中小民營企業家戰略執行能力短缺的實證分析
2012-01-01 00:00:00黃亮
貴州財經大學學報 2012年3期
文章編號：1003-6636（2012）03-0078-05；中圖分類號：F276.6；文獻標識碼：A
摘 要：企業家戰略執行能力對于中小民營企業成長和發展具有關鍵作用，其短缺是企業家能力短缺的重要成因之一。從企業家評價和高管成員評價的比較研究角度，分析了企業家戰略執行能力的短缺狀況。對中小民營企業的實證結果表明，企業家戰略執行能力及其三個維度的短缺存在一定的普遍性，其中的實施戰略控制能力短缺狀況最為嚴重，企業家評價和高管成員評價之間的分歧也集中在實施戰略控制能力的短缺上。這一結果對于企業家戰略執行能力的改善具有重要啟示。
關鍵詞：企業家能力；戰略執行；能力短缺；中小民營企業
An Empirical Analysis on the Shortage of Private SME Entrepreneur’s Strategic Executive Competency
HUANG Liang
（School of Business Administration， Guangdong University of Business Studies， Guangdong Guangzhou 510320， China）
Abstract：
Entrepreneurial strategic executive competency plays a key role in the growth and development of private SME， the shortage of which is one of the important causes of entrepreneurial competency’ shortage. From the comparative study perspective of entrepreneurial evaluation and TMT’s evaluation， the paper analyses the shortage of entrepreneurial strategic executive competency. An empirical study on SME shows that the shortage of entrepreneurial strategic executive competency and that of three dimensions is universal， among which the shortage of strategic control implementing competency is the most severe. Entrepreneurial and TMT’s evaluation differs mainly on the shortage of strategic control implementing competency， which has important implications for the improvement of entrepreneurial strategic executive competency.
Key words：
entrepreneurial competency; strategic execution; shortage of competencies; private SME
我國民營企業家自身能力的供給不足是企業難以成長和持久發展的根本原因之一。［1］［2］近年來，大量民營企業家頻繁參加各類培訓學習反映出其改善自身能力的迫切要求。［3］企業家能力對于企業發展具有關鍵作用［3］ ［4］ ［5］，其個人意愿和能力對企業的存續和增長產生巨大作用［6］，而其能力的短缺則是企業生存和發展的重大阻礙。［7］ ［8］
