企業文化是核心競爭力嗎?——文化契合度對企業績效的影響

李 海，張 勉

(1.北京師范大學 經濟與工商管理學院人力資源管理系，北京 海淀區 100875;2.清華大學 經濟管理學院人力資源與組織行為系，北京 海淀區 100084)

一、問題的提出

很多管理者和學者都宣稱，文化是企業的核心競爭力。IBM 董事長及首席執行總裁Palmisano在公司百年慶典演講中提到:“歷史告訴我們，一個組織想要有長久發展，必須尋找和創造有意義的信條和價值觀”①IBM 百年系列活動拉開帷幕，公司核心價值觀成就不朽傳奇.瞭望東方周刊，2011，9:21.。張瑞敏在SINOCES 峰會的主題演講中也提到:“企業最后就是文化的競爭力”②張瑞敏首席執行官在SINOCES 峰會的主題演講.海爾公司網站，2008-10-31 登錄，http://www.haier.cn/about/culture_statement.shtml。。Soupata(2001)認為，全球快遞業標桿UPS公司最根本的競爭優勢來源于企業文化［1］。Kotter 和Heskett(1992)在實證考察了11年間22 個行業中207 家企業的文化與績效關系后指出:“企業文化在下一個10年內很有可能成為決定企業興衰的關鍵因素”［2］。

核心競爭力是企業可持續競爭優勢的來源，具備擴展性、貢獻價值和難以模仿的特點［3］。企業文化如果具備了有價值、稀缺、難以模仿這三個特點，那么就可能成為可持續競爭優勢的來源［4］。已有文獻表明，具備某些特征的企業文化能夠提升企業績效，如:文化強度［5］，文化適應性［2］，文化特質間的一致性和均衡性［6］。即企業文化能夠“貢獻價值”。但極少有文獻涉及企業文化的“難以模仿性”，而難以模仿正是核心競爭力最重要的特征［7］，也正是這一特性使得競爭優勢成為“可持續”［8］，因為它能產生持續租金［9］，也就是能持續地為企業貢獻價值。如果某種能力易于被模仿，則其他企業很容易通過學習而獲得這種能力。它也就不再稀缺，也無法持續貢獻價值。

由于對“難以模仿性”的忽視，“企業文化能否成為核心競爭力”這個問題雖然提出20 多年了，也有很多案例研究持肯定的答案［10-11］，但卻一直難以通過大樣本實證檢驗來獲得支持。因此，本研究的目的在于通過實證研究來考察“難以模仿”的企業文化對績效有什么影響，進而回答“企業文化是核心競爭力嗎?”如果是，它何以成為核心競爭力?以及它作為核心競爭力是否可持續?

二、理論背景與研究假設

(一)文化契合度與企業績效

核心競爭力為什么是難以模仿的?Prahalad和Hamel(1990)認為，核心競爭力是多種技術與技能的復雜而完美的綜合，對手可以模仿其中的部分技術或技能，但無法完整復制其內部協調與學習的綜合模式［3］。也就是說，核心競爭力主要在企業內部形成［7］，是有路徑依賴的，而且只有在特定的企業情境中才能發揮作用，直接復制難以奏效。Barney(1991)認為，能帶來可持續競爭優勢的企業資源的難以模仿性，源于特定的歷史條件、因果模糊性和社會復雜性(如人際關系、文化和口碑)［8］。具體到企業文化，導致其難以復制的特定情境或特異性由該企業的員工特點、創業者和主要領導者、企業歷史、產權特征、地域文化、組織資源等要素構成［12］。企業文化的形成、演變，以及價值貢獻都是“嵌入”(embed)或“鎖定”(lockin)在這些要素構成的特定情境中的。因而，成為核心競爭力、令對手難以模仿的企業文化必定是“契合”(fit)上述要素及其構成的情境的。本文使用文化契合度來描述一個企業的文化與該企業內部的情境要素相匹配的程度。高契合度使企業文化具備了路徑依賴性，令對手難以模仿，因而有可能成為核心競爭力，對企業長期績效產生積極影響。

