海底撈你學不學得會

文/周秒煉

文化建設始終是企業軟實力建設中的首要環節，餐飲服務的創新是企業文化內涵的外在體現。在“海底撈學不學得會”的探討中，人們大多認為海底撈難以模仿的是它富有創造力的人性化服務，敏捷的動作、細節的關懷、溫暖的言語、真誠的微笑，這是一種“以人為本”的企業文化在服務層面的實際表現。而本文中，筆者更加關注的是海底撈對內部員工文化情感的傳遞與建立。只有讓員工有歸屬感、尊重感，他們才會對企業文化和管理制度有發自內心的認同感、主動性和創造力。

關于“海底撈學不學得會”的探討與爭論一直都未停過。有人說海底撈你學不會，有人說海底撈你學得會。其實，這里面有一個層次的問題，表面的東西可能是容易模仿的，但深層次的東西很難學。許多人學海底撈，學它的人性化服務、經營管理、盈利模式等；有的甚至組團去學，從總經理到基層員工集體到海底撈臥底，這種精神實在讓人欽佩，但是他們盯著的除了服務還是服務，他們一時可能學得很像，但絕對不可能長久。因為，最應該學習的人是誰？最應該被學習的人或東西是什么？在許多人的腦子里還是一本糊涂賬，根本沒有搞清楚。

學海底撈，最應該去學習的人是誰？是管理者還是服務員？當然，他們去學習是必要的，但他們學到的東西不過是一些技巧、程序、標準之類的東西，這些東西可能一時會給餐廳帶來一些好的變化，但是缺乏強大的企業文化的支撐，就仿佛無源之水，企業的管理和服務始終不會有根本性的質變。老板是企業文化的塑造者，是企業文化的化身，所以老板是企業的靈魂。老板的素質決定了員工的素質，也決定了企業的素質，而老板素質高低對企業文化的塑造影響巨大。所以，作為員工應該學習，作為老板更應該學習。

學海底撈，最應該被學習的人或東西是什么呢？筆者認為不是海底撈的員工或餐廳，員工的服務和餐廳的火爆只是些表象的東西，真正值得研究和學習的是海底撈老板張勇和他的管理智慧。因為，有了張勇才有了這樣的員工和服務，有了張勇的管理智慧才有了這樣經典的餐廳和火爆的生意。

俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，可以說，海底撈的成功是張勇的成功，是他的管理智慧的成功。所以，要學海底撈，就要下功夫去研究張勇的智慧經營。

海底撈最核心的東西，無關乎餐飲經營管理的具體操作和規范，它應該是一種不單單對餐飲業，而是對所有的行業和企業都具有啟示作用的東西。

用人的標準，你的要求有多高

在餐飲業，用人的標準是什么？年齡、身材、學歷、工作經歷等，餐飲企業招聘哪怕是最基層的服務員，這些都是必須考慮的。從學歷方面來看，海底撈員工受教育的程度不算高，大學生屈指可數，絕大多數是來自偏遠農村的初中生，甚至還有文盲。由于他們多數沒有城市生活經歷，海底撈甚至制定了如過馬路不許闖紅燈、不許踩草坪、不許隨地吐痰等行為規范。正如海爾集團當年的十三條，其中就有一條“不許在車間大小便”，它們面臨的問題和后來的成功是何其相似。當年學海爾，現在學海底撈，一直被模仿，從未被超越。

西安一店的吳阿姨是一個文盲，40多歲了，不僅不識字，也不識數，以致除了保潔之外的許多工作不能做，為了提高她的技能，店長決定教會她基本的漢字和認秤。為此她做了計劃，幾個干部分工合作，集體幫助吳阿姨識字和認秤。由于吳阿姨總是把電子秤上的“2”和“5”混淆，店長就在一張紙上寫上大大的“2”和“5”。吳阿姨把這張紙隨時帶在身上，一有空就拿出來認。第十天，吳阿姨學會了辨認2和5。這樣的員工，其他企業是否會錄用？是否會有這樣的耐心去培訓？在海底撈未成名之前，絕對不會有人相信這樣的員工會創造服務的神話。

