如何管理前朝老臣

企業(yè)案例:

我經(jīng)營建設公司，創(chuàng)業(yè)至今31年。我是繼承父業(yè)的第二代總經(jīng)理，自己也創(chuàng)立一家專營住宅建設的子公司。

自從我進入盛和塾之后，就決定要如實執(zhí)行塾長的教誨，例如我總是和員工促膝長談從塾長這里學到的東西，和他們對話，也順便將我所學和我的想法拿來啟蒙員工，結果也很好。唯一讓人傷心的是，還是有一部分人沒有回應。這也是一般人口中的“前朝老臣”的問題。現(xiàn)在的狀況是，年輕員工越來越開心，但是年輕人愈開心，老干部的心就閉得愈緊。

我們這個產(chǎn)業(yè)無論是官方或民間的訂單量都一直在減少，如果只是坐著不動，形同等死。我的工作方針是加入新的創(chuàng)意，然后做成企劃案交給客戶，從事提案型的營業(yè)方式。我敢這樣做是因為我所創(chuàng)辦的子公司已經(jīng)成功。12年前我和一群非專業(yè)的員工創(chuàng)立的子公司，去年的獲利率已經(jīng)超過10%，達到高收益境界，預料今年還會增長。相對的，總公司的獲利已經(jīng)逐漸迫近到最低限度，而且每年獲益率都在下降。

老干部們將心關起來，主要是因為子公司的提案型銷售方法，某些地方是年紀大的人學不會的，所以他們很難發(fā)揮力量。雖然還是有幾個干部愿意從事意識改革，但是心態(tài)向前，腳和身體卻依然不動，加上無法快速理解新知識、無法表現(xiàn)，也無法萌生創(chuàng)意等，這些人至今仍無法做好我期待的有效率的提案型營銷。

當然我也感覺到，最大的問題還是因為我欠缺領導能力。我一直希望他們能各自在專業(yè)領域內發(fā)揮能力，因此格外努力，但是無論我如何激勵，他們都已經(jīng)到了無法再往前進步的極限。我在擔任總經(jīng)理之前，曾經(jīng)擔任總公司的副總經(jīng)理，那時老干部也有人對我持反感的心態(tài)，因為有段時期我?guī)缀醵纪蹲⒃谧庸镜臉I(yè)務上。但在3年前，我繼任總經(jīng)理之后，只有周末在子公司上班，9成以上的時間都在總公司，我總是走在員工前面，非常努力地工作。

董事長父親總是對我說“他們是長期以來協(xié)助我的人，要重視他們，別對他們太嚴苛”，但是考慮到將來，我知道這班人才要適應未來的艱苦環(huán)境非常困難。

我的方向是，首先讓幾位高層老干部先辭職，至于那些有心無力的高層干部，將解除經(jīng)營干部職務，讓他們退下來擔任總公司的顧問。等老干部離開之后，再拔擢年輕干部起來接手，對負擔重要工作者，也應該給予相應的待遇。從公司的財務狀況來看，讓不能做事的老干部坐領高薪，也非長久之計。

因此我想請教，一是我應該如何應對讓我不想留任的干部辭職？二是對那些被降職的干部，如何讓他們接受待遇縮水的事實？尤其是第二個問題，將來輪到我交棒時，這也會是個大問題，請詳細為我解說，如何才能導入能讓主要干部受到更好待遇的實力主義，以及如何讓組織永葆活力？

稻盛和夫解惑動之以情，激發(fā)老員工的正義感

站在干部的角度看，他們是看著你成長，眼中長不大的小孩突然大學畢業(yè)了，很快又得改口稱你為總經(jīng)理，這樣的情況很難讓他們一下子就完全聽你的話是吧！身邊擁有這一群內心抱著不滿的老干部，盡管你想“辭掉他們，讓年輕人起來取代”，但是你也覺得，沒有辦法漠視他們對公司的功勞。這也是所有繼任總經(jīng)理的人共同的煩惱和問題。

