讓我們把“制約”擺到臺面上

在西方現代企業中，“權力制約”的觀念已經滲透到各級員工的思想意識中，權力的制約體系也作為保證企業安全、穩定運營的關鍵制度設計而公諸于眾，所以設計“權力制約”的人感覺“光明正大”，被制約的人也認為“理所當然”。但反觀國內眾多企業，尤其是職能部門正處于發育階段的企業，大家對待“權力制約”的態度卻很隱晦：設計制約的人自我感覺“偷偷摸摸”，而被制約的人提及它則“義憤填膺”。

這一“耐人尋味”現象的背后，不僅有民族文化的原因，而更多反映的是，國內眾多企業尤其是規模化企業在現代企業制度的“權力制約”體系設計和運行機制中，普遍存在整體和系統滯后。具體表現有：對制約理解的片面、不正確，制約方式不規范、不科學，各級員工在以“接受權力制約意愿”為代表的職業化素養方面需要提高。

那么如何正確認識“權力制約”？

解答：

在計劃、組織、領導和控制四大管理要素中，“權利制約”屬于控制的范疇，是對員工在使用權利過程中可能出現的不符合企業利益的行為實施防控的設計。“權利制約”體系設計的本質，就是“基于不好的假設，得出最好的結果。”

西方兩百年來的工業化打造了企業員工的職業化，宗教信仰帶來的“畏懼之心”牽引了員工的行為自律，而反觀國內，企業員工無疑在職業化和行為自律方面還有很長一段路要走：采購人員高價采購，以次充好，謀取灰色收入；財務人員偽造數據，貪污公款，在財務分配中進行利益輸送；管理人員任人唯親，拉幫結伙，擁兵自重等等，以上濫用權力的現象在很多國內企業中都較嚴重存在，甚至蔚然成風，見怪不怪。有人戲稱：“在中國，要成為成功企業家不僅要善于攘外同時還要善于安內。”對此，我們必須理解企業家面對以上現實的那份無奈。很多企業就是在這些行為的不斷侵蝕下轟然坍塌的，因此“權力制約”對國內企業來說，更有其特殊必要性。

但制約是基于人性“惡”的假設而采取的無奈之舉，是以犧牲管理效率，增加管理成本為代價的，它永遠都是雙刃劍：當企業規模變大后，仍然無法發育并有效運行能夠擺到臺面的現代企業“權利制約制度體系”時，方式不當的制約其弊往往會大于其利，更有甚者會導致關系復雜、內耗嚴重、上下猜疑、士氣低落、人人自危、嚴重缺乏信任等危及企業生存、發展的問題。

那么，如何摒棄方式不當的制約方式，搭建并有效運行能夠擺到臺面上的現代企業“權力制約”體系？

很多沒有建立起完善的現代權利制約體系的企業，會傾向采用個別“上不了臺面”的制約方式，這類制約方式的典型特點：一是對員工的日常行為制約過度，而對權力失控；二是用“人制”，而不是用“法制”。

國內很多企業處于對員工職業化和行為自律的擔憂，會采用一些非正規甚至非合規的手段嚴密監控員工的日常言行，而這種胡子眉毛一把抓的制約方式反而會“犧牲”最有必要制約的環節。因此，在上述企業中，我們經常看到企業處于“雙高“狀態：一方面，在高度不信任的組織氛圍下，企業和員工陷入了“貓捉老鼠”的游戲中，員工承擔責任和創新的意愿低，積極性差；另一方面，企業在高風險狀態下運行：資源（人、材、物）采購、分配等核心權力處于失控狀態，顯露和潛在的重大違規、違紀不斷，尤其企業發展越快，問題越突出。

實踐證明，制約應秉承“關鍵制約”的原則，對權力尤其是重大權力實施制約，而最好不要直接針對員工的日常言行。對員工行為的管理方式，一般較好的做法，是以企業的核心價值觀和目標管理為牽引，以制度、規則為準繩，以強化員工自我管理的能力和意愿，提升管理者對下級的領導、管理能力為手段，通過上級管理和自我管理相輔相成來實現。

眾多企業制約方式上不了“臺面”的另一個深層次原因，是依賴“人制”，而不是“法制”。

“人制“是一種不規范、不科學的制約方式，有代表性的如用下級制約上級，利用人際關系制約。就下級制約上級而言，其會嚴重破壞組織的指揮鏈，削弱上級對下級的影響力，極易導致因上級不敢管理下級而出現執行力和管理效率下降的局面。一般來說，下級對上級的意見反饋可以作為幫助上級領導力提升的手段，而不應該具有關鍵的評價作用，甚至和上級的獎罰掛鉤。利用人際關系制約更是一種危害嚴重的方式，它極易在當事人之間產生惡性、不可控沖突，導致彼此相互拆臺、工作不配合，內耗嚴重。

其次，“人制”方式容易讓當事人產生對“人”不對“崗”的不被信任感，從而導致不滿，挫傷工作積極性，并破壞同制約設計者的信任關系。而反觀“法制”，其對崗不對人，任其職就要受其約，不因人而異，因此不容易直接導致員工的抵觸。同時，“人制”的出發點來源于制約設計者本身的個人判斷，具有很大的個人色彩和局限性，因此這種制約方式對任職者違規風險的控制，就其全面性和準確性而言，往往都不能滿足企業安全運營的要求；而“法制”的出發點則是基于對企業風險關鍵點的全面、客觀的評估，避免了個人判斷的主觀偏差。

而且，經過百年管理實踐和探索，現代西方企業已經逐步形成了一套設計縝密、內涵豐富的權力制約制度體系，其中包含執行權和監督權分離、決策權和執行權分離、執行權分離和決策權分離幾種模式。通過權利分離設計，將集中的權利分散化，不僅杜絕了“暗箱操作”，保證了權利使用的透明化；同時實現了權利的制衡，有利于權利的監督。

事實上，權利的分離更帶來了權利的智慧化：如決策權分離，則意味著有更多的參謀人員參與到決策的支持中；執行權分離則使權利的使用更加專業化。以采購為例，供應商選擇和執行采購這兩個動作在執行權集中時，是集于一個崗位的，但執行權分離后，則分別由供應商管理和采購實施兩個崗位負責。細分不僅實現了制衡，更提升了專業。

放棄對員工日常行為的過度制約，改變對權力采取的“人制”方式，反之，構建現代企業以“權力分離”為特征的權利制約制度體系，是將制約體系“擺上臺面”的前提條件。但是這種轉型的實現，還依賴于相關的權利擁有者自身“接受權力制約意愿”的提升：權利制約不僅有利于企業降低經營和管理風險，提升權利的智慧化，也有利于提升自身的職業化、專業化，保護自己持續地和企業共同健康成長！

所以，“制約”實現“雙贏”！

責編/謝海峰 E-mail/chinamanage@126.com