淺論激勵機制在高校人力資源管理中的運用

楊麗萍

摘 要：文章分析高校人力資源管理運用激勵機制的必要性，討論高校人力資源管理幾個原則性問題，并提出健全和完善高校激勵機制的措施。

關鍵詞：高等學校 人力資源管理 激勵機制

中圖分類號：G645文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）01-123-02

當前，我國高校正在經歷著從傳統人事管理向現代人力資源管理的深刻轉變。無論從教育者還是從被教育者的角度，高校人力資源管理的目標和使命，就是使人的能力和素質得到最大的開發和利用，使人在現代教育科技的環境下健康全面地發展。正確地運用激勵機制，不僅可以實現人力資源的有效開發，還可以協調激勵主體間利益分配中的矛盾，更好地實現高校組織價值和師生員工個人價值的統一。

一、激勵對于高校人力資源開發管理的意義

高校人力資源，是包括從事教學、科研與管理等方面工作的高校教職工的總稱。

高校人力資源不僅是掌握了較高知識和技能的社會精英，而且具有開闊的視野，具有強烈的求知欲和社會責任感，較強的學習能力以及其他方面的個人能力素養，具有較強的自主意識。他們的工作主要是思維型活動，其勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所，勞動成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現。

高校人力資源的主體是教師。高校教師的工作，在時間和意志等方面很大程度上享受相對自由，除教學外其它工作時間是機動的，因此高校人力資源管理工作不可能夠像機關或企業那樣嚴格、刻板地按指令行動來進行管理。況且，教職工在高校中的價值實現較為間接，往往不是可以直接測量的經濟形態，不像企業那樣通過具體的考核指標去衡量，高校教職工的勞動價值轉化成經濟價值和人的發展價值周期很長，而且高校人力資源在精神上的需求，在一定程度上超過物質上的需求，更強調工作中的自我導向，追求自主性、個性化和多樣化，

激勵作為高校人力資源管理的重要內容，它指的是激發人的行為的心理過程，通過激勵，可以激發教師的工作動機，調動教師的積極性和創造性，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內動力釋放出來，為學校的遠景目標奉獻自己的熱情。需要、動機和目標是構成高校人力資源管理過程中激勵的核心因素。通常情況下，個體所追求的需要層次越高、目標就會越明確，動力也會越強烈，其行為的內在動力就越大。因此，在高校管理中，對教職工的工作積極性的調動，就要運用刺激來引導需要，使之轉變成動機并形成自覺目標為基本線索，啟發他們樹立成就目標，并側重于以工作本身來激勵他們為實現目標而努力工作。

二、高校人力資源管理中建立激勵機制應遵循的原則

高校人力資源管理的特點，決定了對高校教師進行有效而積極的激勵，不能再沿用過去那種單純強調經濟利益的物質刺激，而需要堅持以人為本、公正公開、物質和精神激勵相結合原則才能奏效。

1.高校人力資源管理應該遵循以人為本原則，指的是高校在進行人力資源開發和管理的激勵機制時，需要時刻注意尊重人、理解人、關心人、調動人的積極性。高校人力資源管理在建立激勵機制的設計的目的不是束縛手腳，禁錮思想，而是必須承認并滿足教師教學與科研需要，開發并利用人的潛能，尊重并容納人的個性，鼓勵并獎賞人的創造，把握并規范人的行為，統一并引導人的思想，重視并實現人的價值，營造并改善人的環境。

2.高校人力資源管理制定激勵措施應遵循公正公開性原則，必須一視同仁，不偏不倚，按統一的政策制度標準進行獎罰，避免類似“近水樓臺先得月”的現象出現，否則激勵的結果就會適得其反，產生負面效應。

3.物質與精神激勵相結合的原則。在高校人力資源管理中，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，管理者應充分認識并尊重教師的人格和人性的發展，盡可能滿足教師情感方面的需求。融洽的人際關系，不僅使教師能在一種輕松的環境中愉快地開展工作，而且有利于教師進行信息交流、知識傳遞，實現知識共享。學校及其院系領導與教師之間的密切溝通，有利于教師表達自己的意見、建議和情緒，滿足教師的交往需要和尊重需要。

