競合革命

百年一遇的世界性金融危機(jī)制造了鋼鐵、輕工、機(jī)械等產(chǎn)業(yè)的嚴(yán)冬。在其他企業(yè)都在蟄伏冬眠、練習(xí)冬泳的時候，新興際華集團(tuán)卻發(fā)掘企業(yè)文化中的創(chuàng)新基因，動員企業(yè)上下所有員工，運(yùn)用西方管理學(xué)和中國辯證法的智慧，創(chuàng)造出“兩個機(jī)制”經(jīng)營管理新模式，進(jìn)行了一場競合革命，在冬天里迎來了春天

國有企業(yè)近年來發(fā)展快、效益好、活力強(qiáng)，究竟是什么原因？

國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下能否搞好、如何搞好？

國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下是否存在一個有效的、通用的經(jīng)營管理模式？

這些是國內(nèi)外專家學(xué)者和廣大企業(yè)家，在市場化、全球化、信息化的新時代背景下共同思考和不斷探索的問題，也是新興際華集團(tuán)傾三年之力回答的問題。

2008年下半年以來，新興際華集團(tuán)探索實(shí)施以“層層模擬法人、環(huán)環(huán)快速聯(lián)動、人人面向市場、招招應(yīng)對危機(jī)”為核心，以市場變化為導(dǎo)向，以利潤目標(biāo)為中心，以提質(zhì)降本為主線，以信息技術(shù)為手段，以激發(fā)活力為支撐，以可持續(xù)發(fā)展為歸宿的“兩個機(jī)制”，即建立企業(yè)內(nèi)部“模擬法人運(yùn)行機(jī)制”和“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制”，應(yīng)對市場變化、應(yīng)對金融危機(jī)。三年多來，“兩個機(jī)制”的實(shí)踐已經(jīng)取得了顯著成效，為探索市場經(jīng)濟(jì)條件下國有企業(yè)經(jīng)管新模式摸出了一條路子。

“兩制”不僅有力促進(jìn)了又好又快發(fā)展，而且在提升經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、增強(qiáng)贏利能力、轉(zhuǎn)變員工觀念和創(chuàng)新企業(yè)管理等諸多方面產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。“兩制”實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)得到了中宣部、國資委的肯定，也受到了學(xué)界、業(yè)界的普遍關(guān)注，被稱為“新興際華模式”。

寶鋼集團(tuán)董事長徐樂江稱，新興際華創(chuàng)造了業(yè)界的“新興際華現(xiàn)象”。

2011年年初，國務(wù)院國資委副主任黃淑和在視察新興際華的“兩制”工作時，發(fā)出了這樣的感慨：“如果兩制這樣的精細(xì)化管理能在央企中全面推廣，再挖掘出1000億元的利潤不在話下?！?/p>

在2011年11月國務(wù)院國資委研究中心組織召開的國企管理模式創(chuàng)新暨“兩制”專題研討會上，來自國務(wù)院國資委、中國社科院、清華大學(xué)的與會專家學(xué)者將新興際華集團(tuán)的“兩制”與“鞍鋼憲法”和“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”相提并論，將之譽(yù)為社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下國有企業(yè)發(fā)展的“新興際華模式”。中國社科院學(xué)部委員、工業(yè)所原所長呂政認(rèn)為，新興際華的“兩制”管理創(chuàng)新，在一個完全競爭性的行業(yè)中，既堅(jiān)持了國有控股的主導(dǎo)地位，又從企業(yè)外部和內(nèi)部進(jìn)行了市場化改革，回答了“國有企業(yè)在競爭性領(lǐng)域能不能搞好”的問題。目前，“兩制”已經(jīng)被推薦為清華經(jīng)管教學(xué)案例，并被哈佛商學(xué)院的創(chuàng)辦人所推廣。

在2011年12月19日召開的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會議上，國資委主任、黨委書記王勇指出：“面對成本上升的壓力，中央企業(yè)采取一系列扎實(shí)有效措施，努力降低成本，增加效益。新興際華集團(tuán)全面推行‘模擬法人運(yùn)行機(jī)制’和‘產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動機(jī)制’，降低成本2.3個百分點(diǎn)。”

中宣部、國資委黨委專門發(fā)出關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展集中報(bào)道的通知，強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)新興際華集團(tuán)經(jīng)營管理創(chuàng)新“新興際華模式”的宣傳。

“新興際華模式”，為何會讓各界感嘆并寄予厚望？這種國有企業(yè)特色管理模式又是如何誕生的？

變局求變

對世界經(jīng)濟(jì)社會大勢的清醒認(rèn)識和國企管理創(chuàng)新的使命，催生了“兩制”

任何一個偉大事物的誕生，都有其契機(jī)。新興際華模式的誕生是2008年國際金融危機(jī)的直接結(jié)果。

改革開放以來，國有企業(yè)一直面臨動力和效率機(jī)制的問題。與民營企業(yè)、跨國公司同臺競爭，在市場大海中游泳，國有企業(yè)的優(yōu)勢在哪里？國有企業(yè)能否找到特色管理方式，從而適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境？解決動力和效率機(jī)制問題，是新興際華人多年縈繞于心的目標(biāo)。