文化契合度與已有文獻中描述企業文化特征的概念，如文化強度、文化適應性，均有不同。文化強度是對強文化(strong culture)的衡量，它表現出兩個特征:一是組織成員贊成或反對某種行為的強度，二是存在組織成員對價值觀的廣泛共識［13］。文化適應性是企業適應市場經營環境變化并在這一適應過程中領先于其他企業［2］。究其實質，強文化是指一種特色鮮明的組織文化，它通過成員的高度認同體現出來;適應是指文化因應外部環境的變化;而契合則是指企業文化與內部要素的匹配。

員工和企業在選擇對方時，都傾向于和自身價值觀一致的候選者［14］。而員工- 文化契合(person- culture fit)與工作滿意感、規范承諾(normative commitment)和留職意愿顯著正相關［13］。它以組織承諾為中介，對員工績效產生影響［15］。進而有助于企業績效的提升。柯林斯和波勒斯(2002)的研究發現，在18 家基業長青的公司中，有13 家在員工與企業文化的“嚴密契合”(員工符合公司的理念要求)方面遠遠高出對照公司，表明員工- 文化契合對企業績效具有積極影響［10］。

領導與企業文化密切關聯。首先，領導與企業文化均在一定程度上塑造了對方［16-17］。這種互為塑形的過程，也正是雙方尋求契合的過程。其次，領導風格與企業文化的契合對員工滿意度和企業績效具有顯著的正向影響:變革型領導與發展導向型文化、交易型領導與經濟導向型文化的匹配，更能提升員工滿意度與企業績效［18］。這表明領導- 文化契合對企業績效具有顯著影響。

企業文化影響著企業的戰略能否獲得成功，因此必須尋求二者之間的匹配［19］。例如，采用前瞻戰略的企業，其文化表現出較高的創新和結果導向;而采用防御戰略的企業，其文化在穩定性和關注細節方面特征突出［20］。Cabrera 和Bonache(1999)則直接使用戰略性文化(strategic culture)這一概念來表述二者的協調，并認為這種協調可以提升企業的競爭地位［21］。如果文化不能契合戰略，則應該進行變革［22］。胡瑋瑋和姚先國(2009)的實證研究也發現，文化類型和知識管理戰略的契合會影響知識管理績效［23］。由此可見，戰略- 文化契合將對企業績效產生影響。

基業長青的公司將文化理念融入有形的制度，包括員工遴選、薪酬、獎勵、晉升等，使其“協調一致”［10］。對14 家美國大企業的研究發現，基于層級的獎勵制度多與宗族型文化相伴，而基于績效的獎勵制度則多與市場型文化相伴，但這種伴生能否對企業績效產生正向影響，則還要取決于是否適應外部環境［24］。Chow 和Shan(2007)的一項實證研究發現，在共享型企業文化中，高激勵制度對企業績效具有顯著的正向影響;但在層級型和競爭型文化中，這種影響則不顯著［25］。因而，制度- 文化契合也會影響企業績效。

基于上述理論、文獻和推論，我們認為，契合度是高績效文化的一個核心特質，并與之前文獻提出的文化強度和文化適應性顯著不同。由此，提出如下研究假設:

假設1:在文化強度和文化適應性之外，文化契合度對企業績效具有增加的、顯著的解釋力。

(二)文化契合度的作用機制:人力資源整合的中介效應

文化何以成為核心競爭力?換句話說，文化契合度如何影響企業績效?它的作用機制是什么?組織是一個由任務、人員、技術和結構組成的實體［26］。任何組織的生存與發展都面臨著兩個根本問題:內部整合與外部適應［17］。內部整合就是前述四個要素之間的匹配、協同，以使組織的整體效率最大化。人力資源整合則是員工與組織目標和任務的匹配，以及員工間的有效協同。包括員工認同組織和任務的程度、員工間協作的順暢程度，以及整體的士氣狀況。人力資源因具有主觀能動性而使其整合更為復雜，也更為重要。巴納德［27］甚至忽略了其他三個要素，而將組織直接視為“人的協作系統”，完全由三個與人相關的要素構成:共同目標、協作意愿和溝通;并指出要真正理解組織，必須關注成員的非經濟動機、利益和程序，而將經濟動機置于從屬地位。文化關注的正是企業員工的非經濟動機，它強化了共同目標、協作意愿和溝通。因而，文化有助于組織的內部整合，尤其是人力資源整合，而內部整合又是外部適應的基礎［17］。由此我們推斷，人力資源整合是文化影響績效的關鍵中介過程。

