教師激勵機制的構建

文章編號：1003-6636（2012）03-0083-03；中圖分類號：G451；文獻標識碼：A

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摘 要：高等教育高速發展的今天，民辦高校已經成為我國高等教育的重要組成部分，但其教師激勵機制存在嚴重的問題，不能很好地激發教師的熱情和工作的積極性，不利于民辦高校教學質量的提高和可持續發展。民辦高校應把構建教師激勵機制作為一項重要任務，通過各種科學合理的手段更好地激發教師的熱情，從而保障和提高教學質量，更好地為民辦高校的發展提供支撐。

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關鍵詞：民辦高校；激勵機制；構建

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On Establishing Incentive Mechanism for Teachers 

- A Case Study of Private Universities

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DENG Chun

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（Hainan Radio and TV University，Haikou，Hainan 570105 China）

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Abstract：

With the rapid development of higher education， private universities have become an important component of China’s higher education. But there are serious problems in the incentive mechanism for teachers. For instance， teachers’ enthusiasm and passion for teaching can not be well inspired， which is not good for improving the quality of teaching and sustainable development of private universities. In order to guarantee and improve the quality of teaching and provide better support for the development of private universities， private universities should put greater emphasis on the establishing of incentive mechanism and stimulate teachers’ enthusiasm by a variety of scientific and reasonable means.

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Key words：

private universities; incentive mechanism; establish

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目前，我國民辦高校已經成為高等教育體系中的一支主力軍，為發展國家的教育事業和提高國民素質做出了巨大的貢獻，但是，面對公辦院校的擴招以及民辦高校之間的競爭，提升自身的教育質量成為民辦高校構建核心競爭力的重中之重，而師資力量則成為提高教育質量中最為關鍵的因素。民辦高校的激勵機制與教師隊伍存在密切的關系，激勵機制的好壞直接關系到民辦高校核心競爭力的構建與提升。

一、民辦高校構建有效激勵機制的重要性 

現代大學管理的核心問題是人的問題，教育要發展，學校要辦成一流水平的大學，關鍵在于教師。清華大學前校長梅貽琦曾說過：“所謂大學者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也。”美國哈佛大學前校長科南特也說：“大學的聲譽不在于它的校舍和人數，而在它一代一代教師的質量。一個學校要站得住，教師一定要出色。”大學教師是大學精神的創造者、承載者、傳遞者，而“知名高水平的教授是學校實力、地位、聲望的象征” 。 “教育大計，教師為本。有好的教師，才有好的教育” 。 

大學教師的質量決定著大學的層次和水平。因此，高校教師激勵機制的構建不僅對學校發展至關重要，而且是高等教育組織完成社會使命的重要環節。建立有效的激勵機制，既有利于提升教師需求品位、職業素養，又可以釋放教師培養高質量人才的能量，更有利于促使教師克服自我挫折、發揮個人天賦、釋放積極思考的特質。民辦高校是中國高等教育的重要組成部分，要想在激烈的競爭中獲得長足的發展，要想獲得自己的核心競爭力，就要有屬于自己的好教師，并且必須構建有效的激勵機制，挖掘出教師的工作潛力和激情。

二、民辦高校激勵機制存在的問題

（一）物質激勵嚴重不足，薪資福利待遇相對較差

一是薪酬制度不規范，薪酬水平低。民辦高校通常是由個人或者企業投資建設的，因此都有著企業經營特點，薪酬通常從節約成本的角度出發，從而造成了民辦教師薪酬偏低的現狀。此外，民辦高校的舉辦者背景不同，普遍受教育的水平不高，對學校師資隊伍的建設認識不同，因此，與公辦高校相比制定薪酬制度時更側重人工成本，隨意性較強，薪酬制度很不規范，完全由“老板”說了算。比如，有些學校采取基本工資+績效薪酬的模式，有些學校仍采取計件工資，以工作量計酬，有些學校實行校內崗位工資。民辦高校教師薪酬水平通常與他們的學識、能力、勞動和貢獻不相匹配，這就造成優秀教師的流失。