我在盛和塾的時候，對第二代、第三代的經(jīng)營者特別嚴格，要求他們在繼承經(jīng)營權時，一定要用“雖然能力不足，但是照顧你們既然是我的命運，我想要求各位讓我擔任起總經(jīng)理這個職務”，激發(fā)員工的慈悲和正義感。我告誡他們，不可因為自己是家中的長子，就擺出一副理所當然的架勢。為了讓老臣們信任從未吃過苦的新主，我給后繼者的建言是“走在前面當榜樣，工作一定要比任何人都更認真、更努力才行”，并且教導他們“即使是小小的成績，也是需要一點一滴地累積下來，即使有實力了還是要保持謙虛”，培養(yǎng)實力的同時，也要得到尊敬。我總是教大家“不只是在專業(yè)領域努力，人格的磨煉也不可或缺。請在盛和塾里提高心性、不斷學習，成為能讓員工傾心的有魅力的領導者”。

曉之以理，煽起老員工的危機意識

我相信你一定是很忠實地實踐我的話吧！所以才能讓年輕員工都靠攏到你的方向，也因為你做得太好了，所以身邊老干部帶給你的煩惱也更加深刻。

你該做的都做了，假如我是你，面對這群老臣，我不會向他們訴說我的哲學或對他們做精神訓話，而是先從“煽起危機意識”這一點切入，然后再把重點轉移到對利益的感覺上。“現(xiàn)在營業(yè)額當中只有1%—2%的獲利，根本無法稱為利益。如果再這樣經(jīng)營下去，公司恐怕很難存活。我父親的時代，日本經(jīng)濟處于成長期，建筑業(yè)位居經(jīng)濟景氣的正中央。問題是現(xiàn)在已經(jīng)不是成長期了，可以說經(jīng)濟正處在減緩的時代，這樣的低收益公司實在無法讓人忍受。請看看子公司，即使是由非專業(yè)的人負責，至今仍然表現(xiàn)很好，何況你們是經(jīng)驗豐富的好干部，如果聚集起來，加上你們的創(chuàng)意，很容易就可以創(chuàng)造利潤”，這一番話，擲地有聲。

這樣一來，那些說什么也不肯打開心扉、堅持反對你的人，也一定會提出“我不想再做了，請讓我辭職”的要求吧！與其被你父親訓斥“你不可以這樣做”，只要你有信心填補那些人離開后的漏洞，為了讓組織工作得更有效率，你是應該這樣做的。這不是你無情，是因為對方的心太冷漠了，你不得不如此回應。

另一方面，也一定有能夠理解的干部會說“總經(jīng)理說得對，但是我無法做到這樣”，只是，他們的理解還是停留在自己做不到的程度。這樣的話不妨再等一段時間，等到他們說出“我還是做不到年輕總經(jīng)理的要求”，此時改變思維的時機出現(xiàn)了，你就可以說“很抱歉，我希望你將路讓給后輩去走，我想你要做到我所說的實在太辛苦了，因此請你讓位，改任公司的顧問”。這個人因為已經(jīng)不實際參與工作，因此可以將薪水減為過去的7成或8成，但是應該曉以“雖然你的薪水降低了一些，但是公司還是很重視你，未來請好好地指導后進的員工”這樣的大義，逐步引導他從職位上轉型。

這點非常難，因為即使創(chuàng)業(yè)者也不用受這種苦，但是也只能拿出勇氣去做。能讓你成功的，事實上就只有“講出道理”而已。如你父親所說，當感情被破壞了，公司的存在就會出現(xiàn)危機，員工就無意跟從經(jīng)營者的腳步。因此有必要用道理來說服員工，這也是繼承家業(yè)者應盡的義務。

本文摘自《稻盛和夫：創(chuàng)造高收益3》一書。

責編/陳夢琴 E-mail/chinamanage@126.com