文化體制改革背景下的媒體資源整合

文/劉 毅

近年來，隨著文化體制改革的不斷深入，作為文化產(chǎn)業(yè)重要組成部分的傳媒業(yè)的經(jīng)濟(jì)屬性越來越凸顯，各媒體之間的競爭也日益加大。在這種情況下，媒體資源整合受到業(yè)界越來越多的重視，媒體的各種資源整合方式層出不窮，媒體的資源整合能力對傳媒的生存和發(fā)展顯得越來越重要。

一、媒體資源整合及意義

媒體實現(xiàn)資源整合的目的是為了做大做強(qiáng)，主要有以下幾個方面的意義。

1.傳統(tǒng)媒體實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變的客觀要求

就目前而言，我國傳統(tǒng)媒體發(fā)展還處在一個靠傳媒資源、生產(chǎn)要素的擴(kuò)張和投入的擴(kuò)大來實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長的階段。然而，在傳媒產(chǎn)業(yè)已經(jīng)達(dá)到一定的市場份額以后，再靠市場份額的擴(kuò)張來獲得收益的邊際成本很大，甚至還可能出現(xiàn)傳媒產(chǎn)業(yè)規(guī)模報酬遞減的狀況。況且，對傳統(tǒng)媒體而言，在一定條件下，傳統(tǒng)媒體可利用的資源并不是可以無限擴(kuò)張的，會受到資源總量的限制。比如，現(xiàn)階段在某些地區(qū)報業(yè)的發(fā)行量已經(jīng)很大，在城市中心區(qū)報紙發(fā)行密度已經(jīng)接近飽和，要想擴(kuò)大發(fā)行量，就必須向城郊以及農(nóng)村地區(qū)擴(kuò)張，然而，這種邊緣擴(kuò)張較在中心區(qū)域的成本通常要大很多。再如，在同一競爭性市場上，商家所能投放的廣告總量是一定的，各家媒體的廣告收入都是在一定廣告總量下的再分配，各媒體的廣告營業(yè)額和市場份額達(dá)到一定的數(shù)量后，再增加的難度就會相當(dāng)大。在現(xiàn)階段乃至今后一個時期，單靠受眾規(guī)模、廣告規(guī)模、版面和時段規(guī)模等資源要素的擴(kuò)張難以取得更好的投入產(chǎn)出效益。因此對現(xiàn)有的傳媒資源進(jìn)行整合，實現(xiàn)集約化的發(fā)展對傳統(tǒng)媒體的發(fā)展而言顯得尤為重要。

2.資源整合是媒體降低運營成本的客觀要求

媒體的運營成本包括固定成本和可變成本，尤其是可變成本中的人力資源成本在媒體中的比例較大且成本上升的壓力越來越大。以報業(yè)發(fā)行資源的整合為例，近年來，報社之間的發(fā)行競爭越來越激烈，發(fā)行的人工成本越來越高，贈品等促銷的費用越來越多，報紙的發(fā)行成本成了報社最大的支出成本之一。因此，為了更好地利用報社的發(fā)行隊伍資源，同時增加發(fā)行人員的收入以穩(wěn)定發(fā)行隊伍，許多報社對發(fā)行部門進(jìn)行整合，發(fā)展成為物流配送公司。就其他經(jīng)營資源而言，有的媒體雖然多元化經(jīng)營項目眾多，但是各個項目都很弱小，贏利能力弱。因而，將相關(guān)資源整合在一起進(jìn)行運作以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是媒體降低運營成本、做大做強(qiáng)的可能路徑之一。此外，媒體對內(nèi)容資源的整合也可以降低媒體內(nèi)容的采編成本。

3.傳媒業(yè)實現(xiàn)集約化管理的必然要求

現(xiàn)代傳媒企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍越來越大，業(yè)務(wù)種類越來越多，管理體制和機(jī)制越來越多樣化和復(fù)雜化、管理的層級也越來越多，媒體高層管理人員對有些具體業(yè)務(wù)的實際情況不能夠完全了解，和基層員工之間的信息不對稱現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。同時，如果存在各個部門或事業(yè)部各自為政，就更容易造成管理的混亂。通過對媒體資源的整合甚至對相關(guān)部門的公司制改造，媒體可以變過程管理為結(jié)果管理進(jìn)而減少管理程序和管理成本。

