前導性戰略導向、人力資本投資與人力資本的關系研究

劉 蘋，張運婷，孫寧云

(四川大學 工商管理學院，四川 成都 610064)

一、引言

戰略導向決定了組織的發展方向，其中前導性戰略導向得到越來越多的關注。在日益激烈的企業競爭中，具有前導性特點的企業通過主動追尋新產品、新市場而保持競爭優勢［1］。現有研究表明，與其他戰略導向相比，具有前導性導向的企業能夠取得更高的績效［2－3］，如前導性戰略導向與企業的成長性和盈利性有顯著的正向關系［4］，對銷售增長率、銷售回報率、利潤率等企業績效有顯著的正向影響［5］。

任何戰略要想成功地實施，都必須依賴于企業財務、市場、人力等各項職能戰略的配合和支持。企業的戰略導向不同，其人力資本也必然呈現出不同的特點［6－10］。為了更好地理解人力資本投資、人力資本和前導性戰略導向之間的關系，本文重點研究如下問題:(1)前導性戰略導向對人力資本投資的影響;(2)剖析前導性戰略、人力資本投資與人力資本之間的相互關系，驗證人力資本投資是否在前導性戰略導向和企業人力資本之間起到了中介作用。為此，我們利用四川、廣東兩省的實證數據，對上述理論問題進行實證分析，探索前導性戰略導向下，企業應如何進行人力資本投資，從而帶來更高的人力資本。

通過本文研究，將促使理論界和實務界更重視人力資本投資策略對前導性戰略的作用，同時本研究對人力資本投資策略進行了創新性的分類，將其分為增值性和保值性投資，這對完善人力資本投資理論做出貢獻。在下文中，我們首先對前導性戰略導向、人力資本和人力資本投資理論進行回顧，然后提出三者之間關系的理論假設，最后通過調查與數據分析，驗證理論模型，并對該結果的理論意義和實踐意義進行深入分析。

二、相關文獻評述

(一)前導性戰略導向

前導性戰略導向(proactiveness)得到了越來越多研究者的認同，尤其面對市場的不確定性和日新月異的技術革新，企業更需要對外部環境做出預期分析并提前反應。與持其他戰略導向的企業相比，奉行前導性戰略的企業能夠更敏銳地認識到并抓住市場的信號以及消費者的需要，在日益激烈的市場競爭環境中獲得優勢［3］。關于前導性戰略導向的定義，Miller 和Friesen(1983)認為前導性是企業影響現有環境，甚至帶來改變的傾向，它的特點是先于競爭對手引入新產品或服務，為應對未來需要而提前行動［11］。Lumpkin和Dess(1996)提出前導性戰略是預知市場變化并提前行動的一種范式，它的目標是短期內使企業獲取領先者的優勢，長期內對市場環境形成推動［12］。Aragon(1998)指出，具有前導性特點的企業傾向于通過若干戰略政策制造變化而非被動地對外界變化做出反應。前導性戰略導向與其他戰略導向的顯著差異在于，它是對即將發生的變化征兆提前采取應對措施［13］。正如Jauch和Glueck(1989)所指出的那樣，前導性戰略導向是企業“在環境中的威脅和機會逼迫企業做出反應之前便采取行動”［14］。因此，具有前導性的企業能夠搶占先機，他們有遠見，有預見性地采取行動，是行業中的領先者而非追隨者［5］。

綜上所述，前導性導向的企業往往具有如下特點:(1)能夠預測環境中的變化;(2)根據變化以及未來的需要提前采取行動［4］。實踐中，企業往往會先于競爭對手引進新的產品和品牌，尋找與現有運作有關的新機會，戰略上淘汰已經處于成熟期或者衰退期的業務等［4］。同時，前導性戰略導向要想能夠奏效，企業必須依賴與之相適應的資源和管理措施。

(二)企業人力資本

根據資源基礎論的觀點，企業是“資源的獨特集合體”，而企業的持續競爭優勢來自于企業所擁有的有價值、稀缺、難以模仿和不可替代等特征的特殊資源和戰略資產［6］。Wright(2001)等人在Barney 的理論基礎上指出，人力資本(HC)具有能夠給企業帶來持續競爭優勢的資源特征，因為人力資本是凝聚在人力資本所有者身上的體能、知識和技能，是企業保持持續競爭優勢，戰略實施成功的基礎［15］。