能力是指要完成某種任務所需要的心理能力，能力是影響任務效果的心理特征。人的能力的高低之所以影響任務的效果，是因為能力的某種結合與任務的要求處于不同的關系（李孝忠［9］）。能力是為完成特定的任務而存在的，任務是能力施展的平臺，任務的完成直接體現為特定的績效，績效是能力發揮的外在形式和具體表現，能力如果脫離了特定的績效就無法得以彰顯。同樣，企業家戰略執行能力是企業家戰略執行任務的內在要求，企業家戰略執行任務是以獲得特定的企業戰略執行績效為目的。當企業家戰略執行能力符合企業戰略執行績效的要求時，企業家戰略執行能力才能高效率地完成其戰略執行任務。薛云奎等（2005）明確指出了企業戰略執行力是在戰略執行過程中運用各種資源和機制實現戰略目標的綜合能力，并構建了以共識、協同和控制作為企業戰略執行力構成要素的分析框架。［10］這個分析框架高度概括和清晰界定了企業戰略執行的所有重要環節。根據薛云奎等企業戰略執行力分析框架，企業家在戰略執行中的主要任務包括建立戰略共識、推動戰略協同和實施戰略控制等三個方面。根據企業家戰略執行能力、企業家戰略執行任務和企業戰略執行績效之間的邏輯聯系和薛云奎等的研究結果，企業家戰略執行能力是指企業家通過建立戰略共識、推動戰略協同和實施戰略控制等任務的履行把企業戰略規劃的結果轉化為優越的企業戰略執行績效所必須具備的能力，它包括建立戰略共識能力、推動戰略協同能力和實施戰略控制能力三個維度。［11］ ［12］
企業家戰略執行能力是蘊藏在企業家體內的履行戰略執行任務的心理能量，它是通過企業家履行任務時的關鍵行為表現反映出來的。作為自身戰略執行能力的載體，企業家是對其戰略執行能力認識最清楚和最全面的人。除了企業家以外，外界也可以在企業戰略執行過程中通過觀察企業家的戰略執行行為以及與企業家互動而對企業家戰略執行能力形成特定的認識和判斷，而且這種認識和判斷會隨著評價者觀察企業家戰略執行行為以及與企業家互動的頻密程度增加而不斷得以深化。在企業中，對企業家戰略執行行為觀察以及與企業家互動頻密程度最高的群體之一是企業的高管成員，故高管成員對企業家戰略執行能力的認識和判斷也是對企業家戰略執行能力一個重要的評價來源。因此，本研究收集企業家評價和高管成員評價兩方面的數據，通過對兩者的比較研究全面了解中小民營企業家戰略執行能力的短缺狀況，并分析其成因和提供改善途徑。
一、樣本概況
對于企業家戰略執行能力三個維度的能力現狀和重要程度，本研究既邀請企業家參加調查，也邀請其下屬的4名高管成員參加不記名調查，高管成員完成調查后把評價結果直接郵寄回調查小組，這可以確保高管人員評價的可信性和可靠性。企業家戰略執行能力三個維度的能力現狀和重要程度采取Likert式7點量表計分，能力現狀和重要程度的“低”到“高”分別用“1”到“7”分表示。其中高管成員的評價結果是由對同一個企業家進行評價的所有高管成員的打分的簡單算術平均得出的，這有助于降低因個別高管成員的評價有較大偏差而造成高管成員的評價結果與企業家的評價結果出現較大反差的可能性。
本研究所要分析的中小民營企業家是指擁有企業所有權，并且是企業的主要經營者，掌握著最終決策權的企業主；參與評價企業家戰略執行能力的高管成員是指那些能夠參與企業最高層決策的管理者。研究樣本嚴格按照國家對中小企業的有關界定選取，在廣東、浙江、四川、陜西等地開展調查，涉及農業、家電業、服務業以及信息業等多個行業。測量問卷于2009年4月至2010年1月通過EMBA班、總裁培訓班和企業家商會等渠道采取滾雪球抽樣的方式進行樣本采集，向中小民營企業家和高管成員分別發放調查問卷500份和2000份，共收到來自153家企業的153名企業家和551名高管成員的有效配對評價結果，收回的企業家問卷和高管成員問卷的有效率分別為306%和2755%。統計分析使用的軟件是SPSS 160。
描述性統計分析結果表明，本次調查的企業家中男性占總樣本的784％，女性占216％；平均年齡為385042歲，其中，企業家的年齡主要集中在30—39歲，占有效總體的562％，其他依次為40—49歲、20—29歲和50—59歲，分別占有效總體的346％，46％和46％。從企業家所接受的教育程度來看，擁有本科文憑的企業家最多，各占有效總體的346%，其后依次為接受過大專教育的企業家、高中程度的企業家、初中及以下程度的企業家和接受過研究生教育的企業家，分別占有效樣本的294％、216％、85％和59％。