高契合度的文化可促成高水平的人力資源整合。員工-文化契合可提高滿意感和組織承諾，降低離職率［13］，而組織承諾正是員工對組織的情感認同［28］。同時，較高的滿意感和組織承諾又會增強員工對組織目標和任務的承諾，進而愿意付出努力，也愿意與同事協作，完成目標和任務。此外，低離職率通常也伴隨著高員工士氣。

組織的治理機制有三類:市場、權威和文化［29］。領導與制度屬權威機制，直接影響員工行為;組織文化作為文化機制，則通過內在規范間接影響員工行為。當領導風格、制度與組織文化發生沖突時，員工會較多體驗到行為導向、組織與領導期望、角色等方面的沖突，進而出現認同模糊、價值迷茫乃至士氣低落。因此，領導風格、制度與文化的契合，有助于組織的人力資源整合。

戰略與文化有一個共同點，即它們都引領著企業的行動方向。戰略以目標和規劃的形式，指出了企業的中長期行動方向，側重于經濟面;而文化則以使命和愿景的形式，成為了企業超越經濟面的終極行動指南。因此，戰略-文化契合有助于員工明確組織的目標體系，理解組織的經濟與超經濟追求，提升認同度和士氣。基于上述理論、文獻和推論，我們提出如下研究假設:

假設2:人力資源整合在文化契合度與企業績效的關系之間起到了中介作用。

(三)文化契合度的可持續競爭優勢:環境不確定性的調節效應

文化作為核心競爭力是否可持續?基業長青是企業的夢想和追求。文化能否對企業的基業長青做出可持續的貢獻?“物競天擇，適者生存”這一自然界的演進法則，同樣適用市場經濟下的企業界。企業基業長青的關鍵在于不確定性環境下的生存能力。適應環境成為所有組織面臨的兩個基本問題之一［17］，也表明了這一點。適應型文化與企業績效的關系更為持久［2］。高契合的文化如果是核心競爭力，那么，它應該更能適應不確定的環境。換句話說，在不確定的環境中，高契合文化的企業績效與行業平均水平相比，表現會更為突出，具有更強的相對競爭優勢。

我們認為，文化契合具備這個特性。首先，文化契合能增強企業的動態能力，因而在迅速變化的環境下，依然能夠帶來超出平均水平的高績效。動態能力的核心要素為整合、學習和重構:整合企業內部活動，學習以促使任務更快更好地完成，重構企業資產結構并實現必要的轉型［30-31］。整合會產生企業的行為模式或慣例化做法(routines)，學習需要溝通的共同語言［30］，契合企業情境的文化有共享價值觀，有共同語言，因而有利于整合和學習，增強動態能力。其次，文化契合能增強企業的戰略執行能力，落實動態能力。重構要求企業有意愿施行最佳實踐活動［30］，高契合的文化其理念和價值觀與目標(戰略)、行動能力(領導、員工、歷史)高度一致，簡單講，即行動意愿與能力高度一致，因而有利于戰略執行，落實動態能力。上述兩點使我們相信，在不確定的環境中，具有高契合文化的企業會比一般企業表現出更好的績效。由此，提出如下研究假設:

假設3:環境不確定性對文化契合度與企業績效的關系具有調節效應，在高不確定性的環境中，文化契合度與績效的關系更強。

三、研究方法

(一)數據

本研究的數據在北京一所重點高校的高級經理培訓班和國家高級文化師培訓班上收集。問卷分多個批次，現場發放、回收。共發放724份，回收567 份，有效540 份，有效回收率為74.6%。被調查者平均服務年限14.66(SD =8.95)。所就職的企業中，國有獨資占51.5%，國有控股占25.2%，其他(民營、外資等)占23.3%。銷售額平均數為290742 萬元(SD =979028)，員工人數平均為4733 人(SD =13332)，企業平均存續年限32.54(SD =22.28)。行業比較分散，包括了電力、煤炭、石油、有色、航天、軍工、IT、金融、醫藥、紡織、煙草等。

