我國零售業發展中長期三大戰略要點

宋 則

（中國社會科學院財經戰略研究院，北京市 100836）

目前，我國零售業正在從外延快速擴張階段向內涵平穩發展階段轉變。本文從零售業視角，以全局性和中長期性視野，提出了我國零售業發展的三個前瞻性戰略要點。

一、走出“中等規模陷阱”的大型企業成長戰略

多年以來，零售業始終期待著以資本為紐帶，對商業資源實行“三跨”(即跨所有制、跨部門、跨地區)重組，盡快形成規模巨大、實力強大、連鎖型的重量級商業資本集團。但“三跨”口號喊了多年，成效甚微。由于各種因素的掣肘，導致了目前商戰中“內戰內行，外戰外行”的被動局面，即流通領域內耗加劇、合作困難、糾紛不斷，而向外發展、應對外商時則又顯得缺少經驗和底氣不足。目前，我國80%以上的零售企業管理粗放，50%以上的零售企業資金短缺，零售企業管理層整體的素質水平不高，不能滿足跨區域、全國性市場的擴張需求，不能有效利用規模經濟降低成本、提高效益，盈利模式簡單、低端，而業內普遍流行的收取通道費的盈利模式降低了企業的盈利能力及控制流通渠道的實力，我國零售百強排名前5名的企業銷售額之和不足沃爾瑪營業額的5%。

這種局面與外資進入有直接關系。因為，恰恰從20年前“預開放”的1992年開始，我國服務貿易中分銷業的逆差急劇擴大，與貨物貿易順差形成了強烈對比，陷入了“服務貿易悖論”，即開放服務貿易與壯大國內服務業陷入自相矛盾、前者遏制后者的狀況。分銷業開放，使國內零售企業發展壯大在一定程度上遇到了克星，受到了擠壓。根據我國連鎖經營協會的最新報告，連續多年，外資商貿和物流業勢頭始終強勁，百強企業中主要經營大型超市業態的外資企業已逐漸占據主導地位。從現狀和趨勢看，內資企業遭到外資擠壓是不得不面對的一個緊迫問題。

在這種背景下，零售業經過一段外延式的擴張之后，已經進入相對徘徊階段，掉入了“中等規模陷阱”，原有的片面追求外延、粗放、數量擴張的增長勢頭難以為繼。如何突出重圍，開創大型化、集約化、內涵化、國際化發展的新階段，是新時期亟待解決的戰略問題。這需要現有的零售企業按照自愿、平等、互利、雙贏(多贏)的原則，盡快提高市場集中度，加快結構調整和資本重組，自下而上推出一批重量級大型企業。

另外，鑒于零售業靈活服務于居民分散化消費的特點和中小零售企業強大的就業功能，在關注大型零售商發展的同時，也要注重依照《中小企業促進法》保護與扶持流通業中的廣大個體戶和中小民營企業，大力發展特許經營、連鎖經營等新經營方式，在社區服務、便利店、中小型超市等領域充分發揮中小企業不可替代的重要作用。“小而強”是值得中小企業探索的有價值之路。

二、主營業務回歸的發展戰略

零售企業在中等規模徘徊是有原因的。無論是大型企業還是中小型企業，做好自己的主營業務都是安身立命的根本。回歸主營業務、重建大型企業規模化、高效能、低成本的流通渠道，是今后一項戰略任務。對此，必須分析解決一些深層次的戰略問題。

20世紀90年代買方市場確立之前，由于商品供不應求，品種較為單一，更新替代較慢，市場競爭有限，銷售風險較小，消費者選擇較少，零售企業大多采取自有資金采購銷售、買斷經營、獲取價差的經營模式，主營業務占有絕大比重。隨著買方市場逐步形成，商品開始供過于求，花色品種增加且更新換代加快，消費者選擇權大為增加，市場競爭日趨激烈，銷售風險不斷加大。于是，零售企業對買斷經營越來越感到力不從心，為規避經營風險，紛紛削減乃至放棄自主采購銷售，轉變為提供場地，吸引制造商、供應商進店銷售，企業采取的是收取租金、進場費以及利潤分成的經營模式。這使零售業主營業務能力大幅度滑坡、弱化，自有流動資本日趨減少，自主采購、銷售比重急劇下降甚至為零。