二、實證結果與討論
（一）中小民營企業家戰略執行能力的基本情況
描述性統計分析（表1）顯示，在中小民營企業家戰略執行能力及其三個維度的現狀方面，來自企業家的自我評價表明，企業家戰略執行能力的得分均值略低于5分，在三個維度中，除了建立戰略共識能力的得分均值稍高于5分以外，推動戰略協同能力和實施戰略控制能力的得分均值都稍低于或低于5分，三個維度的得分均值從大到小依次為建立戰略共識能力、推動戰略協同能力和實施戰略控制能力。來自高管成員的評價反映的趨勢基本相同，但與企業家自我評價相比，高管成員的評價均相對較高，這對于企業家戰略執行能力及其三個維度來說都有類似情況，其中對企業家戰略執行能力的評價更是高于5分，而且高管成員評價的差異性相對較小，這一方面反映了高管成員對企業家戰略執行能力的現狀稍為樂觀，另一方面反映了高管成員對企業家戰略執行能力的現狀認識相對集中。在企業家戰略執行能力及其三個維度的重要程度方面，來自企業家的自我評價表明，企業家戰略執行能力的重要程度均值略低于6分，其中，建立戰略共識能力的重要程度均值稍高于6分，推動戰略協同能力和實施戰略控制能力都稍低于6分，三個維度的重要程度均值從大到小依次為建立戰略共識能力、推動戰略協同能力和實施戰略控制能力。這說明企業家都比較重視其戰略執行能力的作用，其中，他們對建立戰略共識能力最為重視，其后依次為推動戰略協同能力和實施戰略控制能力。來自高管成員的評價反映的情況則有所差異，與企業家自我評價不同的是，高管成員對能力重要程度的評價均相對較低，這對于企業家戰略執行能力及其三個維度來說均是如此；而且他們對能力重要程度的評價高低次序依次為推動戰略協同能力、建立戰略共識能力和實施戰略控制能力，這也與企業家自我評價的次序有所不同；同時，高管成員評價的差異性相對較小。這些結果一方面反映了高管成員對企業家戰略執行能力各維度的作用和相對重要性與企業家有不同的認識，高管成員最重視推動戰略協同能力，而企業家最重視建立戰略共識能力，這種認識上的差異性的成因以及影響值得后續研究的深入探討；另一方面也反映了高管成員對企業家戰略執行能力各維度的重要程度認識具有較高的一致性。
（二）中小民營企業家戰略執行能力短缺的基本情況
為了分析中小民營企業家戰略執行能力及其三個維度的短缺情況，本研究以5分為臨界值對總樣本進行分組，維度的現狀得分低于5分則說明該維度存在能力短缺。以5分作為能力短缺臨界值的原因在于企業家戰略執行能力及其三個維度的自評和他評得分均值在5分附近（見表1），故以5分作為能力短缺臨界值近似于以得分均值作為能力短缺臨界值。從表2可知，企業家的自我評價顯示，企業家戰略執行能力的得分低于5分的樣本占總樣本的3922%，三個維度的得分低于5分的樣本占總樣本的2941%到4706%不等，即企業家戰略執行能力及其各個維度都有超過四分之一到接近二分之一不等的樣本存在能力短缺。來自高管成員的評價反映的情況基本相同，稍有不同的是高管成員的評價低于5分的樣本均相對較多，這對于企業家戰略執行能力及其三個維度來說都有類似情況，結合描述性統計分析的結果可知，高管成員對企業家戰略執行能力的現狀評價更加趨向于5分附近。表3顯示，企業家自我評價表明，有4771%的樣本存在一個維度或以上的能力短缺，來自高管成員的評價反映的情況更為嚴重，有5817%的樣本存在一個維度或以上的能力短缺，這些結果都說明了中小民營企業家戰略執行能力各維度的短缺具有一定的普遍性，其狀況是不容樂觀的。
（三）中小民營企業家戰略執行能力短缺的比較分析