(二)測量

我們自行編寫了文化契合度的4 個測量條目:(1)本企業的戰略目標、措施和企業文化是吻合的，(2)本企業的領導風格和企業文化是吻合的，(3)本企業的員工特點和企業文化是吻合的，(4)本企業的規章制度和企業文化是吻合的。對這4個測量條目進行EFA 分析，結果顯示，KMO =0.83，Bartlett 球形檢驗顯著(p ＜0.001)，并得到了預期的單因子結構。該因子的方差解釋率為66.52%，4 個測量條目的因子負荷介于0.78～0.85 之間。

人力資源整合的測量工具取自Kalleberg，Knoke 和Marsden 等(1996)的量表［32］，包括4個測量條目，典型的條目如“員工士氣”。環境不確定性的測量工具取自Miller 和Friesen(1983)的量表［33］，包括5 個測量條目，典型條目如“客戶的需求或偏好變化很快”。企業績效的測量工具取自Kalleberg，Knoke 和Marsden 等(1996)的量表［32］，包括4 個測量條目，典型條目如“利潤水平”。

文化強度的測量工具取自Kotter 和Heskett(1992)的量表［2］，包括4 個測量條目，典型條目如“存在基礎雄厚、得到廣泛認同的企業文化”。文化適應性的測量工具取自O'Reilly，Chatman 和Caldwell(1991)［13］以及Yang，Watkins 和Marsick(2004)［34］的量表，包括4 個測量條目，典型條目如“對環境高度敏感”。

其他控制變量。我們還對員工人數、銷售額、企業存續年限、所有制性質和所在行業等可能影響績效的變量進行了控制。其中企業性質和所在行業為類別變量。企業性質分為國有獨資(占有效樣本的51.5%)、國有控股(25.2%)和其他性質(民營、外資，23.3%)。參考國家統計局行業分類標準，將樣本公司所在行業分為10 類:采礦業(占有效樣本的9.1%)、制造業(28.9%)、電力(17.9%)、房地產(3.9%)、交通運輸(6.0%)、IT(5.0%)、金融業(5.2%)、軍工(12.5%)、煙草(5.8%)、其他行業(5.6%)。

(三)數據分析

數據分析工具為SPSS10.0 和LISREL8.50，分四個步驟進行。第一，通過驗證性因子分析檢驗環境不確定性、文化強度、文化適應性、文化契合度、人力資源整合和企業績效等6 個主要變量間的區分度。并對可能存在的同源偏差或同一方法偏差進行檢驗。

第二，通過層級回歸考察文化契合度對企業績效的影響。以企業績效為因變量，依次讓控制變量組1(員工人數、銷售額、企業存續年限、所有制性質、所在行業)、控制變量組2(環境不確定性、文化強度、文化適應性)、文化契合度進入方程，考察文化契合度對因變量的增量解釋率(△R2)。

第三，使用Baron 和Kenny(1986)推薦的方法，檢驗人力資源整合在文化契合度與企業績效關系中的中介效應［35］。依次構建三個回歸方程:人力資源整合對文化契合度的回歸，企業績效對文化契合度的回歸，企業績效同時對文化契合度和人力資源整合的回歸，并考察文化契合度在三個方程中的效應及其變化情況。

第四，檢驗環境不確定性對文化契合度與企業績效關系的調節效應。依然使用層級回歸方法，以企業績效為因變量，依次讓控制變量組1(員工人數、銷售額、企業存續年限、所有制性質、所在行業)、控制變量組2(文化強度、文化適應性)、文化契合度、環境不確定性、文化契合度與環境不確定性的交互項進入方程，考察交互項的效應。計算交互項時，先把文化契合度、環境不確定性轉換成標準化得分，以避免交互項和構成交互項的變量之間存在的多重共線性［36］。