2008年的世界性國際金融危機(jī)，使得新興際華集團(tuán)處于一個前所未有的歷史變局之中。新興際華人敏銳地察覺到，在新的歷史時期，全球經(jīng)濟(jì)社會的宏觀環(huán)境正在發(fā)生根本性變化，給新興際華集團(tuán)帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

壓力山大

新興際華集團(tuán)改革創(chuàng)新的直接動因是國際金融危機(jī)。

2008年下半年，百年不遇的國際金融危機(jī)爆發(fā)，市場變化加劇，不僅市場需求空間受到擠壓、競爭更加慘烈，而且市場價格波動頻繁。新興際華集團(tuán)主要涉足冶金、輕工、機(jī)械等行業(yè)，金融危機(jī)直接帶來了四大壓力。

生產(chǎn)成本上升。上游原材料市場面臨著國際國內(nèi)鐵礦石、棉花等原材料價格不斷上漲的壓力，加上輔料、能源及其他各種資源價格上漲，物流價格上漲，人工成本上漲，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本不斷攀升。

產(chǎn)品價格下滑。在下游產(chǎn)品市場面臨著國內(nèi)產(chǎn)能過剩、國外需求明顯下降情況下，國內(nèi)同行產(chǎn)品價格惡性競爭加劇，上漲的生產(chǎn)成本不僅不能靠產(chǎn)品漲價彌補(bǔ)，相反地產(chǎn)品價格出現(xiàn)惡性下滑或增幅與成本上漲不同步的現(xiàn)象。

市場空間萎縮。這次國際金融危機(jī)起因于債務(wù)危機(jī)，歐美國家解決危機(jī)的主要方式是改變透支未來的過度消費(fèi)模式、提高儲蓄率，必然會導(dǎo)致有效需求減少、消費(fèi)市場萎縮，市場競爭變得越來越慘烈。

資金鏈條緊張。金融危機(jī)產(chǎn)生的上述三個壓力，直接導(dǎo)致企業(yè)成本迅速攀升，應(yīng)收賬款、存貨居高不下，流動資金、現(xiàn)金流一度緊張。

面對外部市場壓力，新興際華集團(tuán)要想求生存謀發(fā)展，需要外接市場內(nèi)挖潛力，就必須調(diào)整企業(yè)內(nèi)部原有的管理模式和經(jīng)營模式。

國企使命

國際金融危機(jī)的壓力只是偶然的直接原因，從深層次看，新興際華的改革創(chuàng)新，有其內(nèi)在的根本原因，有其客觀必然性。即使沒有這次危機(jī)，國有企業(yè)要在新的時代浪潮下保持持續(xù)快速發(fā)展勢頭，這種改革創(chuàng)新或早或遲，也不可避免。改革創(chuàng)新的根本原因，來自新的歷史時期經(jīng)濟(jì)社會宏觀環(huán)境的根本性變化。

一是體制改革的市場化。隨著市場化改革的深入，我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)框架已基本建立并日益完善，市場機(jī)制在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的各個領(lǐng)域發(fā)揮基礎(chǔ)性調(diào)節(jié)作用。曾經(jīng)，國有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中如魚得水；當(dāng)下及未來，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制市場化的轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)必須大膽改革創(chuàng)新，才能在新的歷史條件下求得生存與發(fā)展。

二是對外開放的全球化。隨著我國加入世界貿(mào)易組織，我國經(jīng)濟(jì)已日益融入世界經(jīng)濟(jì)格局并在其中發(fā)揮著越來越重要的作用，國有企業(yè)直接面對的是逐步對接的國內(nèi)國際兩個市場。在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)處于結(jié)構(gòu)大調(diào)整、產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移、企業(yè)大重組、市場大創(chuàng)新的變型轉(zhuǎn)軌時期，市場的劇烈波動，不確定性及其風(fēng)險不斷增大，對企業(yè)的市場應(yīng)變能力提出了更高的要求。

三是發(fā)展方式的集約化。從全球看，由于科技革命、生產(chǎn)力發(fā)展和資源環(huán)境的制約，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式都在向節(jié)能減排、低耗高效轉(zhuǎn)變。經(jīng)過30多年的長足發(fā)展，我國人均GDP已超過4000美元，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式必須由數(shù)量型向質(zhì)量型、由高投入高消耗型向高科技高附加值型轉(zhuǎn)變，也就是由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。

國有企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)歷史條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來的，習(xí)慣于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，面對集約化、市場化和全球化的時代浪潮，必須從根本上改革創(chuàng)新原有的管理模式和經(jīng)營模式。尋找、探索新的歷史條件下的管理模式，是每一個國有企業(yè)包括新興際華的歷史使命。

創(chuàng)新基因

“兩個機(jī)制”看似金融危機(jī)直接催生，其實(shí)是改革發(fā)展新形勢客觀要求的產(chǎn)物，更是持續(xù)推進(jìn)企業(yè)管理邏輯演進(jìn)的必然，是企業(yè)已有基礎(chǔ)工作的繼續(xù)、延伸和發(fā)展，是企業(yè)內(nèi)在動力與外在壓力有機(jī)統(tǒng)一、內(nèi)外結(jié)合的結(jié)果。