為了進一步探討中小民營企業家戰略執行能力及其三個維度的短缺成因，本研究對自我評價和高管評價的結果進行了比較研究。兩種評價的相關性分析（表4）表明，首先，在005的顯著性水平上，企業家和高管成員對企業家戰略執行能力及其三個維度現狀的認知存在顯著的相關性，相關系數介于0182至0310之間，即相關性都不高，這表明企業家的評價和高管成員的評價之間存在明顯的共性但共性的程度并不高，兩者之間的評價存在一定的差異性。其次，在005的顯著性水平上，企業家和高管成員對企業家戰略執行能力及其三個維度的重要程度認識均不存在顯著的相關性，這表明企業家對其戰略執行能力三個維度重要程度的認知和高管成員的認知之間不存在明顯的共識。總的來說，企業家戰略執行能力的自我評價和高管成員評價既存在共性也存在差異性，對兩種評價的比較分析能夠有效反映企業家戰略執行能力的短缺狀況。
配對樣本t檢驗結果（表5）和配對樣本非參數檢驗結果（表6）均顯示，首先，在005的顯著性水平上，企業家和高管成員對戰略執行能力、建立戰略共識能力和推動戰略協同能力的現狀和重要程度的評價均不存在顯著差異，只有對實施戰略控制能力的現狀和重要程度的評價均存在顯著差異。具體來說，企業家對其實施戰略控制能力現狀的評價顯著低于高管成員的對應評價，但企業家對其實施戰略控制能力重要程度的評價卻顯著高于高管成員的對應評價。這說明了實施戰略控制能力的現狀和重要程度是企業家的認知和高管成員的認知之間的分歧所在，這種分歧反映了企業家很可能對其實施戰略控制能力現狀的自信不足以及對其實施戰略控制能力的作用過分看重，而高管成員則對企業家的實施戰略控制能力現狀相對樂觀，但對其作用卻不太重視。這是因為擁有終極所有權的企業家都比較重視戰略控制并擁有較強的戰略控制意愿，但他們對自身戰略控制能力的表現并不滿意，他們認為自己在戰略控制方面做得不夠到位，故他們認為自身在戰略控制方面的表現與其要求不相稱；而高管成員由于不是企業的終極控制者，其對戰略控制的重視和意愿都不如企業家，他們對企業家戰略控制能力的要求也不如企業家對自身的要求，故他們認為企業家在戰略控制方面的表現與其要求較相符。
（四）中小民營企業家戰略執行能力短缺的實證分析結論
綜上所述，從企業家評價和高管成員評價的比較研究角度分析企業家戰略執行能力的現狀和重要程度表明，首先，企業家戰略執行能力及其三個維度的短缺存在一定的普遍性，改善企業家戰略執行能力具有十分的緊迫性。在三個維度中，實施戰略控制能力的短缺狀況最為嚴重，其不足是企業家戰略執行能力短缺最重要的原因，其改善尤為迫切和關鍵。同時，實施戰略控制能力的現狀和重要程度也是企業家評價和高管成員評價之間的分歧所在。
三、管理啟示
本研究從企業家評價和高管成員評價的比較研究角度分析了我國中小民營企業家戰略執行能力的短缺狀況及其成因，研究結果證實了企業家戰略執行能力短缺的普遍性以及其改善的重點在于實施戰略控制能力的提升。其管理啟示在于，首先，企業家戰略執行能力的改善需要同時兼顧建立戰略共識能力、推動戰略協同能力和實施戰略控制能力三方面的提升。企業家除了需要進一步充實各自方面的內部能量以外，也需要促成各方面之間的協同整合效應，從而加速和優化其戰略執行能力的改善過程。其次，實施戰略控制能力的提升是企業家戰略執行能力改善的重點。一方面，企業家需要不斷改善其在績效定期評估與反饋、培育執行文化、根據組織環境變化進行戰略調整，以及與外部組織建立戰略聯盟等方面的效能，以促進其實施戰略控制能力的提升［11］；另一方面，企業家也需要在加深認識和加強重視實施戰略控制能力在其戰略執行能力中的地位和作用的基礎上，努力采取各種手段激發自身持續提升實施戰略控制能力的內在動機和外顯行為。
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責任編輯：蕭敏娜
收稿日期：2012-03-11
基金項目：國家社會科學基金項目“中小民營企業家能力短缺及其改善研究”（07BJY053）；廣東省哲學社會科學基金項目“中小企業家管理創新能力及其改善機制研究”（08YE-01）；廣東省自然科學基金博士啟動項目“廣東省企業管理創新組織化研究——基于企業家能力的視角”（10451027501006367）。
作者簡介：黃 亮（1981-），男，廣東新會人，管理學博士，廣東商學院工商管理學院講師，研究方向為企業家能力、人力資源管理和戰略管理。