二是福利待遇差。民辦高校教師福利水平普遍偏低，有的甚至連本地區的平均水平都達不到。公辦高校教師除擁有住房公積金補貼外，還可享受到學校福利分房或是集資建房的待遇，這些是絕大多數民辦高校教師享受不到的，造成的后果就是教師的基本的物質需求得不到滿足，無法安心工作。

（二）教師參與程度低，缺乏歸屬感

在高校的管理過程中，教師是一個重要的參與角色，所以高校管理應該講究民主，教師積極主動地參與管理，有利于提升高校的管理水平，有利于改善和提高教學質量，也使得老師有很好的歸屬感，進而很好地激發教師的工作熱情。但是，大部分民辦高校的家長制作風十分嚴重，投資者個人說了算，教師連發表意見的渠道都很有限，即使是征求意見也是走形式，教師不能真正的參與管理。而投資者聘用的各級管理者，也順著投資者的意思辦事，維護投資者利益，不愿教師參與各種管理，忽視教師的各種聲音，教師積極性受到打擊，工作沒有激情，導致教師對學校的發展漠不關心。

（三）教職員工缺少發展平臺，沒有安全感

高校教師是一個高知識分子的群體，他們在需求上更偏向于自我價值的實現，他們看重的不僅僅是工資，更看重發展前景。學校應該給教師提供一個良好的發展平臺，這樣才能更有效地激發他們的工作積極性。但是，民辦高校更多重視的是教師創造的經濟效益，而沒有給老師提供一個良好的發展平臺，忽視教師的自我價值實現的愿望。比如多數民辦高校受到自身發展定位以及資金方面的限制，普遍存在科研激勵不足的情況。眾所周知，多出科研成果不僅是高校教師需要承擔的一項重要職能，更是其不斷學習、追求自我實現的主要途徑之一。缺乏良好的科研環境，既無法吸引人才，更無法留住優秀人才。另外，民辦高校也沒有給教師提供應有的培訓學習的機會，教師只能靠自己提升自己，學校不重視人力資源的培訓開發，這些不僅制約了民辦高校師資隊伍整體素質的提高，而且難以培養教師隊伍的忠誠度。

（四）缺乏穩定長效的制度，管理十分混亂

制度是維系高校正常運轉，持續發展的重要保證，是高校賴以生存的體制基礎。制度問題是帶有“根本性、全局性、穩定性和長期性”的問題。穩定的制度有利于教師能夠安心的工作，保證高校教育的穩定發展。但是，民辦高校通常都缺乏一個穩定長效的管理制度，一切都由投資者說了算，各種制度形同虛設。學校制度的經常變更使教師疲于應付，嚴重地影響了教師正常的教學工作，教師十分不滿。

三、民辦高校教師有效激勵機制的構建

民辦高校有效激勵機制的構建是一個系統而復雜的工程，根據對教師的需求分析，構建激勵機制應從以下幾個方面入手。

（一）物質激勵

物質利益是人的生活、安全、自尊、發展的基礎。由于民辦高校教師收入偏低、工作生活條件的不穩定性、福利差等現狀，教師對物質利益的追求顯然比公辦學校教師強烈得多。因此，為教師提供優厚的工資待遇和較完善的福利保障，是民辦高校穩定教師隊伍的主要方法。

一是建立和完善內部的各種工作責任制，按照教師個體的工作數量和質量出臺公平合理、切實可行的考核辦法。

二是重視經濟層面的激勵，充分運用工資、津貼、獎金、罰款等經濟手段來激勵教師，調動其工作的主動性和積極性。通過普遍提高全體教師的經濟收入和福利待遇來調動教師的積極性，對工作成績突出的教師給予必要的物質獎勵，以鼓勵教師為教學科研工作做出更大的貢獻。

三是實施“安居、養老”工程，為教師提供舒適穩定的居住條件，制定完善的制度保障教師的養老，以此解決教師的后顧之憂。

（二）正激勵與負激勵

正激勵主要強調成就激勵，它改變了傳統外壓式的強制管理，通過激勵讓教師積極主動參與學校工作，將學校管理的外在要求內化為實現自身價值的需要，努力獲得成功的體驗，自我開發內在潛能實現自主和全面發展。