四、研究結果

(一)描述性統計與簡單相關結果

表1 給出了描述性統計與簡單相關結果。由表可見，文化契合度與企業績效顯著相關，同時與人力資源整合的相關系數高于企業績效。這種相關模式為假設1 提供了初步支持，并提示我們，人力資源整合有可能在文化契合度與企業績效之間起著中介作用。在控制變量組1 中，代表企業規模的員工人數(r =0.10，p ＜0.05)和年銷售額(r =0.18，p ＜0.001)均與企業績效顯著正相關，表明大企業具有更強的競爭優勢。從企業所有制性質來看，國有獨資(r=-0.09，p ＜0.05)與企業績效顯著負相關，表明國有獨資企業與國有控股、其他性質(民營、外資)的企業相比，經濟效益略有遜色。就所在行業而言，企業績效具有相對優勢的是采礦業(r=0.14，p ＜0.01)、交通運輸(r=0.09，p ＜0.05)和煙草(r =0.11，p ＜0.05)，相對弱勢的是制造業(r =-0.10，p ＜0.05)和軍工(r =-0.14，p ＜0.01)。在控制變量組2 中，環境不確定性、文化強度和文化適應性均與企業績效顯著相關。

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(二)變量區分度及同源偏差的檢驗

我們構建了一個六因子的CFA 模型，LISREL8.50 運行結果顯示擬合度良好(c2 =1025.92，df=260，RMSEA =0.074，CFI =0.90，TLI=0.88)，表明本研究所涉及的六個主要變量在內涵與測量方面均具有顯著的區分度。

由于本研究預測變量和因變量的數據在同一時點通過同一份問卷收集，有可能存在同源偏差，影響對二者關系的正確判斷，因此需要對同源偏差的嚴重程度進行檢驗。我們使用EFA 和CFA兩種方法做了Harman 單因子檢驗方法［37］。EFA考察未經轉軸的結果中第一個因子變異占總變異量的比例，如果在50%以下時，表明同源偏差并不嚴重［38］。CFA 考察單因子模型擬合度，并與理論模型進行比較。如果同源偏差影響顯著，那么單因子模型應該與理論模型(本研究中為六因子模型)同樣具有較好的擬合程度。檢驗結果顯示，在EFA 中，第一個因子變異占總變異量的比例為36.72%;在CFA 中，單因子模型的擬合結果很差(c2 = 5268.79，df = 275，RMSEA = 0.18，CFI =0.54，TLI=0.49)，與六因子模型比較，卡方改變量顯著(△c2 =4242.87，df=15，p ＜0.001)。這些結果表明，同源偏差在本研究中并非一個嚴重問題，不會對預測變量與因變量的關系帶來實質性的影響。

(三)文化契合度的主效應和環境不確定性的調節效應

層級回歸的結果見表2。由表可知，在控制了員工人數、年銷售額、企業存續年限、所有制性質、所在行業、文化強度和文化適應性的影響之后，文化契合度對企業績效方差變異的增量解釋率為4%(β=0.27，p ＜0.001)①在表3 模型2 中，文化契合度的回歸系數與此相同(β=0.27，△R2 =0.04，p ＜0.001)，該模型還將環境不確定性也納入了回歸方程的控制變量組2。。即文化契合度對企業績效具有顯著的正向影響，假設1 得到了支持。此外，文化強度、文化適應性、文化契合度的方差膨脹因子VIF 值均小于2，表明不存在多重共線性。Durbin-Watson值為1.88，表明不存在誤差自相關。

表2 文化契合度的主效應和環境不確定性的調節效應

圖1 環境不確定性的調節效應

表3 人力資源整合的中介效應

環境不確定性對文化契合度與企業績效間調節效應的檢驗結果見表2。由表可知，環境不確定性的調節效應是顯著的(p ＜0.5)，即假設3 得到了支持，但效應值并不大(β=0.13，△R2 =0.02)。調節效應的示意見圖1。我們推測調節效應值較小可能源于兩個原因，一是被調查者大多來自國企(國有獨資與國有控股占76.7%)，其面臨的政策環境、金融環境等相對較為穩定;二是被調查者大多來自大型企業(銷售額平均為29 億元，員工人數平均為4733 人)，對環境變動的應對能力普遍較強。

