連鎖餐飲應該怎么玩兒

文/居巖

一直有朋友問我，中國什么時候能有像麥當勞那樣的民族餐飲躋身全球，中餐是不是根本沒辦法像西餐一樣標準化，人員培訓為什么總帶不來很好的效果……面對這些問題最近我也一直在思考，粗略地總結了幾方面答案，希望能給致力于民族餐飲事業發展的管理者與投資商們一些借鑒。

說到底，只要存在門面經營，任何連鎖行業（發達國家涉及范圍更廣）尤其是連鎖服務業，其實都是“人”的事業，無論餐飲、酒店、美容美發、健身、超市、服裝等等。道理聽起來好理解并不難，但以我接觸過的大部分國內企業家及企業高管們的實際經營策略和管理模式上來看，真正領悟精髓的亦或是做到的人并不多。我們先來聊聊“人”的事業，目前能做到讓大部分員工和中層管理人員每天開心工作、不斷加薪升職（僅限職級上調，責權增加，技能則以簡單的傳幫帶甚至靠自行應對的調整和掌握，企業暫無系統的人員發展與訓練體系）、不斷完善提高人員的待遇、福利，這樣的企業已經算是行業中的佼佼者了。

需強調的是其實做到這些也還只是初級階段，真正重視“人”的事業，則應具備強大的企業內訓系統，可以建立學校、培訓中心或訓練部，針對各級人員，從普通的崗位員工一直到各部門的管理總監，搭建一整套完備的人員職業發展與培訓體系，遵循由簡到難，由容易到復雜，由普通到核心的原則，什么級別看什么書、上什么課、通過什么樣的技能鑒定均需建立和完善。這套系統并非通過人力資源部外招或空降一些有經驗的培訓人員或講師實現，也并非通過收集大量的外部社會上的公開課拼湊實現，而是可以在人力資源部的領導下，通過發掘各部門各環節的一線操作人員和管理人員，通過他們的分享、提煉、總結與整合后上升至理論，配合提高他們專業的培訓與授課技能（一段時間后他們中的佼佼者應再回一線，同時最好的一線人員再補充進來深造理論并學習更多的培訓技能，就像電視劇《亮劍》中的軍校學習），再加之補充借鑒外部公開課的課件內容，最后形成適合本企業各級各部人員的發展與訓練手冊、課程及技能鑒定標準。

無論誰，從加入的第一天簡介開始，一份本職人員的責權利以及該人員在該企業未來的職業發展規劃均一一呈現在他（她）面前，只有這樣的自身“造血”機制，才能不斷滿足連鎖企業未來持續發展的人員復制需求，資本投入完成硬件復制，內訓運轉完成軟件復制，沒有捷徑，也只有這樣企業也才有長遠的發展與生命力。它需要時間，需要企業家老總們的長遠眼光，需要對各級內部人員絕對重視的責任感，需要對企業長久服務社會長久立足于人類社會的使命感。

做不到的原因有很多，但概括下來主要有三點：

第一，一些體制的原因以及企業急功近利的運營策略讓投資商、企業家以及企業高管們不愿去考慮的太多太遠。重視“人”的事業只能成為一句空話、口號，喊喊而已。我有一位朋友在世界500強的國字號企業里，該集團的老總就曾經有這樣的想法，在他看來如果當年業績好，他希望送更多的人到該集團的教育學院培訓交流；如果當年業績不好，他甚至希望把學院院長調去分公司做老總（正常情況下學院院長應該與分公司老總經常互換，理論與實踐循序漸進，但與業績無關）。他的想法很具有代表性，代表了大部分企業高管的想法，一定是業績第一，人員培訓與發展第二的，永遠不能齊頭并進。為什么呢？接下來他的想法就更有代表性了，人員培訓與發展是個長期的行為與規劃不會立即見效，我現在花大量的時間、精力與金錢做這些，也可能是為下任的老總做鋪墊，我享受不到收益，更何況如果我的業績不好我就先走人了。因此圍繞著業績，他們愿意花更多的精力、時間和金錢去開發新產品、找更好的店鋪，做更吸引人的市場營銷等等，這些都正確，但試問當人員跟不上時，再好的策略又有誰去完成呢？說到這，真正的決策者們該好好反思了！