4.媒體利用外部資源發(fā)展的必然要求

通過與外部資源的整合，媒體能夠和外部優(yōu)勢資源互補(bǔ)，實現(xiàn)共同發(fā)展；可以加強(qiáng)對媒體從業(yè)人員的有效管理，穩(wěn)定和引進(jìn)優(yōu)秀的人才。此外，可以借鑒外部企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗和管理理念，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度和文化，使整合項目按照市場化機(jī)制來運作，從而贏得更大的市場回報。

例如，在廣告經(jīng)營過程中，由于報紙傳播范圍和效果的地域性不能充分滿足當(dāng)?shù)刂放扑茉烊珖酥寥蛐蜗笾g的要求，一些品牌往往更青睞與中央電視臺以及地方衛(wèi)視合作。而地方報業(yè)的合作可以解決當(dāng)?shù)貓蠹埖膹V告?zhèn)鞑U(kuò)展到全國市場的問題。目前已經(jīng)有一些區(qū)域性的報業(yè)廣告合作聯(lián)盟平臺成立，如珠三角報業(yè)廣告聯(lián)盟、淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)城市報業(yè)廣告聯(lián)盟等，但是，要想更好地吸引全國性品牌的廣告投放，還需要成立全國跨省區(qū)地方報業(yè)廣告聯(lián)盟，使地方報業(yè)的聯(lián)合報道可以在全國范圍形成較大的影響力，吸引地方知名品牌的廣告投放，從而使得合作各方獲得更多的收益。

二、媒體資源整合的方式

媒體資源整合方式可以按照資源整合的范圍和整合對象兩方面來劃分。從資源整合的范圍可以將媒體資源整合的方式分為內(nèi)部資源整合和外部資源整合。內(nèi)部資源整合包括媒體內(nèi)部采編部門、經(jīng)營部門的整合以及采編和經(jīng)營部門的互動等。外部資源的整合主要包括與外部傳媒資源利用外部的資本、人才及其他資源進(jìn)行跨媒體、跨行業(yè)、跨地區(qū)和跨所有制的發(fā)展。

按照整合的對象可以劃分為內(nèi)容資源的整合、經(jīng)營資源的整合、社會資本的整合幾個方面。

1.內(nèi)容資源的整合

內(nèi)容資源的整合包括傳媒集團(tuán)內(nèi)部各家媒體之間或者各子媒體內(nèi)部內(nèi)容資源的共享，諸如報網(wǎng)互動、媒體融合等。例如在2011年，《遼沈晚報》整合數(shù)字部、移動采編部、技術(shù)部、策劃部、公眾信息中心等部門，成立全媒體新聞采編中心。目前，《遼沈晚報》已經(jīng)形成報紙、遼沈北國網(wǎng)、遼沈手機(jī)報、手機(jī)閱讀器、iPad閱讀器、視頻、微博等多個新聞信息平臺。[1]此外，內(nèi)容資源的整合還包括內(nèi)容資源的對外延伸，比如合作辦媒體、采編人才輸出、采編內(nèi)容的售賣等。

2.經(jīng)營資源的整合

媒體將內(nèi)部的品牌資源、廣告資源、渠道資源、資本資源、受眾資源以及其他多元化經(jīng)營資源和外部的相關(guān)經(jīng)營資源整合起來，實現(xiàn)媒體經(jīng)營的做大做強(qiáng)。品牌是媒體最重要的無形資產(chǎn)，幾乎在媒體所有的日常運營和整合項目中媒體品牌都發(fā)揮著舉足輕重的作用。把媒體的品牌資源應(yīng)用到其他行業(yè)進(jìn)行跨界經(jīng)營，可以以較低的成本和風(fēng)險開拓媒體經(jīng)營的新領(lǐng)域，比如有的媒體利用品牌以及其他資源優(yōu)勢進(jìn)入教育業(yè)及其他新興產(chǎn)業(yè)。2011年，河南日報報業(yè)集團(tuán)與河南大學(xué)共建民生學(xué)院。《光明日報》與哈爾濱國家經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)合作，做大光明云媒產(chǎn)業(yè)。在資本資源的整合方面，有的媒體通過和銀行業(yè)合作，從銀行獲得發(fā)展所需資本；有的媒體實行股份制，2005年成立的中國保險報業(yè)股份有限公司開創(chuàng)了我國新聞媒體股份制改革的先河；有的媒體通過尋求上市獲得發(fā)展所需資金，比如新華傳媒、中文傳媒和浙報傳媒等；還有的媒體則采取對外直接投資的方式進(jìn)入其他行業(yè)以期獲得更大的經(jīng)濟(jì)收益。在整合受眾資源方面，有的媒體通過對讀者進(jìn)行數(shù)據(jù)庫整合營銷進(jìn)入電子商務(wù)等行業(yè)，全方位開發(fā)讀者的經(jīng)濟(jì)價值。