海底撈用人方面有一個顛覆性的成功，對于中年女員工，在許多餐廳看來是最缺乏人力價值的員工，卻在海底撈煥發出別樣的光彩。和許多餐廳一樣，她們多是從事保潔方面的工作，如洗碗、打掃衛生、洗手間服務等，但是就是她們創造了“世界第一”的洗手間。海底撈的洗手間絕對是海底撈最靚麗的風景之一，洗手間不僅干凈、整潔、無異味，而且有專職的阿姨熱情地迎來送往，還主動及時地給客人開水龍頭，動作迅捷地擠洗手液和拿紙巾，給每一位客人留下了極其深刻的印象。得到了廣大顧客的贊譽和尊重，有客人甚至說：“沒到過洗手間，不算來過海底撈?！?/p>

這些阿姨級的員工還有一個特有的重要崗位——員工宿舍長。在這里，她們母愛的溫情得到了完美展現。西安三店的員工這樣描述她們的仇阿姨：“海底撈是個大家庭，仇阿姨像媽媽一樣，關心我們的衣食住行、喜怒哀樂。”每當下班，宿舍里就會聽到很多人在喊仇阿姨，“仇阿姨，我們回來了。”這讓我們想起小時放學后進家的第一句話：“媽媽我回來了?！薄俺鸢⒁滩粌H是我們的宿舍長，還是我們店的工會組長，她把我們的宿舍打掃得干干凈凈，把我們的床鋪疊得整整齊齊；天冷了，她把熱水袋灌好，一個個塞進我們的被窩，她每天都起早貪黑地工作；吃飯時，她總是提前把我們的飯菜準備好，一個個給我們盛飯，而她自己卻最后一個吃；晚上忙時，她有時也去幫忙當服務員，對客人比對自己家人都親切；當客人叫服務員時，她總是第一個沖到前面；我們有苦惱時，總會找她傾訴；我們有困難時，也是第一個找她?！?/p>

海底撈創造性地激發出了這些阿姨們的激情，有了她們，海底撈有了更多的陽光和溫馨。

有人說得好，“廢棄物是放錯位置的資源。”海底撈給我們的啟示是，每一個員工都是一座寶藏，你不去挖掘不會挖掘，再好的寶藏都是廢棄物。所以說資源放錯了地方就是廢棄物。俗話說，沒有教不會的學生，只有教不好的老師。管理者們要學海底撈，先要把自己開發。

對員工，你的愛有多深

海底撈的員工宿舍，可以說是我國最好的員工宿舍了。按照海底撈的規定，必須給所有員工租住正式小區或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，因為太遠會縮短員工們休息的時間。夫妻倆都在海底撈的，還必須考慮讓他們單獨一個房間。所有房子配備24小時熱水與空調，公寓內電話、電視和網絡一應俱全。據悉，一個門店100多人的住宿費用，一年就要超過50萬。海底撈不僅有最好的員工宿舍，還有最好的宿舍管理，正如前述，海底撈的宿舍長都是阿姨，她們的工作是打掃衛生，整理床鋪，換洗床單和工服，準備員工餐，為夜班員工準備夜宵，為病號準備病號飯等諸多繁雜而瑣細的服務。

海底撈服務員的工資，在同行中屬于中等偏上，但考慮到其福利等因素，海底撈的待遇還是很具有競爭力的。包食宿不用說，還有每年12天的帶薪年假，回家往返的火車票報銷，工齡超過10年和15年的員工有相應特別獎勵。甚至，領班以上級別的員工享有每月幾百元不等的父母補貼，由公司直接寄到員工的家里。張勇說，這些員工多是來自偏遠的農村，他們的父母沒有任何保障，就當給他們發養老金了。

海底撈還有一個不成文的規定，在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。張勇說，這些店長很多是20多歲的未婚姑娘，由于海底撈繁重的工作，許多人都累出了病，海底撈的成功有他們的一份功勞，這是對他們的一種補償。而小區經理走，給20萬；大區經理及以上級別的走，送一家火鍋店，價值約800萬。