(四)人力資源整合的中介效應

人力資源整合在文化契合度與企業績效間中介效應的檢驗結果見表3。由表可知，在人力資源整合為因變量的模型1 中，文化契合度的回歸系數顯著(β =0.45，p ＜0.001);在企業績效為因變量的模型2 中，文化契合度的回歸系數也顯著(β =0.27，p ＜0.001);但在模型3 中，當文化契合度和人力資源整合同時進入方程時，人力資源整合的回歸系數顯著(β =0.51，p ＜0.001)，而文化契合度的回歸系數不再顯著(β=0.04，p ＞0.1)。這一結果表明，文化契合度對企業績效的影響，是完全通過人力資源整合來中介的。中介效應值為0.23(0.45 ×0.51)，占總效應(0.27)的85%，說明中介效應能夠非常有效地解釋預測變量與因變量的關系。由此，假設2 得到了支持。

五、討論

已有文獻說，企業文化對企業績效有積極影響，表明它是“有價值”或能夠“貢獻價值”的。本研究結果表明，契合度高或者說“難以模仿”的企業文化對績效具有積極影響。在這兩個結論之下，我們可以比較有把握地說，企業文化能夠成為核心競爭力，能夠為企業帶來可持續競爭優勢。這也是本文最主要的貢獻。或許柯林斯和波勒斯(2002)的結論更為簡明:基業長青的根本是核心理念［10］。究其機理，緣于組織是人的集合，其生存與成長依賴于成員具有共同目標和協作意愿，并溝通順暢［27］。文化正適于擔當此任。愿景和使命構成了員工的共同目標，并與經濟、戰略目標相輔相成。價值觀與經濟誘因合力促成了員工的貢獻意愿①在巴納德筆下，“協作意愿”也被稱作“貢獻意愿”，指成員愿意為組織貢獻。。有共同目標，有共享價值觀，則有共同語言，有溝通意愿和便利。一言以蔽之，文化有助于整合人力資源，成為組織可持續競爭優勢的來源。

核心競爭力的另外兩個特征是稀缺、擴展性。每個企業都有自己的文化。從這一點來說，它并不稀缺。但顯然并非每個企業的文化都能成為核心競爭力。只有那些卓越的企業文化才能擔此重任。而這些卓越的企業文化，必定是稀缺的。擴展性原指核心競爭力可應用于企業多個產品線或市場［3］，緣于他們主要將核心競爭力視為“不同生產技能的協調與多元技術流的整合”。當跨出生產與技術領域，涉及企業文化時，擴展性其實已不再成為一個問題，因為文化的滲透或擴展不存在技術那樣的障礙。從這一點來講，文化作為核心競爭力更具優勢。

對于實踐中的管理者，本文的啟示在于企業文化應該如何建設。首先，文化是內生的。文化是員工的組織生活方式。自己的生活只能自己過，文化建設也不能假他人之手。咨詢公司、外部專家在文化建設中的作用只能是輔助性的。其次，文化是積累的。文化建設不能奢望畢其功于一役。工程化的、運動式的文化建設，其結果多類沙雕城堡，可褻玩，可觀景，但經不起風蝕浪淘。有效的文化建設是和風細雨的、潤物無聲的，但具有歷史穿透力的。在每一個文化理念的背后，都有企業的一段歷史、一個故事，歷久彌珍，直至成為企業的傳奇，為員工所津津樂道。第三，文化是共享的。這一點本不該成為問題的，因為文化的定義就是共享價值觀。但目前廣泛存在對領導角色的夸大，誤以領導文化為企業文化。但正如本文實證結果所顯示的，文化影響績效的機制是人力資源整合。如果僅停留在領導層，員工不了解、不理解、不認同、不踐行，那么，這樣的文化，只是看上去或許很美，卻不會真正提升企業績效，成為核心競爭力。

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