3.社會資本的整合

傳媒業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，社會資本對傳媒業(yè)的影響非常巨大。“企業(yè)的社會資本，也就是企業(yè)的關(guān)系，不僅能夠直接促進(jìn)上市公司的融資能力和利潤，而且還能通過干擾人力資源的作用，而間接地影響到公司的發(fā)展……高層管理人員個人的關(guān)系也會影響企業(yè)的發(fā)展。”[2]通過對傳媒社會資本的整合和利用，傳媒可以獲取更多的市場信息、爭取信任，贏得合作機(jī)會或者改善合作結(jié)構(gòu)，獲得更大的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

三、媒體資源整合的原則

媒體資源整合只是為媒體做大做強(qiáng)提供了可能，如果整合不當(dāng)，媒體不僅不能夠做大做強(qiáng)，可能還會拖累現(xiàn)有的業(yè)績，影響媒體的正常發(fā)展。為了防范媒體整合的風(fēng)險，媒體資源整合必須遵循以下幾個方面的原則。

1.媒體資源整合必須在確保主業(yè)的前提下進(jìn)行

媒體資源整合往往需要通過業(yè)務(wù)重組的方式來實現(xiàn)，資源整合在意味著某種資源的使用效率增加的同時也意味著資源配置方式以及業(yè)務(wù)發(fā)展方向的調(diào)整，但是這種調(diào)整不能以損害媒體的主業(yè)為前提。如果傷害了媒體的主業(yè)，不但失去了資源整合的意義，沒有達(dá)到整合做強(qiáng)的目的，反而會導(dǎo)致整而變?nèi)醯慕Y(jié)果。媒體的主業(yè)至少包括三大方面：一是新聞內(nèi)容生產(chǎn)，二是廣告經(jīng)營，三是內(nèi)容的傳播渠道，對紙媒而言就是指報紙的發(fā)行，對網(wǎng)絡(luò)媒體而言就是指平臺建設(shè)等。媒體的任何資源整合都不能以損害這三個方面的發(fā)展為前提。客觀上，對于一些整合的資源而言，它們的運營模式和贏利模式與媒體主業(yè)是相同或相近的，因此，媒體在選擇資源整合項目的時候就要考慮到資源整合后是不是削弱了主業(yè)的競爭力，也就是要考慮媒體整合的機(jī)會成本。比如，傳統(tǒng)媒體辦新聞門戶網(wǎng)站就需要考慮媒體所辦網(wǎng)站是否會搶走傳統(tǒng)媒體的廣告客戶和廣告營業(yè)額的問題；某一傳媒集團(tuán)同時辦幾家定位相同或相似的子媒體可能會引起各子媒體之間在各種有限資源上的惡性競爭；再如，有的報社利用報紙的發(fā)行人員開展物流配送業(yè)務(wù)，就需要考慮到報紙發(fā)行員工在開展多元化物流配送的過程中是否會對報紙的投遞業(yè)務(wù)的質(zhì)量（如投遞的時效以及投遞的準(zhǔn)確性等）產(chǎn)生不利影響。

2.媒體資源整合需要按照市場法則來進(jìn)行

在媒體經(jīng)營資源的整合方面，應(yīng)該在符合國家相關(guān)法律的前提下按照或者模擬現(xiàn)代企業(yè)制度來進(jìn)行整合，整合后的部門或者公司可以實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在人、財、物的配備上按照產(chǎn)業(yè)化的方式而不是行政的方式來進(jìn)行配備。