本文將這種現象概括為零售企業發生了分化，出現了“商人的商人”，即有實力開店的企業已經從原來“經營商品”演變為“經營商人”，從“買賣人”演變成為替他人提供場地和有償服務的“買賣活動的組織者或服務商”。與此同時，收入來源也隨之從購銷差價轉化為憑借擁有店鋪和服務能力等商業資源收取各種服務租費。時至今日，“開店的不做買賣，做買賣的不開店”、“有實力的拼命開店，做買賣的卻少有實力”已司空見慣，好像又完成了一次商業內部的“社會大分工”，并導致了零售商與供應商之間圍繞進場費等展開的激烈博弈。在這種博弈關系中，將“零售商”稱為“零售服務商”似更準確。①這一轉變也被俗稱為“自營”轉變為“聯營”。

怎樣看待這一變化？從演變過程來看，這完全應視為是“市場競爭的選擇”結果，因為，相對于“零售商”，“零售服務商”在現階段有其生存土壤，有其優勢、特點，否則早就夭亡了，更不可能普遍存在。零售商的銷售服務租費只要大體屬于競爭性的行業平均水平，也有其合理性、合法性。②但它是市場發育特定階段的暫時現象還是代表未來的主流方向？目前似不便過早下結論，需要尊重實踐標準，進行持續性的密切觀察分析。但即便如此，也需要指出它存在的明顯弊端。

國外有實力的大型零售企業，包括連鎖店、百貨店等都是不僅自己開店，而且也自己做買賣。這些企業到處簽采購銷售訂單買斷經營，在全世界廣布渠道網點，自主開發推銷系列品牌（自主比率高達40%~60%），憑借自有資金、規模化的主營業務實力和抗風險能力，牢牢掌握著購銷價格的主動權，在產業鏈中占有主導地位，并千方百計獲取豐厚利潤。越是有實力的企業，這些特征就越明顯。相比之下，我國開店零售商做買賣的主營業務已經是象征性的了，普遍不足收入來源的5%。假如“開店的不做買賣，做買賣的不開店”、“有實力的拼命開店，做買賣的卻少有實力”成為長期普遍現象，有實力零售商的主要注意力和主營業務發生蛻變，紛紛“自廢武功”，則有可能造成一系列災難性后果，導致我國商品自主渠道淤塞弱化、企業核心競爭力喪失、流通半徑縮小、大額訂單銳減、自主品牌缺失、流通成本高昂以及零售商與供應商關系緊張、大企業成長停滯徘徊，并殃及第一、第二產業的正常運轉。③據此推測，零售商過度依賴收取各種租費生存，不僅勢必激化與供應商的矛盾，還會導致自身業務素質的滑坡，使商業人才流失，買手隊伍解體，整個零售業損毀。在分工社會，各行各業都要“守土有責”，做好本職主業。而核心競爭力也只能來自于每個行業的主營業務，人們也是根據所從事的主營業務特征來界定、區分和識別每個行業的，零售業也不例外。放棄自營的主業，就從根本上失去了自己的核心競爭力。從這個意義上說，零售商主要注意力長期不放在做買賣上，的確有不務正業的失職之嫌，與工人不做工、糧農不種地、公務員曠工、學生逃學、士兵開小差的性質相同。

針對零售商普遍“失職”、“塌陷”的問題，需要亡羊補牢、探尋良策。告別賣方市場后，我國應從戰略高度，探索在買方市場環境下推動零售業主營業務回歸、重建大零售商自主渠道的新途徑。要從減輕零售企業負擔、制定鼓勵政策等方面入手，推動零售業向主營業務回歸。針對目前的現實情況，可倡導這樣的過渡性思路：在現階段，商業企業必須要保持自主經商的本色，開店零售商不僅要做好服務商，更要做好自己的主營業務，逐步形成“自營業務為主，提供服務為輔”（亦即自營為主、聯營為輔）的新格局，努力使兩者保持適當比例，相輔相成、互相促進。主要包括增強自有資金實力和主營業務的能力，重建買手隊伍，穩步提高大額采購銷售、買斷經營的比重，增強開店零售商承擔風險的能力和責任。這是零售業做大做強、走出去的重要基礎，也是降低流通成本、提高流通效能的必由之路。

三、向海外延伸的擴張戰略

轉變國內零售商發展方式，推動零售商“走出去”向海外延伸，充分顯示我國在海外的商業存在，是事關全局的戰略選擇，理應盡早提上新時期的新日程。

1.正確處理服務貿易對外開放與國內零售業發展的關系

改革開放以來，包括加入世界貿易組織之前10年的“預開放”以及加入世界貿易組織之后10年的“全面開放”，都展示了我國商貿物流業強大的影響力和成長力。跨國集團的大規模進入，為國內商貿和物流業發展帶來了壓力，同時也增加了新元素，拓寬了視野，增長了見識，積累了經驗，激活了機制，從而在整體上提高了居民生活質量，促進了消費總量增長和消費結構更新，并進而帶動了產業結構升級。當然，“內因是變化的根據”，一大批國內商貿和物流企業在困境中自強不息、發展壯大，始終是取得成績的主導力量。