在人力資本研究中，有一個難點是:如何定義并測量企業的人力資本。不少研究者試圖利用定量指標來衡量人力資本，但大多把衡量的重點放在了某一類人力資本，并沒有形成系統的指標體系。還有部分研究者嘗試發展出較具系統性和綜合性的指標體系。臺灣學者韓志翔，陳怡靜(2006)構建了能力型、情感型、動機型、人格特質型與健康型五大維度的人力資本衡量體系［16］。另一位臺灣學者陳楚(2006)則將企業人力資本分成四大構面:人力資本的數量、個體－組織的匹配、人力資本的互補性、人力資本的專有性，以此為基礎開發了企業人力資本的量表［17］。

本文將企業人力資本分成了兩大構面:能力型人力資本(Quality of HC)和數量型人力資本(Quantity of HC)，再延伸出次級構面，進而發展出衡量指標，形成企業人力資本的三階層衡量系統:

1.能力型人力資本分為個體能力和團隊能力，前者是指員工個體擁有的與工作相關的專業知識和技能，而團體能力指的是員工在團隊協作和組織學習中形成的能夠帶來協同效應的團隊合作能力。

2.數量型人力資本分為員工數量、員工穩定性和員工健康三個維度，分別指的是勞動力數量、員工的流動水平和員工的身心健康程度。

(三)企業人力資本投資

人力資本是通過投資獲得的。Becker(1964)指出“所有通過增加人的資源，影響未來貨幣與心理收入的活動都屬于人力資本投資(HCI)”［18］。企業人力資本的投資主體是企業，即企業通過對人力資本所有者進行投資，以獲得預期收益。

企業人力資本投資包括很多形式，如在職培訓，招聘、甄選、績效考核、報酬、獎金、職業生涯管理等都可以被視作為人力資本投資［19，21］。這些投資可以按照一定的標準進行分類，形成不同的投資策略，如通用型人力資本投資和專有型人力資本投資［18］;或購買型和發展型兩種投資策略［22］。

本研究認為人力資本同其他資本一樣，可以分為存量資本和增量資本。存量人力資本是指人力資本所有者既有的知識、技能和能力，增量人力資本是指人力資本所有者在原有基礎上新增加的知識、技能和能力。因此企業的人力資本投資可分為兩類:保值性人力資本投資和增值性人力資本投資［23］，前者是能夠帶來新增人力資本的投資，后者則不能帶來新增人力資本，只能維持原有水平。招募聘用、福利保障、醫療保健、團隊活動等投資項目屬于保值性人力資本投資范疇，培訓、教育、晉升流動、交流學習、職業生涯管理等投資項目屬于增值性人力資本投資范疇。

(四)戰略導向、人力資本投資及人力資本

人力資本作為企業的重要資源和能力［24］，對戰略導向的形成和實施具有非常重要的意義。不同戰略導向的企業在實現其目標的過程中，必然需要建立與之相匹配的人力資本。因而企業的人力資源戰略必須與總體的戰略導向相匹配［6，10］。以往的研究表明，人力資源管理系統與企業戰略的恰當契合能夠帶來更低的員工流失率、更高的生產力以及財務績效［25－27］。反之則不僅可能導致企業戰略無法順利執行，甚至會給企業的績效帶來損失［28－29］。

前導性戰略是一種非常重要的企業戰略導向，要想有效地實施這一戰略導向，必須依靠人力資源戰略的支撐與配合，尤其是人力資本投資策略［3］。雖然人力資本投資策略對前導性戰略導向的作用已被現有文獻證實，但我們仍不明了究竟何種人力資本投資策略與前導性戰略導向更為匹配，理論界甚至出現兩種不同的結論。Miles 和Snow(1978)指出，強調前瞻和創新的企業更傾向于從外部勞動力市場購買人力資源，他們擁有發達的人力資源管理體系，包括完善的招聘，基于績效的考核，有競爭力的薪酬等，但對員工的正式培訓較少［22］。與之相反，Schuler 和Jackson(1987)指出采取前導型戰略的企業應為員工提供多樣化的培訓和發展機會，讓員工高度參與企業的管理［30］。