沒有對員工真誠的愛，海底撈是無法堅持也做不到這些的。至于父母補貼和店長“嫁妝”，是如骨肉親情般的愛。其實，海底撈就是一個大家庭，重視愛的氛圍的營造。愛在海底撈不斷的傳遞，從公司到宿舍長，從宿舍長到每一位員工，從員工到每一位顧客。海底撈每時每刻都在創造愛，傳遞愛，海底撈做的是一個“愛”的事業。

對此，海底撈給予我們的啟示是，你給員工的愛有多深，員工對顧客熱情就有多高。要學海底撈，就要從“愛”出發。

人才的培養，你的氣魄有多大

海底撈絕大多數員工的學歷都不高，服務和管理卻是這樣好，它是怎么做到這一點的呢？

海底撈人才培養的第一大法寶：不斷錘煉，反復摔打。

海底撈有一條鐵律，所有管理干部必須從服務員干起，不斷接受摔打錘煉，觀察篩選。海底撈相信，經歷曲折，才有豐富的經驗。海底撈的人才就是這樣一個個從底層脫穎而出的。楊小麗、袁華強、謝英等都是典型代表。袁華強，一個中專生，2000年畢業加入海底撈，在簡陽店做過服務員、門童、會計、領班、店長，其間多次萌生去意；后來調到鄭州做店長，結果跌了個大跟斗，被張勇一通數落；降職到北京做店長助理，又萌生去意，這次說服并把他留下來的是張勇；其后他迅速成長，2006年升任北京大區總經理，管理20多家店，員工2000余人。僅僅6年時間，30歲不到，他就完成了從服務員到大區總經理的華麗蛻變。

海底撈人才培養的第二大法寶：大膽授權。

在海底撈，總裁只對100萬以上的開支簽字，30～100萬由副總、財務總監和大區經理簽字，30萬以下由分管部長和小區經理簽字，3萬以內由店長簽字，就連普通員工中的一級員工都有200元的處置權。其實這還算不得什么。海底撈的每個門店都在上千平方米左右，裝修費至少要幾百萬，甚至要上千萬。但張勇只參與批準每年開多少店的總計劃，具體在哪兒開店，什么時候開店，裝修標準都由各大區負責。當年，袁華強剛到北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店。結果生意就是不行，兩年都收不回投資。這個教訓刻骨銘心，讓他在實戰中成長成熟，后來在北京開的店都非常成功，最長的一年時間收回成本，有的半年就收回了投資。

海底撈是一個另類的學習型組織，是一種重視實戰的學習型組織，是一種真正追求效果的學習型組織，因為大膽充分的授權，使各級員工能動性得到最大的激發，在他們遇到各種各樣的問題的時候，他們首先想到的不是去回避，而是想辦法怎樣積極應對，從而在實戰中個人能力不斷得到提升。特別是大區總經理，幾百萬的一家店，如何選址、設計、裝修、辦證等知識，他會積極主動地去學習鉆研，能力的提升絕對是一個能量級的變化。我們常說，失敗是成功之母，要給下屬犯錯的機會。但是真正能做到的領導有幾個呢？可能有的領導者能做得到，但是這里面還有一個度的問題，即你能容忍下屬犯多大的錯。所以，要學海底撈，還得學張勇的肚量。

海底撈人才培養的第三大法寶：戰略、組織和考核。

基于對人的深刻理解，張勇一直認為，公司的核心是人力資源部門。人力部門負責人一定是有實權的人物，所以張勇當仁不讓兼職人力資源部部長，幾大部門領導是副部長，各大區總經理是各地人力資源部的部長。更有創意的是，對店長的考核中，培養后備人才是其最重要的考核內容之一。這極大地激發了管理者培養人才的積極性，從而對海底撈前期的連鎖發展起到了積極的推動作用。由于戰略上重視，強力組織的保障，加之有效的措施，海底撈人力資源開發和人才培養走出了一條獨特的道路。

海底撈，你學不學得會？