滄桑巨變中也有值得警惕的新動向。恰恰從20年前“預開放”的1992年開始，我國服務貿易中商貿和物流服務業的逆差急劇擴大，與貨物貿易順差急劇擴大形成了強烈對比，從而陷入了“服務貿易悖論”，即壯大國內服務業原本是增強我國對外服務貿易能力的前提和后盾，但是，在國內服務業原本弱小的情況下，大幅度開放服務貿易勢必激化與國內服務業的矛盾，在服務業領域出現外資擠壓內資生存空間的問題。換句話說，外資企業“打上門來”，在我國的地盤上“搶買賣”，形成了“服務貿易國際競爭國內化”的被動局面。因此，就服務貿易中的零售業而言，我國在海外的商業存在是逆差，是赤字，國際影響力是負數。與此同時，單向開放、外資長驅直入的直接后果是，外資擠壓使國內始終沒有形成高效、強大的商貿和物流業，自主渠道和自主品牌始終健全、強大不起來，統一開放競爭有序的市場體系和高效暢通的零售體系始終難以形成，效率低下、成本高昂始終是流通領域的頑疾，以致于我國不得不在擴大內需、增進消費的“十二五”時期加緊“補課”，加緊補救。應該說，三十多年來，我國零售業的快速發展和巨大成就始終是主流，目前最突出的問題是，傳統業態資源過剩，新型業態發展雖快但規模過小，大型企業極少，國際化企業空缺，落后局面遠未根本改變。

根據我國連鎖經營協會的最新報告，連續多年，外資商貿和物流業勢頭始終強勁，百強企業中主要經營大型超市業態的外資企業，已逐漸占據主導地位。2010年，沃爾瑪等主要5家外資大型超市新增店鋪140家，新開店數比上年增加了22%。2011年，外資在大型超市的市場份額已經逼近47%。

2.構筑強大的自主渠道并向海外延伸符合我國的最大利益

零售業影響力在提升制造業國際分工地位方面有著不可替代的重要作用，這當然與我國零售業主動走出去進入國際市場密不可分。既然零售業具有主導商品交易和利潤分配的天然優勢，因此當我國零售業走出去進行海外擴張經營時，可以培養自主銷售渠道和品牌，掌握價格主導權，提升制造業的分銷能力，獲得更多國際分工利益，并通過國際市場增強化解國內經濟存量矛盾的能力。另外，零售業主動走出去還可以避免進口國對我國產品的惡意排擠，收集國外產品需求信息，并及時反饋給國內生產廠商。20世紀60年代，日本在國內培育形成了6大綜合商社積極參與國際商品貿易，在尋求全球資源、拓展國外市場、提升本國產品競爭力方面發揮了極其重要的作用，并在此基礎上，最終成為日本國內頗具實力的跨產業財團。

主權國家自己主導的網狀流通渠道與自主品牌有著天然的依存關系。自主網絡渠道是自主品牌的搖籃和孵化器，自主品牌是自主網絡渠道的顯赫代碼。自主網狀渠道被損毀，必然導致我國制造業知名老品牌遭重創，新品牌難存活。實際情況是，美國、歐盟、日本主導的世紀恰恰也是渠道爭奪、品牌大戰和零售業國際化的世紀。發達國家GDP的60%來自知名品牌產業，我國不足20%。與此相關，我國自主品牌的出口額只占全國出口總額的1%，在世界品牌500強中，真正屬于中國的微乎其微。自主品牌缺失讓中國人感受到了切膚之痛，但冰凍三尺非一日之寒。中國自主品牌每況愈下，實質上是長期重工輕商、缺乏渠道意識、自主網狀渠道資源被外資大面積切割替代所致。道理很簡單，在由外資構筑的國際化網狀渠道中，品牌篩選當然要由外資來主導，他們從來就不希望看到中國的自主品牌。而跨國公司長驅直入、控制中國的購銷網絡，就抓住了品牌、技術、訂單、信息和產品，就加速了優質商貿和物流資源向跨國公司集中，也就夯實了其可持續盈利的在華基礎。通過這種品牌、渠道的擠出效應，中國制造商只能在低端產品上依靠拼數量、拼消耗、拼能耗，粗放微利保本經營。