新興際華集團(tuán)2000年從軍隊(duì)脫鉤后成長于學(xué)習(xí)，發(fā)展于創(chuàng)新。一個老軍企，又是勞動密集型企業(yè)，產(chǎn)品附加值低，處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，主要依靠軍品生存，能夠在市場風(fēng)浪中發(fā)展壯大，根源于新興際華成功培育了創(chuàng)新的基因。

新興際華集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部思想無異于企業(yè)發(fā)展的“天花板”，必須解放思想、更新觀念。為此，集團(tuán)圍繞“能不能發(fā)展、怎樣發(fā)展、怎樣又好又快發(fā)展”這一重大課題，持續(xù)深入開展“堅(jiān)持兩個解放，推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展”主題教育實(shí)踐活動，年年圍繞這一主題大規(guī)模組織中高層管理人員研討交流，強(qiáng)化培育“只有想不到的，沒有做不到的”、“心有多遠(yuǎn)就能走多遠(yuǎn)”等思維觀念，不斷激發(fā)各級領(lǐng)導(dǎo)干部的思維活力，以先進(jìn)可行且極具挑戰(zhàn)性的發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)，大力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、產(chǎn)權(quán)、市場、區(qū)域、組織、人才七大結(jié)構(gòu)調(diào)整。集團(tuán)大力培育“自強(qiáng)不息、自我超越”的集團(tuán)精神，把強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)、提升素質(zhì)能力作為支撐發(fā)展的重要舉措，每年都對干部職工進(jìn)行各種形式的大規(guī)模培訓(xùn)。

集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營管理模式多年來持續(xù)探索、不斷創(chuàng)新，特別是過去幾年改革創(chuàng)新舉措，如集團(tuán)公司推行的全面預(yù)算管理、全程風(fēng)險管理、全員業(yè)績管理、企業(yè)信息化工作等，在全國是有名的，多次受到國資委和上級有關(guān)部門的肯定和表彰，也為構(gòu)建“兩個機(jī)制”奠定了良好基礎(chǔ)。企業(yè)的持續(xù)探索與創(chuàng)新，不斷積累、集聚，融合與集成，從量變到質(zhì)變，最后新模式自然而然地迸發(fā)出來。

同樣面對歷史條件的變革，同樣面臨國際金融危機(jī)，新興際華集團(tuán)之所以能夠率先通過探索實(shí)施“兩個機(jī)制”來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新，最重要的推動力還是新興際華集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識和銳敏的管理智慧、強(qiáng)烈的自我加壓意識，以及廣大員工腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)和頑強(qiáng)拼搏的奮斗精神。

競合智慧

競爭出動力，合作生效力，中國式辯證法超越了孤立的西方管理實(shí)踐

新興際華集團(tuán)“兩個機(jī)制”的核心是：層層模擬法人，環(huán)環(huán)快速聯(lián)動，人人應(yīng)對市場，招招應(yīng)對危機(jī)。基本做法是：在企業(yè)內(nèi)部層層構(gòu)建模擬法人運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部各個主體的責(zé)任壓力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力；在產(chǎn)供銷運(yùn)用各個環(huán)節(jié)之間構(gòu)建快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制，傳遞外部市場壓力，快速應(yīng)對市場變化。

新興際華集團(tuán)董事長劉明忠特別指出，“企業(yè)內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制”，突出“競爭”，核算單元越小越好，目前集團(tuán)已把三級法人治理體系的“法人”特征向下一直貫通到車間、班組乃至人頭，實(shí)現(xiàn)了人人算賬挖潛力；而“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制”，重在“協(xié)同”，聯(lián)動范圍越大越好，目前集團(tuán)正在從班組、工序、車間之間的聯(lián)動，向上穿透到企業(yè)法人、業(yè)務(wù)板塊乃至整個集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同聯(lián)動，最大限度地“環(huán)環(huán)聯(lián)動創(chuàng)效益”。這種以“競合”為本質(zhì)特征的兩制運(yùn)行管理體系，是新興際華集團(tuán)管理創(chuàng)新的縮影。目前新興際華集團(tuán)已在中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度基礎(chǔ)上，探索形成了“企業(yè)戰(zhàn)略管理體系為指引、全面預(yù)算管理體系為支撐、兩制運(yùn)營管理體系為貫通、全程風(fēng)險管理體系為管控、全員業(yè)績（人力資源）管理體系為激勵和企業(yè)文化（黨建政工）管理體系為保證”的“6S閉環(huán)”管理體系。

新興際華人結(jié)合國有企業(yè)的優(yōu)勢，吸收西方管理學(xué)流程再造、價值鏈管理和中國企業(yè)管理實(shí)踐中模擬法人的成功經(jīng)驗(yàn)，糅合中國傳統(tǒng)的辯證智慧，造就了“兩個機(jī)制”，解決了國有企業(yè)的動力和效率問題。

全民皆兵

模擬法人運(yùn)行機(jī)制是指以滿足快速聯(lián)動要求為前提，以向全員賦權(quán)配責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，以利潤為中心，以考核和收入分配為手段，將本來不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體推行模擬法人運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)“人人都要負(fù)責(zé)，人人都要當(dāng)家”，把企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新壓力轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)新積極性，使每個員工都油然而生企業(yè)主人翁的責(zé)任意識，從而使追求可持續(xù)發(fā)展成為一種剛性動力。

