在產、供、銷三大領域全面深入推進自主改革、創新組織體制、經營機制和管理體制，具體辦法是大力發展“兩社一會”，即專業合作社、綜合服務社、行業協會，形成商品流通網絡貫通城鄉，經營網點覆蓋千村萬寨，專業組織聯系千家萬戶的新格局，走的是一條“創新機制、增強活力，服務‘三農’，互利共贏”的正確道路。

對于農村的生產、生活物資的供給，省供銷社全面落實省委、省政府推進鄉村流通建設的重要部署，以“政府引導、行業主抓、龍頭帶動、社會參與、互利雙贏”的工作思路，通過領辦、創辦、協辦、加盟等多種形式成立農村綜合服務社切實保障。到2008年6月，全省已成立農村綜合服務社1.2萬個，覆蓋了90%的行政村。這方面曲靖市的例子最典型。該市科學規劃，以建設現代物流為支撐，搭建交通運輸平臺，根據省供銷社確立的“小超市、大連鎖，小網點、大網絡”發展戰略，對131家企業全面進行了股份制、股份合作制改造，在完善各縣（市、區）配送中心的基礎上，按照“縣級配送中心+鄉（鎮）供銷社+村級農家店”的模式，對農用物資、日用消費品實行連鎖配送銷售。全市9個縣（市、區）均已建立了配送中心，并建立了農資銷售網點1510個，恢復和發展日用消費品網點4018個，成為了一個超大規模的“農村百貨商場”。會澤縣在建設配送中心的基礎上，加強流通環節的管理，建立健全了十余項經營管理制度，嚴格把好進貨渠道，承諾不銷售假冒偽劣商品，否則堅決取締經營網點，吊銷營業執照。這些硬措施讓廣大農村群眾充分享受到更好的購物環境和條件。到2011年，全省供銷社系統打造出縣級供銷集團38個，建成區域性配送中心449家，連鎖經營門店20529家，村級綜合服務社18174家，農村便民超市5453家，連鎖經營門店4857家，鄉村集貿市場459個，從業人員達13.72萬人。供銷社普遍經營紅火，有的縣（市、區）利潤已突破千萬元。全系統經營總額、實現利潤、上繳稅費年均增長均在兩位數以上，實現了經濟總量到經濟效益，發展速度到發展質量的同步快速提高。2010年在前五年匯總盈利增長5.71倍的基礎上又創佳績，完成經營總額379.07億元，同比增長26.3%；實現利潤3.08億元，同比增長26.27%。2011年再上新臺階，經營總額增長25.1%，利潤增長53.05%，化肥銷售占市場份額的85%。

和潤培說：“農戶生產的農副產品，只有賣出去才能增收。一家一戶小打小鬧成不了氣候發不了財。只有進行組織化，開展產業化生產，才能實現農業現代化。”在這一思路的指引下，省供銷社大力發展農村專業合作社和行業協會，前者把農民組織起來，以分戶生產的形式，進行科學種植、養殖以及合作加工，后者把農村的龍頭企業、專業合作社、專業大戶等聯合起來，開展跨所有制、跨地區的聯合與合作，同時推廣農村適用技術，掌握市場信息，實現規模生產與銷售。這樣就把生產、銷售兩條線都搞活了，既提高了生產力水平，又提高了農產品的市場競爭力，農業增效、農民增收得以實現。

和潤培還說：“大力發展‘兩社一會’是農村改革非常重要、非常關鍵的一環，且主要依靠農民的自我發展、自我管理、自我服務，以組織化應對千變萬化的市場。政府的投入不多，但發揮了四兩撥千斤的作用。”幾年來，省供銷社在促進農民專業合作組織發展中提供了8項服務，一是抓人才培訓，先后培訓了各類人才60萬人次，其中有60383人獲得農產品經紀人職業資格證書，壯大了農村現代流通隊伍；二是提供政策指導；三是實施項目扶持；四是進行信息網絡建設；五是搭建展銷平臺，開辟市場；六是幫助專業合作組織制訂章程，實現規范化管理與運作；七是協調工作、協調各方面的關系；八是依靠省供銷社600多家直屬企業進行企業帶動。這些扎實措施促進了全省農民專業合作組織的快速增長，在數量和覆蓋面上均高于全國平均水平。到2011年底，全系統累計發展“兩社一會”組織27528個，其中農民專業合作社8269個，農村綜合服務社18174個，農村專業協會1085個，服務農戶864.71萬戶，幫助農民實現收入119.2億元。對于“兩社一會”的作用，李紀恒省長概括為“三動”：帶動了農民致富，推動了農村產業化，感動了農民。