三、理論模型與假設

(一)前導性戰略導向和企業人力資本投資

為了實現企業總體的戰略目標，企業需要根據戰略導向采用相應的人力資源實踐活動［7］，前導性戰略的有效實施與應用有賴于企業人力資本投資。

前導性強調預測環境的變化，基于未來的需要采取行動。為確保成功實施該戰略，企業現有的資源，尤其是人力資源則必須能夠快速適應未來的需要。如果現有的人力資源不足，那么企業就需要從外部勞動力市場中購買。Miles 和Snow(1984)通過對惠普，林肯電氣等公司的案例研究發現，在戰略上強調前瞻的企業(預見者)，其基本的人力資源戰略是獲取、吸引員工。企業要在各個層次上使用成熟復雜的招聘手段和技術，以更具競爭力的薪酬采吸引、獲取員工，以滿足企業發展的需要，同時他們對現有員工的培訓投資卻比較有限［22］。

然而在實踐中，由于行業或者專業的局限性，許多人才可能難以在短時間內從外部市場中獲取，對現有員工進行前導性的、預見性的培訓開發仍然十分必要。Raquel 和Ramon(1999)以200 家西班牙企業為樣本證實，強調主動革新的企業與其他企業相比，不僅以更具競爭力的薪酬吸引具有更加靈活、更具創新以及主動精神的人才，還會投入更多資金在培訓和人力資源開發活動上［31］。

上述研究出現相互矛盾的結論，因此需要用進一步的實證研究加以證明。與Miles 和Snow 的觀點不同，本文認為前導性戰略導向的企業不僅會在招聘、薪酬、績效考核方面有更多的投入，同時在培訓、團隊發展等方面也會投入更多，即這種戰略導向的企業更傾向于高的人力資本投入。因此，本文提出:

H1 企業的前導性戰略導向(proactiveness)和企業的人力資本投資總量(HCI)呈正相關。

H1.a 企業的前導性戰略導向(proactiveness)和企業的保值性人力資本投資呈正相關。

H1.b 企業的前導性戰略導向(proactiveness)和企業的增值性人力資本投資呈正相關。

(二)前導性戰略導向和人力資本

人力資本是實施企業戰略所必須的資源。為了實現戰略目標，企業需要某些相應的員工行為，任何戰略的成功實施都需要不同員工行為以及特質的支持［32－33］。Gupta(1984)［34］及Song(1982)［35］將高層管理者的特質，如個性、技能、能力等與企業戰略聯系起來，認為不同的戰略需要具有不同特質的高層管理者與之相匹配。前導性是以創新的行為，善于發現利用機會，敢于嘗試改變，鼓勵率先行動為核心的［36－37］，因此不管對企業的數量型人力資本還是能力型人力資本均會造成影響。

一方面，前導性戰略導向對企業的能力型人力資本提出了更高的要求。前導性強調先行一步、創新與主動改變。因此，企業需要不斷推出新產品、新技術、新品牌等，這就要求員工的知識、技能、能力等能夠很快適應持續的變化，滿足不斷變化的客戶需要，需要員工具備足夠強的創新能力、團隊合作能力、應變能力以及對不確定性的承受能力。

另一方面，前導性戰略導向要求企業具備足夠數量的員工來及時發現并滿足顧客的需要。人員數量對企業的影響表現在兩個方面，一是招收不到足夠的員工，企業的產能將大幅下降。近幾年，珠江三角洲及其他地方出現大面積的民工荒，這給企業的生產經營帶來極大的影響;二是員工的流失也將給企業帶來較高的管理成本。據研究，流失一名普通員工將為企業帶來2500 美元的損失，而流失一名管理人員將帶來2 萬美元的損失［38］。

總而言之，本文認為采取前導性戰略導向的企業，為確保其戰略的成功實施，與其他企業相比，需要更高的數量型、能力型以及人力資本總量與之相匹配。鑒于此，本文提出如下假設:

H2 企業的前導性戰略導向(proactiveness)和企業人力資本總量(HC)呈正相關。

H2.a 企業的前導性戰略導向(proactiveness)和企業能力型人力資本呈正相關。

H2.b 企業的前導性戰略導向(proactiveness)和企業數量型人力資本呈正相關。

(三)前導性戰略導向、人力資本投資和人力資本

正如我們在前面所分析的，前導性戰略最重要的兩大特征是主動反應、提前反應。因此在這種導向指引下，企業需要預測環境變化，不斷開拓新的商業機會。而這一切都有賴于具有創新能力、應變能力、主動精神、靈活性的員工。由此引申出另一個關鍵的話題，如何獲得這些人力資本呢?其答案是必須通過人力資本投資。一方面，通過招聘投資，引進和挑選那些更符合企業戰略需要的員工。另一方面，通過培訓投資，提高員工的知識和技能，增強員工識別和把握機會的能力，培養員工的創新、主動精神，強化其對企業文化的認同，從而使他們在工作中更具主動性，更具創造力，并擁有足夠的技能投入到企業需要的新領域。通過上述分析，可以看到前導性戰略導向、人力資本投資及人力資本之間存在如下邏輯關系:

H3 企業人力資本投資(HCI)在前導性戰略導向(proactiveness)和企業人力資本(HC)之間起著中介作用。

前導性高的企業需要高的人力資本，而人力資本來源于人力資本投資。因此前導性戰略導向的企業通過提高人力資本投資，從而獲得更高水平的人力資本。

四、研究方法

(一)研究數據的收集

本研究通過調查問卷收集研究數據。為了更好地驗證量表的效度，分兩次進行調查，第一次的數據主要用于探索性因子分析，第二次數據用作驗證性因子分析。第一次調查于2008年11月－2009年3月進行，樣本來源于四川大學成都的MBA 學習班。此次調查共發放問卷280 份，回收真正有效問卷239 份，問卷的回收率為85.4%。樣本特征的基本情況如表1 所示。

第二次調查于2009年3－5月進行，樣本來源于成都、深圳、廣州三地的MBA 學習班以及高級管理人員培訓班。調查共發放問卷456 份，回收有效問卷429 份，問卷的回收率為94.1%。樣本特征的基本情況如表2 所示。

表1 第一次調查的樣本特征情況

表2 第二次調查的樣本特征情況

(二)測量工具

1.前導性戰略導向

在Venkatraman(1989)［4］戰略導向量表基礎上，Tan 和Litschert(1994)［39］結合中國的樣本修訂后形成了戰略導向的量表，本文采用了其中測量“前導性”的三個條目，包括在“進行戰略決策時，經常設法在市場上引入新的品牌或新產品”、“每當政府規定模棱兩可時，總是積極主動地行動起來，以求獲得領先地位”、“在進行戰略決策時，對機遇能夠迅速做出反應”等。采用Likert 五級量表進行衡量，要求問卷填答者根據本企業的實際情況來回答，1 表示非常不符合，而5 表示非常符合。

2.企業人力資本

企業人力資本的測量采用的是劉蘋等編制的量表，包括“員工流動率”、“平均出勤天數”等四十個條目。采用Likert 五級量表形式，要求問卷填答者根據本企業的實際情況來回答，1 表示非常不符合，而5 表示非常符合。

3.人力資本投資

企業人力資本投資采用的是劉蘋［40］等開發的量表，包括“招聘配備預算”、“培訓預算”、“股權激勵”等37 個條目。采用Likert 五級量表的形式，要求問卷填答者根據本企業的實際情況來回答，1表示非常不符合，而5 表示非常符合。

4.控制變量

本研究將員工人數、成立時間、銷售收入作為控制變量。對這3 個變量數據的收集采用的是讓問卷填答者填寫絕對數的形式，并使用了絕對數值的自然對數值進行測量。

華昌化工植物營養中心農化專員姜在利從示范田和對比田分別選取了一株玉米，現場進行對比實驗。華昌玉米樣板田底肥施用了鋅硼友（27-7-9）免追肥。和普通田塊對比非常明顯，示范田根冠32cm，莖稈5cm，而普通田根冠25cm，莖稈3cm。華昌示范田根系發達、莖稈粗壯，有效增加了肥料利用率，大大減少了養分流失?，F場也可以直接看到華昌示范田玉米葉片更加肥厚，果穗也更加粗壯飽滿，有明顯的增產增收效果。零售商和種植大戶對華昌產品的品質和使用效果給予了很大的肯定。而他們的評價也是華昌眾多用戶共同的心聲。

本研究在程序控制和統計控制兩方面采取了措施，盡可能地減少共同方法偏差產生的影響:一是從研究設計上進行了程序控制，如采用匿名問卷、告知填卷人答案無對錯之分、盡可能描述清晰準確以及設置反向問題等;二是通過HARMAN 單因素檢驗共同方法偏差的嚴重程度，將問卷中所有的變量放到一個探索性因素分析中，主成分分析析出10 個因子，解釋了總變異量的67.22%，其中因子1 解釋了32.63%。這表明沒有單個因子解釋了絕大部分的變異量，因此，本研究的共同方法偏差不是很嚴重。