全民皆兵，才能無往而不勝。企業(yè)以保障員工的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)員工自身的價值為最高目標(biāo)，是管理的最高境界。一方面，企業(yè)更加注重尊重員工的意愿，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，塑造員工的價值觀；另一方面，員工積極參與企業(yè)的管理和決策。內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制將市場競爭機(jī)制和國企傳統(tǒng)的主人翁精神密切結(jié)合在一起，找到了國企在市場中競爭的動力來源。

內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制包括：

一是模擬法人。企業(yè)內(nèi)部非法人主體實(shí)行模擬法人運(yùn)行，全面推行物資材料招標(biāo)比價采購、上下工序中間產(chǎn)品（勞務(wù)）市場化“買賣”和企業(yè)最終產(chǎn)品都由貿(mào)易部門按訂單“買斷”，使模擬法人的各個層次經(jīng)濟(jì)主體都成為利潤中心。

二是層層傳遞。通過劃小核算單位，將總指標(biāo)逐級分解落實(shí)到工段、班組、員工，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)。

三是價值管理。從傳統(tǒng)的實(shí)物管理轉(zhuǎn)向價值管理，管理目標(biāo)不僅是實(shí)物指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)，而且是價值增值指標(biāo)，即經(jīng)濟(jì)增加值EVA。

四是責(zé)權(quán)匹配。內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，責(zé)權(quán)匹配，模擬法人在采購、用人、調(diào)整原料結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝結(jié)構(gòu)等方面享有一定的自主權(quán)，而且經(jīng)營成果與薪酬收入總額掛鉤。

市場應(yīng)變

快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制是指以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實(shí)現(xiàn)“人人關(guān)注市場，人人挖潛算賬”，把握資源、產(chǎn)品、物流、資本四個市場的區(qū)域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內(nèi)共享，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、采購、銷售、物流、用戶五個環(huán)節(jié)快速聯(lián)動，市場信息傳遞自成“內(nèi)循環(huán)”，便于生產(chǎn)經(jīng)營快速決策，從而實(shí)現(xiàn)“快速反應(yīng)提效率、創(chuàng)效益”。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場需求就是最權(quán)威的指令，滿足市場需求就是企業(yè)的工作目標(biāo)。在快速聯(lián)動機(jī)制中，市場信息作為第一指令，指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)主體行為方向。因此，企業(yè)必須以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)主體對市場信息及時了解和快速反應(yīng)，隨時跟進(jìn)市場變化，準(zhǔn)確進(jìn)行經(jīng)營決策。同時，產(chǎn)業(yè)鏈條中各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)銜接不是靜止不變的，而是不斷發(fā)展變化的，是在不斷的動態(tài)調(diào)整中達(dá)到平衡和優(yōu)化。

由“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動機(jī)制”管理外部市場供求信息、下達(dá)“快速聯(lián)動信息測算系統(tǒng)”的信息指令，并通過實(shí)施內(nèi)部“模擬法人”，實(shí)現(xiàn)抓住市場機(jī)遇、快速滿足市場需求、提升企業(yè)效率的目標(biāo)；以“模擬法人機(jī)制”承載“市場聯(lián)動機(jī)制”，使內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體在外部市場指令和內(nèi)部市場契約的雙重作用下，深挖內(nèi)外部利潤源泉，從而實(shí)現(xiàn)模擬法人與快速聯(lián)動兩個機(jī)制的“協(xié)同互動”。

“兩個機(jī)制”實(shí)施的最終目標(biāo)，就是“生產(chǎn)成本的最低化、生產(chǎn)效率的高效化、管理流程的最優(yōu)化、創(chuàng)新創(chuàng)造的自發(fā)化、市場競爭實(shí)力的最強(qiáng)化、全體利益的最大化”。“內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制”重在內(nèi)部“降本增效”，“快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制”重在外部“市場應(yīng)變”，兩者融合，內(nèi)外兼修， “內(nèi)圣外王”，推進(jìn)企業(yè)又快又好發(fā)展?！澳M法人”之所以會使“快速聯(lián)動”的“快”字更好地實(shí)現(xiàn)，主要是由于“模擬法人”對理性經(jīng)濟(jì)人所產(chǎn)生內(nèi)在的強(qiáng)大的利益力推動的結(jié)果；而基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程提供的強(qiáng)大支撐，能夠使“模擬法人”在企業(yè)內(nèi)部得以全面推行，把“快速聯(lián)動”的“快”優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的“好”結(jié)果。

管理基石

“兩制”競合革命的基石，是系統(tǒng)集成的管理制度創(chuàng)新

萬丈高樓平地起，基礎(chǔ)管理是一切管理模式的基石。新興際華集團(tuán)的模擬法人運(yùn)行機(jī)制和快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制，就是建立在基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)之上。

考評為王

模擬法人運(yùn)行機(jī)制的起點(diǎn)是建立完善的成本、利潤及薪酬考評核算體系。中國絕大多數(shù)企業(yè)學(xué)習(xí)模擬法人理論失敗的原因，大概都能夠歸結(jié)于考評制度的缺陷。

