豐田式解決方案

3月1日，豐田汽車（中國）投資有限公司在北京啟動了“云動計劃”。現場概念和名詞紛飛，從“環(huán)保技術、福祉車、商品、服務、事業(yè)、社會貢獻活動”六個關鍵詞，到“雙擎”概念，以及最后亮相的機器人阿童木——云動計劃大使。

一些不識趣的媒體自顧自地把“云動計劃”扯到了IT領域。豐田汽車在2011年4月與微軟共同出資1200萬美元，開發(fā)基于云計算的車載信息系統(tǒng)。新的產品據說也是3月份亮相，不過是在泰國。

豐田中國執(zhí)行副總裁董長征試著用一些數字來說服聽眾，它會在中國汽車產業(yè)帶來如“風起云涌”般的前進勢頭。比如，2012年銷量超過100萬的同時，為節(jié)能新能源車的普及打下堅實基礎；2015年銷量達到160萬---180萬輛的同時，實現搭載國產混合動力總成的混合動力車在一汽豐田、廣汽豐田實現批量化國產；未來實現節(jié)能新能源車型在豐田整體銷售中占據20%的份額。

可惜的是，一個小時的發(fā)布會下來，實實在在能讓人記住的只有兩條：推動混合動力國產以及超越消費者期望值。

對于前者，隨著2011年豐田常熟研發(fā)中心的落成，已經基本可以斷定，豐田未來會用成熟的混合動力技術來誘惑為環(huán)境污染而頭疼的新興市場國家，而把更為核心的研發(fā)能力用于開發(fā)純電動汽車。

一個簡單的例子可以作為旁證。在2010年前后，當國際上一些大的供應商去豐田日本總部做技術展時，豐田的工程師已經不再關心混合動力產品，而是尋求更好的解決方案。畢竟誰都知道，混合動力的終極發(fā)展形式，還得是純電動汽車。

事實上，豐田終于想明白一件事，與其去抗衡來自市場上的新能源汽車的競爭，不如來說服市場接受自己的優(yōu)勢。360萬名普銳斯用戶以及發(fā)展了三代的混合動力技術，是大多數競爭對手無法逾越的壁壘。

不過，隨著豐田地位的上升，這一競爭能力逐漸淡化。這也許可以從管理學上獲得解釋，當豐田是追趕者的時候，它只能努力超越自己、超越別人、超越消費者預期；而一旦豐田品牌成為市場領導者，它的策略會變得更為追求穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展。

這個習慣很容易從其在北美之外的其他市場的發(fā)展策略看出來，比如在中國，從合資開始，到產品引進、技術轉移，以及雷克薩斯國產，豐田在每一個話題上都被人指責決策緩慢。其實，這恰好是豐田品牌對自己領先地位的自然反應。

一些跨國公司用比較激進的本地化策略來解決這一難題，比如大眾把斯柯達和西雅特引入中國。這招對豐田不靈，它手里沒這么多充滿異國情調的品牌。

豐田能做的是來自文化層面的暗示。它在2011年11月的東京車展上強調的“重生”，其含義就是讓內部重新思考，豐田究竟出于什么地位，然后做出相應決策。因為重生就意味著生長，也就是重新經歷追趕的過程。