一是要正確發現、認識每位教師，充分肯定每個教師的需要和潛能，通過多種方式，如科研、參賽等使教師發現、認可并實現自己的人生價值。

二是唯才是舉，要建立科學公平的人才聘用制度和職稱評定制度，保障教師有不斷提升的渠道。對于教學嚴謹、教學效果好、科研成果突出的教師在物質和精神上給予重獎。

三是為教師提供更高更廣闊的個人發展的空間，不斷滿足教師精神層面的追求。

負激勵就是對教師違背學校目的的非期望行為進行懲罰，教學效果差、在學生中負面影響較大的個別教師，采取降級、減薪、解聘等措施。

（三）環境激勵

這里的環境包括硬環境也包括軟環境，主要強調在人文、學術、工作及生活環境方面創造一種讓教師安于工作、積極向上、樂于奉獻的良好氛圍。

一是根據教師個人的興趣、特長和能力，為其提供能充分發揮才能的舞臺和機會。如鼓勵教師們積極進修碩士、博士，發表學術論文，經常組織教師外出學習，甚至選送優秀教師到國內外名牌大學學習、培訓等等

二是不斷創造條件，優化教師的工作、生活和學術環境。如提供舒適辦公教學環境等。

（四）情感激勵

所謂情感激勵是指高等學校的管理者通過與教師建立正式或非正式的情感聯系，以精神方面的激勵來調動教師積極性，改善教育教學工作質量，提高工作效率與效益。與公辦學校相比，民辦高校教師更渴望情感的溝通與交流，更渴望來自外界的尊重和認可。為此，民辦高校在構建激勵機制時要做到：

一是把關心教師的工作、成長、生活與學校發展結合起來。管理者必須深入了解教師工作和生活的情況，能積極有效地解決教師在工作和生活中的問題。在為教師的發展提供良好空間的同時，把教師個體職業目標的實現與組織目標的實現有機結合起來。

二是營造良好的民主氛圍尊重民主，發揚民主，體現教師存在的價值。比如領導者應尊重教師的意見表達、無論教師意見正確與否，切忌公開批評，即使不能采納，也要肯定其主動性，如果建議是正確可行的，則要公開表揚、獎勵。

三是通過樹立正面典型，發揮榜樣的力量，產生良好的激勵引導作用。以此提高教師的道德意識和責任意識，端正學術與教學的價值取向。

（五）目標激勵

科學合理地設置與教師切身利益密切相關的目標是實現民辦高校教師目標激勵至關重要的因素。在滿足教師某種需要的基礎上，通過目標激勵不斷激發教師對更高目標的追求。

一是制定教師個體工作目標，使教師明確自己的責任和應達到的目標，并與工資獎金掛鉤，激勵教師克服困難去完成目標責任。

二是建立教師管理評價體系來達到目標激勵。評價體系的標準包括教師的職業道德、德育方法、教學能力、科研水平、協作精神、工作成效等方面。職能部門做好日常原始記錄、檔案管理，作為評價依據。

（六）參與激勵

由于民辦高校的性質，民辦高校教師認為自己是“打工者”，與學校就是純粹的“雇傭關系”，從來沒有把自己當成是學校的主人，缺乏積極參與學校管理的主動性。因此，民辦高校在構建激勵機制時要想方設法鼓勵教師以主人翁的姿態參與學校教學、管理、科研等各個領域的工作。

一是倡導“學校是我家，發展靠大家”的理念，使教師樹立主人翁的意識，把自己的具體工作和促進學校發展的責任聯系起來，樹立使命感，消除雇傭思想，與學校共命運、同榮辱。 

二是要保證主人翁的權利。制定制度明確并保障主人翁的權利是學校發展建設中的重大問題。要積極提倡集思廣益，民主討論，比如充分發揮黨委會、教代會和工會的作用，使廣大教師充分享受民主權利。

三是維護主人翁的利益。只有當教師得到了應該享受到的各種權益時，才能調動起他們的積極性，盡到主人翁的責任。

最后，激勵機制構建完成以后應用于實踐，在實踐中檢驗激勵機制的實際效果，同時，還要積極關注教師的需求變化，及時調整激勵方案，確保激勵機制的長效性。

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責任編輯：蕭敏娜

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收稿日期：2012-04-15

作者簡介：鄧 春（1970-），女，貴州凱里人，海南廣播電視大學講師，研究方向為區域經濟。