新興際華創(chuàng)新核算體系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)的層層分解。

每年將公司年度預(yù)算目標(biāo)利潤按市場價分解到內(nèi)部各個單位，形成各個單位（產(chǎn)品）預(yù)算目標(biāo)成本和工序利潤；每月根據(jù)資源、產(chǎn)品、物流三個市場的實(shí)際情況和公司的利潤要求，計(jì)算制定出實(shí)業(yè)部（分廠）的成本目標(biāo)和利潤目標(biāo)，實(shí)業(yè)部再根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤制定出具體落實(shí)方案。

而后，根據(jù)公司年度利潤目標(biāo)計(jì)劃，結(jié)合同行業(yè)各工序產(chǎn)品的單位利潤額，把每個工序視作獨(dú)立的法人實(shí)體，使各種產(chǎn)品完全按照當(dāng)?shù)厥袌鰞r核算，即工序間“買賣”市場化，推行工序間中間產(chǎn)品買斷制，從而分解公司利潤計(jì)劃目標(biāo)，做到工序利潤保公司利潤。以鑄管股份鋼坯為例，其產(chǎn)品實(shí)際工序利潤核算辦法是：所用煉鋼鐵價格為當(dāng)?shù)厥袌鰞r格，并將其代入鋼坯成本表得出鋼坯的成本，再對應(yīng)鋼坯的當(dāng)?shù)厥袌鰞r格，得出的差值便是鋼坯的利潤完成值。以鑄管股份為例，以鋼材在市場上某月被接受的售價為基礎(chǔ)，鎖定噸毛利空間，采用工序“倒推”的辦法，從后向前核算出各道工序的成本目標(biāo)，再層層分解落實(shí)，直到每一個崗位。工序成本目標(biāo)是動態(tài)的，且定期進(jìn)行調(diào)整。比如，鋼材的成本=鋼材售價/1.17-工序毛利。

評價考核體系是激發(fā)員工活力的源泉。新興際華的評價考核體系分為目標(biāo)管理、工資體系和效果評價三個層面。

建立以EVA為中心的目標(biāo)管理體系。以EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）考核為導(dǎo)向，保證預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，使企業(yè)優(yōu)勢資源向投資回報(bào)率高的產(chǎn)品和工業(yè)區(qū)配置，引導(dǎo)產(chǎn)品和工業(yè)區(qū)重視投資回報(bào)，全力降低成本，優(yōu)化投資管理，提高資產(chǎn)質(zhì)量。推行EVA管理模式，在金融危機(jī)和市場劇烈波動環(huán)境下，能夠更好地解決傳統(tǒng)評價指標(biāo)體系存在的問題，準(zhǔn)確地反映企業(yè)在一定時期內(nèi)為公司和股東創(chuàng)造的價值。

推行實(shí)業(yè)部（分廠）日工資體系。將總體指標(biāo)分解為實(shí)業(yè)部（分廠）和工部（工段）兩級目標(biāo)，開展目標(biāo)管理。每天講評各部門的目標(biāo)完成情況，再將各單位的目標(biāo)細(xì)化為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)，并將其分解到工序、班組和崗位。通過計(jì)算機(jī)輔助管理程序，按照各工序的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，自動計(jì)算出每個工序當(dāng)天工作班組的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)完成情況，同時計(jì)算出他們當(dāng)天的平均工資。各專業(yè)每天對各工序進(jìn)行考評，實(shí)行專業(yè)打分，對各工序的工資收入持續(xù)進(jìn)行修正。然后，根據(jù)各崗位承擔(dān)指標(biāo)的多少及難易程度乘上權(quán)重系數(shù)，計(jì)算出各崗位的基本收入。各專業(yè)、工部（工段）的考核直接落實(shí)到崗位責(zé)任人，經(jīng)直接錄入自動進(jìn)入工資考評。

集團(tuán)公司根據(jù)經(jīng)理層在年度工作會上與二級企業(yè)簽訂的責(zé)任書對領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行考核，得80分以下的要解聘主要領(lǐng)導(dǎo)；得80?90分之間的，只發(fā)生活費(fèi)；得90分以上的按實(shí)際考核結(jié)果予以年薪兌現(xiàn)。以際華3502公司為例，根據(jù)指標(biāo)完成情況打分，80分以下的拿生活費(fèi)，年終仍達(dá)不到80分，得不到年終獎金兌現(xiàn)，并調(diào)離崗位。2010年，際華3502公司一位廠長就因?yàn)闆]有達(dá)到80分而調(diào)離了工作崗位。