長期以來，特別是持續的經濟危機使人們更深切感到，自主渠道就是收入，自主品牌就是利潤，渠道安全才有經濟安全。縱觀世界，“掌握主導權的人賺別人錢，不掌握主導權的人送別人錢”。在國際貨物貿易市場上，我國是舉足輕重的頭號產品出口國和能源原材料進口國，但為什么總是“買啥啥貴，賣啥啥賤”、“剪刀差，里外里”地給貿易對手“無償獻血”？為什么貿易對手不但不買賬，還回過頭來威脅對我國實施“反傾銷、反補貼”，指責我國企業是“血汗工廠”？一個重要原因就是我國缺乏海外的商業存在，在國內外沒有足夠強大暢通的自主購銷渠道，價格話語權和采購分銷渠道這些命脈掌握在別人手里。結果就是“十分利我國只有其一”，90%利潤跑冒滴漏流失海外。2012年2月12日，據經濟合作與發展組織(OECD)舉行的政策發布會的調查顯示，蘋果公司每銷售一臺iPad可獲利150美元，相當于售價449美元的30%，而中國工人僅能從中獲得8美元的收入，只相當于售價的1.8%。

從戰略角度看，自主渠道向海外延伸將給我國帶來巨大利益。我國需要倒過來思維，以自主渠道、品牌建設為中心，以現代服務業為基礎，在下一個30年，應該努力實現傳統工業資本主導向商業資本主導轉變；實現“肥水不流外人田”，利潤從1：9向9：1轉變。從近期實戰角度看，我國必須擁有內外貿一體化的自主購銷渠道，才能靈活運用國內外兩個市場，才能擁有自主品牌，掌握自己的命運，實現就業和利潤最大化。我國要走向世界、實現“自主品牌萬里行”，迫切需要“自主購銷渠道萬里長”，不僅要“中國商品遍天下”，更要“中國商店遍天下”。若要自主品牌商品銷往世界各地，首先要自主分銷網點渠道遍布世界各地。

持續的國際金融危機和歐債危機有可能給我國帶來轉機。目前國外越是困難，對我國物美價廉商品的依賴就越強。我國此刻商品出口受阻、訂單下降，在一定程度上是由原來外資主導的資金鏈、供應鏈和購銷渠道損毀所致。而外資主導的流通渠道損毀正是我國商貿和物流企業“走出去”、抓緊培育自主分銷網點來取而代之的重要契機。從長遠看，我國巨大的商品輸出必須同巨額的商業資本輸出相匹配。只有這樣的外貿戰略和政策才是完整的，服務貿易逆差才有望根本扭轉，有巨額效益的商品出口才可望回升。

3.將零售業向海外延伸納入國家戰略

零售業走出去是服務貿易平衡問題，也是內外貿一體化問題。內外貿一體化可分為內外貿主管機構一體化、內外貿企業一體化、國內外產品流程一體化以及對審批程序、稅費負擔、商品流程、企業運作等不再有明顯區別。而將零售業渠道向海外延伸納入國家戰略的基本思路是：在國內，要自下而上地做強做大一批零售企業；在國外，要從單向開放轉變為雙向開放，“走出去”一批企業。總體而言，要抓住機遇構建內外貿一體化、城鄉一體化、批發零售物流配送一體化的商貿物流渠道體系網點，實施國外搶灘、國內整合的“兩頭擴網”戰略。

國外搶灘。目前，我國商人在海外大多數屬于“小散差”，不成氣候，只是我國“個體戶攤位制的傳統批發市場”模式在海外的簡單延伸，而國際化、現代化的大型零售企業幾乎為零。針對這種狀況，今后零售業對外開放的重心要從吸引外資“請進來”轉變為推動內資“走出去”，從委托代理出口為主轉變為自營出口為主，促使國內大型商貿企業增強主營業務的經營能力和經濟實力，按照產業鏈和供應鏈的思路向外延伸，實施渠道接管、銷售終端前移，用我國企業的全程自主分銷取代外商主導的低價采購，逐步用自主品牌取代加工貼牌，打一場持久的、系統化的產業鏈、供應鏈、渠道、價格和品牌的爭奪戰，逐步掌控海外的主動權、主導權和話語權。