省供銷社進行“二次創業”采取的種種舉措，提高到理論上進行條理化分析，可以概括為：

以“鄉村流通工程”為抓手，建設貫通聯系城鄉的六大商品經營服務網絡：農業生產資料經營服務網絡、農村日用品流通網絡、農副產品購銷網絡、再生資源回收利用網絡、農村流通信息網絡、農產品市場網絡。這些網絡應用發揮的作用，鞏固了供銷社經營服務的基礎，提升了供銷社流通經營服務的水平。

推進“四進村、五個有”，將服務延伸到千家萬戶。省供銷社按照“政府引導、行業推動、市場化運作、企業化發展”的模式，以建制村為基礎，推進便民超市進村，信息服務進村，市場知識培訓進村和行業管理服務進村，實現每個村有一個綜合服務社、有一個專業合作社、有一個專業協會、有一批農民經紀人、有一個集貿市場。

這兩大方面的改革創新，使供銷社成為了農業社會化服務的骨干力量，農村現代流通體系的主導力量，農民專業合作的帶動力量以及以商活農、以商富農的重要載體。

“云南模式”基本經驗

“云南模式”這個概念，是國務院發展研究中心在云南進行深入細致調研，于2011年10月17日寫出的調研報告提出來的。

和潤培說，“云南模式”的基本經驗，概括而言是五個堅持，十個結合，十個創新以及十個新轉變。

五個堅持是：堅持為農服務宗旨不動搖，這是供銷社的立社之本；堅持黨委領導、政府支持不動搖，這是供銷社改革發展的政治保證和必備條件；堅持體制、機制改革不動搖，這是開拓創新的源泉，堅持發展的永恒動力；堅持科學發展、和諧發展、聯合發展、跨越發展，這是拓寬發展門路，推進事業不斷前進的正確道路；堅持不斷探索發展新思路、新途徑、新方法，這是破解前進道路上的難題，實現跨越式、可持續發展的主要指導思想。

十個結合和十個創新是：把供銷社的行業特點與新時期“三農”緊密結合，堅持思路舉措不斷創新；全面實施“鄉村流通工程”建設與推進新農村建設相結合，堅持在建立現代農村流通服務體系上創新；努力提高農民組織化與推進農業產業化相結合，堅持在建立現代農村合作經濟組織指導服務體系上創新；全面深化改革與提高行業競爭力相結合，堅持在組織和體制上全面創新；全面提高行業整體綜合素質與大力培養壯大農民經紀人隊伍相結合，堅持培訓機制，走人才興社之路的創新；以開放辦社、聯合做大做強與盤活資產、整合行業資源相結合，堅持在發展模式上創新；做強龍頭、做大行業、提高經濟實力與提高行業服務能力、帶動力和影響力相結合，創新社會化服務新方式；推進食用菌產業發展與發展供銷社事業相結合，創新特色產業發展新路子；加強社有資產管理和快速增強企業實力相結合，創新資產增值新途徑；黨風廉政建設和行業風氣建設相結合，創新班子和隊伍建設新方法。

十個新轉變是：一是行業職能作用實現了根本性轉變；二是組織體制實現了根本性轉變；三是發展理念實現了根本性轉變；四是發展環境實現了根本性轉變；五是行業風氣實現了根本性轉變；六是自身實力實現了根本性轉變；七是社會貢獻實現了根本性轉變；八是行業整體素質實現了根本性轉變；九是服務能力實現了根本性轉變；十是行業形象實現了根本性轉變。

省供銷社創造的“云南模式”是一套成功、成熟的經驗，不僅對全國供銷行業深化改革，創新機制、體制，更好地服務“三農”，推進自身發展有學習、借鑒、指導作用，對其他行業也具有啟發、激勵作用。

記者問，在云南省推進橋頭堡建設的新歷史時期，省供銷社對促進未來新的發展，將采取哪些重大舉措？和潤培說，主要是“打造一個新型龍頭企業集團，建設兩個服務體系”。即把現有的600多個企業、2.5萬個“兩社一會”、1000多個中心超市和400多個市場加盟整合成新的大型企業集團，建立現代農村流通經營服務體系和農村合作經濟組織指導服務體系，用現代理念、現代網絡、現代人才、現代文化實現可持續跨越式發展，創造省供銷社的全新形象。

（本文轉載自《云南民族》第32期）