新興際華還建立了“兩個機(jī)制”效果評價考核機(jī)制。專門設(shè)立負(fù)責(zé)評價考核快速聯(lián)動效果，且直接歸屬公司管理的營運(yùn)會計(jì)崗位。在對快速聯(lián)動的評價考核過程中，營運(yùn)會計(jì)負(fù)責(zé)各種信息的采集、統(tǒng)計(jì)、分析，每月對采購、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸、資金等“法人”快速聯(lián)動關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標(biāo)、效率、效益等各個要素至少進(jìn)行一次評價考核，及時發(fā)現(xiàn)聯(lián)動中出現(xiàn)的問題，并迅速做出相應(yīng)調(diào)整，確保快速聯(lián)動各環(huán)節(jié)落實(shí)責(zé)任，聯(lián)動達(dá)到最佳效果。各企業(yè)定期對模擬法人運(yùn)行過程中存在的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，通過運(yùn)用包括快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制在內(nèi)的各種管理手段，對內(nèi)部各級“法人”目標(biāo)的完成情況進(jìn)行全面的監(jiān)督、控制，使其運(yùn)轉(zhuǎn)始終在企業(yè)的可控范圍內(nèi)。

信息支撐

動態(tài)優(yōu)化的工資考評體系、環(huán)環(huán)聯(lián)動創(chuàng)效益，都要求信息在企業(yè)內(nèi)部自由流動，企業(yè)活動才能跟進(jìn)市場變化。新興際華集團(tuán)依靠信息技術(shù)手段，動態(tài)優(yōu)化經(jīng)營系統(tǒng)，為“兩個機(jī)制”的順利實(shí)施提供了有力支撐。

新興際華集團(tuán)不斷提升信息化水平，建立了“三個信息系統(tǒng)”。

一是建立日成本、日利潤信息系統(tǒng)。公司實(shí)業(yè)部（分廠）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品分品種、分規(guī)格的日成本和日利潤核算，并在此基礎(chǔ)上計(jì)算出公司的日成本、日利潤，形成班組、工部（工段）、實(shí)業(yè)部和公司的四級核算管理體系。

二是建立成本預(yù)測系統(tǒng)。如鑄管股份開發(fā)了鋼材產(chǎn)品成本測算系統(tǒng)。該系統(tǒng)將原料和鋼材市場價格信息及各工序生產(chǎn)工藝參數(shù)等即時信息導(dǎo)入測算模型，通過正向測算，計(jì)算出當(dāng)前原料價格和結(jié)構(gòu)下公司產(chǎn)品成本及利潤；通過反向測算，計(jì)算出在實(shí)現(xiàn)公司利潤目標(biāo)前提下的原料配比數(shù)據(jù)，為公司及時調(diào)整原料結(jié)構(gòu)提供參考。

三是建立信息參考系統(tǒng)。如鑄管股份建立了冶金信息參考系統(tǒng)。該系統(tǒng)每天收集和整理冶金行業(yè)動態(tài)及原料、產(chǎn)品和物流行情，使員工打開電腦就可及時了解當(dāng)天的相關(guān)信息。

信息系統(tǒng)確保了對“四個系統(tǒng)”的動態(tài)優(yōu)化。銷售系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對銷售價格、銷售品種和銷售區(qū)域（用戶）的動態(tài)優(yōu)化。生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對原材料和產(chǎn)品品種規(guī)格的動態(tài)優(yōu)化。生產(chǎn)系統(tǒng)依據(jù)銷售計(jì)劃優(yōu)化材料結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品品種規(guī)格結(jié)構(gòu)，確保工序成本最佳；按訂單進(jìn)度組織生產(chǎn)，確保產(chǎn)品按時交付；控制半成品的庫存量，降低資金占用。采購系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對采購價格和采購數(shù)量、庫存數(shù)量的動態(tài)優(yōu)化。采購系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃確定當(dāng)期原材料采購及庫存平衡，同時緊盯市場價格變化趨勢，及時調(diào)整采購策略和庫存量的增減，發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)勢。運(yùn)輸系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對運(yùn)輸結(jié)構(gòu)、運(yùn)輸費(fèi)用的動態(tài)優(yōu)化。運(yùn)輸系統(tǒng)密切配合銷售、采購系統(tǒng)，確保產(chǎn)品及時發(fā)出、原材料順利進(jìn)廠，改善運(yùn)輸結(jié)構(gòu)及方式，降低運(yùn)輸費(fèi)用。

在目標(biāo)管理中，無論是目標(biāo)的制定、目標(biāo)的調(diào)整，還是目標(biāo)的考核，始終堅(jiān)持向先進(jìn)“對標(biāo)”，找差距“挖潛”，生產(chǎn)一線的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要與同行最好水平對標(biāo)、與歷史最好水平對標(biāo)、與季度平均最好水平對標(biāo)。而這些都是動態(tài)的。信息系統(tǒng)幫助新興際華實(shí)現(xiàn)了針對企業(yè)內(nèi)部、周邊兄弟企業(yè)以及國內(nèi)外同行先進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)的對標(biāo)管理常態(tài)化。如際華3502公司通過在同一性質(zhì)的分廠統(tǒng)一制定經(jīng)濟(jì)活動分析模板等，定期在分廠進(jìn)行對標(biāo)分析。

鐵腕執(zhí)行

最優(yōu)秀的戰(zhàn)略、最完善的管理制度都需要良好的執(zhí)行，魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中。實(shí)施“兩個機(jī)制”是一場革命，是整個新興際華集團(tuán)公司管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略舉措，是全集團(tuán)公司的大事，集團(tuán)公司董事會、黨委和經(jīng)營班子高度重視，董事會、黨委、經(jīng)理層、監(jiān)事會、職代會之間協(xié)調(diào)聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)整體統(tǒng)籌，全局謀劃，領(lǐng)導(dǎo)有力，組織高效。