媒體資源整合必須堅持循序漸進(jìn)的原則，媒體資源整合要特別警惕一步到位、“一股就靈”的思想。所謂一步到位，就是指在該整合項目還沒有成熟的時候就盲目的擴(kuò)展經(jīng)營種類或經(jīng)營區(qū)域，超越媒體目前人力、物力、財力和體制的承載能力。另外，技術(shù)是傳媒發(fā)展的重要動力，在資源整合的過程中，也可能需要采用一些支撐平臺和技術(shù)，在采用何種技術(shù)的問題上是選擇最先進(jìn)的技術(shù)還是選擇最合適的技術(shù)時也要防止一步到位的思想，最先進(jìn)的技術(shù)往往是價格昂貴但不一定經(jīng)濟(jì)劃算，而最合適的技術(shù)雖然在性能上可能要落后于最先進(jìn)的技術(shù)，但是它總能滿足當(dāng)前及未來一段時間的需要，因此在資源整合的起步階段，在一些技術(shù)要求不高的整合項目如物流配送中使用最合適的技術(shù)就已經(jīng)足夠，而不需要使用最先進(jìn)的技術(shù)。也就是說在相關(guān)技術(shù)的選擇上，要做到適度。而“一股就靈”則認(rèn)為凡是涉及業(yè)務(wù)整合就要用股份制，甚至只有領(lǐng)導(dǎo)層和員工持股的機(jī)制才能激勵員工把業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)的思想。

按照市場法則進(jìn)行業(yè)務(wù)整合還必須有明確的定位，不同的定位對項目的運營要求是不同的。比如通過資源整合降低運營成本、增加員工收入和通過資源整合吸引資本市場甚至實現(xiàn)公司的上市這兩種定位對公司的運營要求是大不相同的，后者比前者更強(qiáng)調(diào)運營的利潤指標(biāo)。

3.媒體資源整合需要平衡各方面的利益訴求

媒體在與外部資源的整合中，往往主要涉及各合作方的經(jīng)濟(jì)利益的分配關(guān)系。這就需要合作各方以共同利益為基礎(chǔ)，追求整體和長遠(yuǎn)利益的最大化。在某種程度上，媒體內(nèi)部的資源整合往往比與外部資源的整合難度更大，涉及各方面的利益。

以一家大型報社發(fā)行資源的整合為例，如前所述，由于報社擁有眾多的發(fā)行員而形成的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，同時由于現(xiàn)代報業(yè)的多元化發(fā)展業(yè)務(wù)（比如網(wǎng)絡(luò)購物、電話購物等）的需要，因此，很多報社希望通過以發(fā)行部為主整合相關(guān)業(yè)務(wù)資源來形成一個物流公司，這就涉及報社發(fā)行部門的報紙征訂與零售、直復(fù)營銷、其他配送業(yè)務(wù)、電子商務(wù)部門以及人員整合、資金整合，難度相當(dāng)大。要想實現(xiàn)這種整合，除了需要一個強(qiáng)有力的高層領(lǐng)導(dǎo)者以外，還需要平衡各方面的利益。對于報社高層管理者而言，進(jìn)行業(yè)務(wù)整合可能是從報社發(fā)展的長遠(yuǎn)利益來考慮；對于中層管理人員而言，他們不僅要考慮到業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而且要考慮到業(yè)務(wù)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)收益和員工的利益；對于一線發(fā)行員和其他資本投入方而言，往往更多考慮通過調(diào)整業(yè)務(wù)來增加經(jīng)濟(jì)利益。不同的利益主體有著不同的利益需求，而且這種利益之間往往存在著矛盾。僅就經(jīng)濟(jì)收入而言，“工資剛性所造成的高工資，會造成勞動力流動的障礙。”[3]在媒體資源重組整合中，就可能出現(xiàn)一些長期在收入較高部門的員工、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)不愿意流動，拒絕調(diào)整的情況。如果不能夠協(xié)調(diào)好各個方面的利益，即使在形式上進(jìn)行了業(yè)務(wù)整合，也會導(dǎo)致組織成員之間各種消極情緒的滋生而產(chǎn)生負(fù)面影響，實質(zhì)上是整而不合。

總之，在文化體制改革的大背景下，媒體只有切實轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，通過內(nèi)部外部的資源整合來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，才能夠在激烈的文化產(chǎn)業(yè)競爭中占有一席之地，進(jìn)而贏得更大的發(fā)展空間。

[1]解丹梅.遼沈晚報的多媒體融合戰(zhàn)略[J].新聞戰(zhàn)線，2011(8)

[2]羅家德.社會網(wǎng)絡(luò)分析講義（第二版）[M].北京: 社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2010：67

[3]金碚.報業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002：164