4.全員性原則，亦稱發展性原則。由于教學科研工作都是通過教師的分工合作來實現的，一個教師的個人能力再強，工作積極性再高，沒有其他教師的合作與努力，也不可能做好整個工作。因此激勵不能脫離整體來看問題，不能只重視一部分人的激勵，卻忽視了其他大多數人的激勵，激勵機制必須考慮到對全員的影響。

三、建立健全高校激勵機制的措施

高校管理中激勵機制作用的大小與激勵效果的好壞，與學校人力資源主管部門所采取的激勵措施密不可分。因此，必須通過營造良好的環境，建立選人育人用人留人的新機制，充分重視和把握人才的心理需求，形成一個立體有效的激勵體系，取得理想的激勵效果。

1.調動人的積極性是高校人力資源管理的永恒主題，也是提高辦學質量的關鍵環節。通過管理工作，使教職工始終處于良好的激勵環境中，這是高校人力資源開發與管理所追求的目標。人的積極性和主動性取決于人的需求期望的滿足，但是人的需求期望的滿足不僅取決于個人的努力，還取決于所在學校給予的承認和回報。因此，努力優化教學科研環境，創造一個公平、合理、競爭、團結、信任、和諧的校園環境，并在此基礎上，全面建立和完善一套尊重知識、尊重人才的激勵機制和用人環境。

2.充分重視和把握人才的心理需求。高校教師作為一個高素質的特殊群體，有其特殊性。他們更需要尊重其專業地位與個性，而其個性往往蘊含在專業地位之中。高校教師由于埋頭于專業，一般對領導的評價不太在乎，但對同事、同行、專業機構，以及社會公眾對他們專業能力的評價和認可卻相當敏感和在乎。因此，高校的管理者必須轉變觀念，從思想上深刻認同他們是學校最重要的人力資本，同他們建立起親密的伙伴關系，承認其價值，為他們構建一個向社會證實自己價值、追求生活意義和成功的平臺，這對高校來說，會形成更大、更有力的激勵作用。

3.建立科學、公平、合理的薪酬激勵制度。薪酬激勵機制作為現代人力資源開發和管理的核心機制，是目前各個組織普遍運用的有效的激勵手段?？茖W完善的薪酬設計不僅能夠充分調動教師的積極性和創造力，創建緊密協作的團隊，還能派生出配置智力資源的功能。要根據高等教育本身的特點，科學、合理、公平地健全和完善一套符合學校實際的薪酬體系，健全科學的績效考核和評估體系，營造積極向上的團隊精神。徹底鏟除我國傳統“官本位”文化的影響，確立向教學第一線的教授、教師傾斜的原則，讓他們得到實惠，得到滿意，從而真正起到通過薪酬調動全體教師的積極性和潛力的作用。

4.建立完善的激勵機制和立體的激勵體系。要把公正、合理、準確、競爭、可操作性作為判斷激勵機制優劣的主要指標，特別是要注重激勵機制的可操作性研究。在建立立體的激勵網絡方面，要突出全方位激勵、全過程激勵和復合性激勵。全方位激勵，是指從領導到教師，從重點崗位到一般崗位，從決策層到執行層，全方位多層次進行激勵，形成一個完整的激勵系統。當激勵工作貫穿到高校教學、科研、管理的全過程時，就形成全過程激勵。復合性激勵是指激勵的方法應該是多種多樣的，如領導行為激勵、榜樣激勵、目標激勵、強化激勵、感情激勵、關懷激勵等等，形成一整套復合激勵的方法體系。在這樣的立體激勵網絡體系中，教職員工并不是一個單純的被激勵的角色，他不但是激勵的對象，也是激勵的主體；反之，領導不僅是激勵的主體，同時也是激勵的對象；每個層次、每個院系和科研單位、每個人都是激勵的主體和對象，同時，不同層次的不同單位和個人又可以交叉激勵，形成激勵的共生效應。實踐證明，優良的激勵機制和立體的激勵體系是激勵正效應發揮的重要條件。

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（作者單位：溫州醫學院人事處 浙江溫州 325035）

（責編：李雪）