在集團(tuán)層面，建立了“兩制”運(yùn)行領(lǐng)導(dǎo)小組。明確構(gòu)建“兩個機(jī)制”是企業(yè)“一把手”工程，是一種常態(tài)化的經(jīng)營管理措施。具體工作由集團(tuán)公司總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理為副組長、集團(tuán)公司各部門負(fù)責(zé)人及二級公司總經(jīng)理為成員，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及所屬企業(yè)“兩制”運(yùn)行的組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督以及經(jīng)驗(yàn)推廣工作，集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略投資部、審計(jì)風(fēng)險部、人力資源部為“兩制”具體落實(shí)部門。

在二級公司層面，成立了以銷售副總為組長，采購副總、生產(chǎn)副總以及各區(qū)域總經(jīng)理為副組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，并建立了產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動會議制度。

在公司內(nèi)部各實(shí)業(yè)部（分廠）也分別成立了聯(lián)動領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了快速聯(lián)動會議制度，并根據(jù)不同產(chǎn)品組織各個專題會議。各級聯(lián)動領(lǐng)導(dǎo)小組堅(jiān)持定期對模擬法人實(shí)體運(yùn)行效果（以效定產(chǎn)，以效促產(chǎn)）和產(chǎn)供銷運(yùn)用聯(lián)動反應(yīng)效果（反應(yīng)速度、預(yù)判能力）進(jìn)行綜合評價，不斷糾偏調(diào)整，確保內(nèi)部模擬法人實(shí)體運(yùn)行和快速聯(lián)動作用的最大發(fā)揮。

“兩制”巨變

“兩制”如同兩個車輪，讓新興際華越走越遠(yuǎn)

在構(gòu)建“兩個機(jī)制”過程中，隨著新的績效評價考核體系和業(yè)績導(dǎo)向的收入分配體系的建立，工資收入向?qū)ζ髽I(yè)利潤貢獻(xiàn)大的班組、工序和個人傾斜，員工的市場意識、責(zé)任意識、危機(jī)意識進(jìn)一步增強(qiáng)，形成了“人人會算賬、事事要算賬、時時快算賬”的主人翁氛圍和全員經(jīng)營理念，企業(yè)上下呈現(xiàn)出比、學(xué)、趕、超的良好競爭局面。

員工真正成了企業(yè)的主人，收入自己說了算，極大地激發(fā)了員工的積極性和首創(chuàng)精神，從被動的“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥摹拔乙伞敝杂X行動，不僅自覺杜絕了長明燈、長流水和各種跑冒滴漏等資源浪費(fèi)，節(jié)約降本，而且主動根據(jù)市場需求，通過各種技術(shù)革新改進(jìn)工藝技術(shù)，調(diào)整原料結(jié)構(gòu)、爐料結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

以3502公司為例。管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為全員的自發(fā)性行為，職工把企業(yè)當(dāng)成自己的家，處處維護(hù)家的利益。他們把喝完水的瓶子賣掉，買來用于縫紉的針。中午放棄休息，主動加班工作。

同時，通過模擬法人運(yùn)行機(jī)制、快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制的建立和基礎(chǔ)管理系統(tǒng)的加強(qiáng)，以變應(yīng)變，能動經(jīng)營，快速反應(yīng)，多極聯(lián)動，有效地應(yīng)對了市場變化，有效地應(yīng)對了金融海嘯，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了國有企業(yè)必須通過持續(xù)發(fā)展回報(bào)股東、回報(bào)員工、回報(bào)社會的目標(biāo)。

“兩制”給新興際華帶來了巨變。發(fā)展質(zhì)量和效益明顯提高，競爭力不斷增強(qiáng)，企業(yè)步入快速發(fā)展軌道。

在所處行業(yè)受到國際金融危機(jī)極大沖擊背景下，新興際華逆勢而上，依然實(shí)現(xiàn)每年上一個新臺階。新興際華集團(tuán)2008年?duì)I業(yè)收入突破300億元，比上年增長52.42%，利潤增長69.51%；2009年?duì)I業(yè)收入突破500億元，比上年增長44.15%，利潤增長40.16%；2010年?duì)I業(yè)收入突破800億元，比上年增長49.2%，利潤增長25.14%。2011年?duì)I業(yè)收入突破1480億元，同比增長84.61%，利潤突破36億元，同比增長38.93%，有望2012年進(jìn)入世界500強(qiáng)，相當(dāng)于重組脫鉤10年再造20個新興際華。

以新興鑄管股份公司為例。新興鑄管每年降低成本近3.1%，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)7年入選“中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強(qiáng)”、連續(xù)8年入選深交所成分指數(shù)樣本股和企業(yè)創(chuàng)新樣本股，成為國內(nèi)唯一連續(xù)13年創(chuàng)造企業(yè)新紀(jì)錄的上市公司。