第二，企業家缺乏寬廣的胸懷、耐心與踏實的心態，企業沒有傳承和記載賴以生存的真正的企業文化。大家都知道中央電視臺著名節目主持人崔永元在做著一項工作，就是口述歷史的記載。在我看來，他真是在做著一份對這個國家這個民族這個社會功德無量的事業，可以想象，如果他再不去做也沒有人做，現在那些高齡的老者們十年后可能已經不在了，想做時又去找誰呢？中國從來不缺文化，缺的是傳承。同樣，每個企業小到民營大到國有都有故事要講，都有制度流程要遵守，都有規則慣例要遵循，這是企業文化。但是還有一項更重要的企業文化，就是賴以生存的人員技能與發展培訓的企業文化被嚴重忽略了。

我認識的一個老總，他是做電子商務的，一家規模不小的軟件公司，有一次他問：我現在面臨最大的問題就是每年我的核心技術人員都要跟我提升職加薪，我又擔心他們離職，該如何持久應對呢？

我告訴他，其實企業擔心的不是他們的離職而是核心技術被帶走，人到了一定階段離職尋求更好的發展很正常，二十幾歲為你打工，三十幾歲為你打工，難道四十幾歲還想為你打工，他們有一些想法甚至作為你的競爭對手開一家公司再正常不過了，但核心技術會被帶走就是企業的失誤了，鐵打的營盤流水的兵不無道理。為什么從一開始就沒樹立如果想加薪升職，你的原職位必須有人能接替的文化呢？要知道訓練下屬是他的份內職責；即使不是他的份內職責，為什么企業從一開始就沒將他們每天的工作內容、最初的設計原理、最原始的創業到逐漸完善的管理策略等等都做好記載和備份呢？

麥當勞從來沒說過自己是什么高科技的企業，但是麥當勞一直在做著高科技的事，我從沒見過或聽過哪個企業能像她一樣將人做的每一個環節每一件事都研究、記載、傳承得這么細微與深入，并且也從沒停止過更新和發展。因此對國內的企業家們來說其實一切還不晚，花時間趕緊去做，沒有捷徑，這是企業長久地生存之道，也無需擔心對下屬的培養會打造眾多的潛在競爭對手，該是你的技術、知識產權你保護，該共享的就共享，你已經走在行業前頭，即便有后來的更多的競爭對手，那就讓市場去檢驗，除非你不夠自信！

第三，內訓體系的最后一個環節“技能鑒定部分”被忽視，且培訓也不僅僅是培訓部門的事。我有一個朋友在拜爾公司負責東南亞的培訓工作，他聽說我由營運管理轉培訓后送我兩句話：一是在國內做培訓事業相當有前途，因為中國市場太大了，國內需要整合、提升、規范的人和事太多了；另一句話就是在中國做培訓效果差，因為中國人是全世界最難培訓的人。剛聽到這句話時我感覺，大概是說我們中國人進化的太好、太聰明了，但冷靜一想其實不然，國內亦或東南亞很多國家傳統的教育體制、模式、方法已經深入骨髓并且影響深遠，學員們能在課堂上認認真真的聽授課講師把理論和原則要點的部分講完，然后認真復習考個好成績，這樣的學員已經算精英學員講師們求之不得了，至于回到工作崗位是不是按照所學的知識去做就是另一回事了。

我們說，知識轉變成行為才叫做技能，當理論知識學習和行為相脫節之后，培訓也就當然沒有意義和效果了。所以一方面要將理論知識的學習設計得更通俗易懂好掌握，將課程設計得更生動有趣更吸引人，另一方面系統要求要將所有的知識點、原則、要素轉變為可衡量的行為鑒定標準，而且更重要的環節是，當每一級學員回到工作崗位后將由他的直屬上級完成對他的技能鑒定，通過后才算真正的畢業。說到這大家也就明白了，真正的培訓其實是全方位的體系，每一級人員都是直屬上級的學員，也都是直屬下級的教練，能做到這一步的，企業即將是堅不可摧的，不可磨滅的真正的企業文化也就出來了。

事情最終都是人做的，再復雜的事也有規律，用心找出這些屬于你企業的規律和知識產權，建立系統復制你的人員和文化，你有資本你想玩連鎖，誰擋得住呢？綜上所述，企業家們要有長遠眼光、社會責任感以及做“人”的事業的投資理念。