為此，（1）國內涉外企業要停止在海外的內斗自殘，改變“內戰內行，外戰外行”的消極被動局面，聯手抱團“走出去”，增加海外投入，在國外搶灘登陸、開辟大規模由供應鏈支撐的采購分銷窗口和基地網點；（2）要重視軟實力，深入研究各個目標國的投資環境和文化背景，借鑒外國公司在華投資及其本土化的經驗，融入當地主流社會，借助海外華人、華商形成的商貿和物流增長點與影響力，廣泛聯絡在海外已經站住腳并本土化的制造商、運輸服務貿易場站、批發市場、工商企業、商務辦事機構、中介服務機構等商貿物流據點和大批浙商、粵商、閩商及海外華商等工商、金融界人脈，在海外直接投資、收購兼并、代理轉自營；（3）要打破內外貿分割的局面，促進原來體制分治造成的內貿企業和外貿企業之間的合資合作，培育一批內外貿一體化的現代企業集團，追蹤國際動態，引導產業方向，促進國內商貿和物流企業走向世界；（4）為促進商品內銷和外銷之間的靈活轉換，降低購銷風險，要推動目前權宜之計的“外貿大集”常態化，積極探索外貿企業建立內銷機制和內銷風險基金。與此對應，零售企業也要建立針對出口轉內銷的采購機制和采購風險基金；（5）主管機構要具體研究“走出去”的相關企業所應具備的條件、潛質、方式和鼓勵政策，積極創造企業走出去的國際環境；（6）即使走出去有具體困難，大格局暫時難以改變，也要逐步提高零售業的市場集中度，千方百計強化我國零售業的自主定價能力，強化在價格、品牌、利潤、標準等方面的話語權，為日后走向世界創造條件。

國內整合。國內企業做大做強是“走出去”的重要基礎。要結合已經出臺的產業促進政策和振興規劃，整合結構，提升零售業資源的質量。要加強對內開放、深化改革，徹底改變“流通渠道行政化”的傳統隸屬格局，打破條條塊塊的部門分隔、地區封鎖，推動零售企業的橫向性、市場化流動，實現跨部門、跨地區、跨所有制的高效重組。（1）從大宗分類產品看，要根據消費品和農產品生產、消費和流通的特點，切實建立以大型骨干領軍企業為主導，以中小企業加盟、聯盟、標準化、規模化、連鎖化、品牌化為基礎的暢銷體系；（2）從空間布局看，要構建城鄉一體化、內外貿一體化、批發零售物流配送一體化的零售渠道網點。為此，要借助“萬村千鄉市場工程”和“搞活流通，促進消費”等契機，重點組織實施針對廣大農村網點缺失的“覆蓋戰略”；針對二三線城市商業資源小散差的局面，重點組織實施提高市場集中度的“補強戰略”；針對國內外影響力巨大的特大城市，重點組織實施引領零售業未來發展方向的“創新戰略”。

最新動向顯示，在國際競爭的重心正從貨物貿易轉向服務貿易的大背景下，我國年銷售額超千億元的一批領軍連鎖企業，如遼寧省大連市的大商集團，已開始將目光轉向國外，并明確提出了打造“國際化企業”的新戰略目標。為此，我國應順勢走出陳舊的“傳統制造業思維”，牢固樹立“流通渠道同樣是稀缺資源，是經濟命脈”的新理念、新思維，充分發揮商貿和物流業在國內外的影響力，抓住戰略機遇期擴大我國在海外的商業存在，積極參與國際競爭，努力改變世界的商業版圖和國際分工，促成與我大國地位相稱的世界服務貿易新格局。

注釋：

①順便指出，遍布全國、延至海外不計其數攤位制的專業批發市場，在性質上與這里討論的“開店的零售商”完全相同，批發市場的總經理也是“經營商人的商人”，自己并不做生意，其收入來源百分之百來自各種租費，而進入市場的大大小小批發商才做商品的買賣。因此，開辦批發市場、為批發商提供有償服務的人，也有一個是否要轉型升級、自己做買賣搞自營的問題。20世紀80年代就曾爭論過這個問題，但不了了之。中國攤位制下的批發商“長不大”，原因也在于此。

②這一轉變和衍生的零售商供應商的矛盾，正是目前多家政府機構要求整頓、規范零售商收取費用行為的背景和緣由。

③國際金融危機后，出口下挫，大訂單產品需要在國內找出路，但是制造商和出口商立刻發現，在國內少有大規模自主采購的零售商，只能走零敲碎打的高成本、小批量之路，加工貿易企業因無力內銷而陷入困境。