日本久保田是世界鑄管行業(yè)的龍頭企業(yè)，歷史悠久，實(shí)力雄厚。多年前，該企業(yè)曾以保護(hù)商業(yè)機(jī)密為由，將前去考察的劉明忠拒之門外。然而近幾年來，尤其是2008年以后，久保田到新興鑄管考察的頻率越來越高，交流的級別也越來越高，還真誠地邀請新興際華去日本參觀。

創(chuàng)新之悟

新興際華的“兩制”創(chuàng)新，離不開國資委多年來對央企重管理、嚴(yán)要求的成績

構(gòu)建“兩個機(jī)制”，是一項(xiàng)全面、持續(xù)創(chuàng)新的工作，更是認(rèn)真落實(shí)國務(wù)院國資委近年來所強(qiáng)調(diào)的多項(xiàng)要求的具體化、企業(yè)化。新興際華人在實(shí)施“兩個機(jī)制”的過程中，體會最深刻的是“五個結(jié)合、兩個解放”。

與董事會制度建設(shè)工作相結(jié)合。2005年4月，新興際華集團(tuán)公司列為國務(wù)院國資委建立和完善國有獨(dú)資公司董事會試點(diǎn)企業(yè)。在新興際華集團(tuán)，董事會決策果敢富有前瞻性，經(jīng)理層執(zhí)行到位富有創(chuàng)新性，國務(wù)院派駐集團(tuán)監(jiān)事會監(jiān)督及時富有保障性。“兩個機(jī)制”的提出和在實(shí)踐中持續(xù)深化的方向，都源自劉明忠董事長。而在探索過程中，具體構(gòu)建模擬法人運(yùn)行機(jī)制和產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制，則是各級經(jīng)理層。構(gòu)建“兩個機(jī)制”，就是新興際華集團(tuán)董事會出的一個很好的題目，各級經(jīng)理層交出的一份優(yōu)秀的答卷。

與建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合。中國特色的國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度，在法人治理結(jié)構(gòu)中一個最突出的特色就是企業(yè)黨組織、工會群眾組織的重要地位和作用，黨的政治核心地位和人民群眾當(dāng)家做主的政治制度，是國有企業(yè)特有的政治優(yōu)勢?！皟蓚€機(jī)制”在新興際華集團(tuán)的全面推行，充分發(fā)揮了黨委、工會的獨(dú)特作用，使管理創(chuàng)新的各項(xiàng)舉措扎根基層、扎根群眾，實(shí)現(xiàn)、推動和強(qiáng)化了國企黨組織政治核心作用的發(fā)揮，較好體現(xiàn)了國有企業(yè)的政治優(yōu)勢。

與強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險管理工作相結(jié)合。全球性的金融危機(jī)對企業(yè)外部環(huán)境帶來的最大挑戰(zhàn)就是市場的不確定性，即企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的加大。構(gòu)建“兩個機(jī)制”的一個最初最直接的目標(biāo)就是防范風(fēng)險。鑄管股份公司、際華3502兩個單位和集團(tuán)公司的全面風(fēng)險管理工作在創(chuàng)新“兩個機(jī)制”中得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)。同樣，企業(yè)風(fēng)險管理工作的持續(xù)加強(qiáng)，反過來也為 “兩個機(jī)制”的探索和深化創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)條件。

與全面推進(jìn)業(yè)績考核工作相結(jié)合。新興際華集團(tuán)實(shí)施的“兩個機(jī)制”，突出了業(yè)績考核的導(dǎo)向作用。一是全員考核。企業(yè)所有人不論職位高低，不論崗位種類，均有考核目標(biāo)。二是動態(tài)考核。不僅有年度考核、季度考核、月度考核，而且有日考核。三是價值增值考核。不僅要考核實(shí)物指標(biāo)，而且要考核價值指標(biāo)；不僅考核成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)，而且要考核價值增值指標(biāo)。通過考核，促進(jìn)了管理，促進(jìn)了創(chuàng)新，促進(jìn)了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。

與企業(yè)內(nèi)部三項(xiàng)制度改革相結(jié)合。在構(gòu)建“兩個機(jī)制”過程中，企業(yè)內(nèi)部人事制度、用工制度、分配制度改革貫穿始終。集團(tuán)公司明確規(guī)定：完不成預(yù)算計(jì)劃指標(biāo)80%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就自動下臺，完不成預(yù)算計(jì)劃指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部主要管理人員只發(fā)生活費(fèi)。實(shí)施“兩個機(jī)制”后，各模擬法人核算單位主動少用人、用好人。

把大力推進(jìn)“兩個解放”作為強(qiáng)大動力。為順利推進(jìn)構(gòu)建“兩個機(jī)制”，探索創(chuàng)新經(jīng)營管理模式，新興際華集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層十分注重強(qiáng)調(diào)“兩個解放”，即進(jìn)一步解放思想、進(jìn)一步解放生產(chǎn)力，積極倡導(dǎo)敢于走別人沒有走過的路，持續(xù)克服“小進(jìn)即滿、小富即安”傳統(tǒng)思想觀念，不斷突破，不斷前行，從分散到系統(tǒng)，從量變到質(zhì)變，在集成中創(chuàng)新，在繼承中發(fā)展，逐步形成了以“兩個機(jī)制”為主要特征的新的經(jīng)營管理模式。