五、數據分析與結果

(一)測量工具的信度與效度

本文采用Cronbach α 系數檢驗量表內部的一致性。前導性戰略導向量表的Cronbach α 系數為0.67;企業人力資本量表各因子的Cronbach α 系數均大于0.60，總量表Cronbach α 系數為0.89;企業人力資本投資量表各因子的Cronbach α 系數都在0.70 以上，總量表Cronbach α 系數為0.92。總的來說，量表內部的一致性達到較好的水平。

為檢驗量表的構念效度，本文利用Amos17.0中進行了驗證性因子分析。模型的因子包括前導性、人力資本投資與人力資本，模型的擬合統計量(x2/df=1.204，p=0.000，RMSEA =0.017，NFI =0.995，CFI=0.998，GFI =0.998)表明擬合程度較好，并且在統計學上是顯著的(x2/df ＜5，p ＜0.1，NFI、CFI、GFI 均大于0.9，RMSEA ＜0.08)。

(二)假設驗證

為了簡化運算分析的過程，本文將前導性、人力資本、人力資本投資進行了單一化處理(取變量所有題項的均值作為該變量的值)，由于這些變量具有良好的信度和效度，因此能夠滿足進行單一化處理的要求。表3 給出了變量的均值、標準差以及皮爾遜相關系數。

從表3 中的相關系數中可以看出，前導性戰略導向和人力資本投資顯著正相關(r =0.555，p ＜0.01)，假設H1 得到了證實;前導性戰略導向和增值性人力資本投資顯著正相關(r = 0.541，p ＜0.01)，假設H1.a 得到了證實;前導性戰略導向和保值性人力資本投資顯著正相關(r =0.475，p ＜0.01)，假設H1.b 得到了證實;前導性戰略導向和人力資本總量顯著正相關(r =0.423，p ＜0.01)，假設H2 得到了證實;前導性戰略導向和數量型人力資本顯著正相關(r = 0.254，p ＜0.01)，假設H2.a 得到了證實;前導性戰略導向和能力型人力資本顯著正相關(r =0.457，p ＜0.01)，假設H2.b得到了證實。

為驗證人力資本投資在前導性和人力資本之間的中介作用，考察Baron 和Kenny 關于中介作用成立的3 個條件:①自變量對中介變量具有顯著的預測效果;②自變量對因變量有顯著的預測效果;③同時將自變量與中介變量加入模型以預測因變量，中介變量具有顯著的預測效果，但自變量的預測效果會顯著下降。若下降后，自變量對因變量沒有顯著的預測效果，則為“完全中介”;若下降后，自變量對因變量仍有顯著的預測效果，則為部分中介。本文先采用線性回歸分析的方法來檢驗前導性戰略導向對人力資本的直接影響，回歸系數為0.423(p ＜0.01);再采用結構方程分析的方法驗證加入中介作用的影響分析。結構方程分析結果如圖1 和圖2 所示。

由圖1 和圖2 可知:(1)前導性戰略導向無論對增值性人力資本投資還是對保值性人力資本投資都具有顯著的預測效果(P 值均小于0.01);(2)由線性回歸分析結果知，前導性戰略導向對人力資本具有顯著的預測效果(β = 0.423，p ＜0.01);(3)加入中介變量后，中介變量對因變量具有顯著地預測效果(p ＜0.01)，前導性戰略導向對人力資本的預測效果顯著下降(加入增值性人力資本投資后，β 值由0.423 降為0.30，加入保值性人力資本投資后，β 值由0.423 降為0.36)，但自變量做因變量仍有顯著的預測效果(P“＜0.01)，故人力資本投資在前導性戰略導向和人力資本中間起著部分中介作用。因此，假設H3 得到了證實。

表3 變量均值、標準差與相關系數矩陣

圖1 結構方程分析結果(增值性)

圖2 結構方程分析結果(保值性)

六、結論與展望

本文的研究目的在于運用實證數據，分析前導性戰略導向與人力資本投資以及人力資本之間的關系。本研究整合了人力資本投資和戰略導向兩大研究領域，重新審視企業戰略導向對人力資本的作用。研究的主要結論如下:

(1)前導性戰略導向與企業人力資本投資呈正相關，即采取前導性戰略導向的企業，更愿意進行人力資本投資，比如采用更高招聘預算、更高的教育培訓費用、更多的雇員參與以及長期激勵。本文對樣本按企業前導性的程度進行升序排序，將排在前40%(171 個樣本)的樣本作為高前導性組，將排在后40%(171 個樣本)的作為低前導性組，運用獨立樣本T 檢驗，通過對均值的比較發現:高前導性的企業和低前導性的企業相比，在人力資本投資總量上高出了 30.55% (t =－11.866＊＊)，在保值性人力資本投資上高出了29.44%(t=－10.362＊＊)，在增值性人力資本投資上高出了31.58%(t =－10.599＊＊)，在預算投入、招聘投資、教育培訓、員工參與、長期激勵等具體的投資形式上，均呈現出顯著偏高。這一結論在一定程度上支持了已有的研究，如Rajagopalan 和Finkelstein(1992)［41］發現戰略導向不確定性越強的企業更愿意對高管實行期權等長期激勵計劃，Raquel 和Ramon(1999)［31］的研究發現強調主動革新的企業在培訓和人力資源開發活動上會投入更多資金。

本研究將人力資本投資作為一個整體，揭示了前導性戰略導向對企業總的人力資本投資決策的影響。更為重要的是，本研究將人力資本投資分為增值性投資和保值性投資。數據顯示前導性與二者均呈現正相關關系。這種劃分方法有利于企業選擇更為具體和特定的人力資本投資行為，以配合企業戰略的實施。

(2)前導性戰略導向與企業人力資本呈正相關。以前導性作為戰略導向的企業，需要先于競爭對手推出新產品、新技術，需要持續地開拓新的商業機會。與其他戰略導向相比，其不確定性更強。員工作為戰略的最終執行者，必須具備更為豐富、更為寬廣的知識、技能以及更高的組織承諾感，以適應這種不確定性，因此企業的前導性越強，其人力資本總量也應越高。通過對均值的比較發現:高前導性的企業與低前導性的企業相比，在人力資本總量上高出了17.95% (t =－9.997＊＊)，在數量型人力資本上高出了12.35%(t =－4.355＊＊)，在能力型人力資本上差距更明顯，高出了18.94% (t =－9.448＊＊)。這個結論支持了本文的假設:前導性戰略導向對企業的人力資本，尤其是對能力型人力資本提出了更高的要求。

(3)人力資本投資在前導性戰略導向和企業人力資本之間起著部分中介作用。前導性戰略導向對企業人力資本既有直接影響也有間接影響。這一結論揭示了前導性戰略導向并不能直接帶來高的人力資本，人力資本投資是形成企業戰略所需人力資本的主要途徑。此前學者們討論人力資源管理應當被視為企業創新戰略與人力資本之間的中介［42－43］。本文通過實證數據表明了前導性企業所需人力資本是通過人力資本投資獲取的。

基于上述結論，本文的貢獻主要體現在以下兩方面。

(1)對戰略導向和人力資本投資理論進行了豐富和補充。Miles 和Snow(1978)［22］提出戰略選擇的理論框架后，后續的研究廣泛地論證了該模型的有效性［44］。盡管現有文獻一致認同人力資本在戰略導向中發揮著重要作用，但在前導性戰略導向下如何獲得高質量的人力資本卻未形成定論，甚至出現相反的結論。本文總結了在中國背景下，前導性戰略導向的企業在人力資本投資以及人力資本的特點是:高前導性的企業，其在以招聘為主的保值性投資和以培訓為主的增值性投資水平都較高，其人力資本也更高。

(2)區分了兩種不同的人力資本投資策略:增值性投資和保值性投資。增值性投資強調通過企業投資增加人力資本的數量和質量，而保值性投資更關注如何維持現有人力資本水平。這種分析框架可以幫助研究人員對某種特定的人力資本投資策略進行深入分析。

本研究對管理實踐具有參考意義。隨著企業間競爭的加劇，越來越多的企業希望通過采取前導性戰略導向建立起自己的競爭優勢。為確保這一戰略導向的成功實施，企業必須擁有更高的人力資本。而人力資本投資在前導性戰略導向和人力資本之間的中介作用則意味著:企業可以通過增加人力資本投資來形成和提升企業所需的人力資本水平，以滿足戰略實施的需要，進而提升企業的競爭力。因此企業需要加強人力資本投資，并注意增值性投資和保值性投資的平衡。同時，由于企業人力資本投資只起到部分中介作用，因此企業還需要關注其他方面的影響，如企業可以營造良好的學習型組織，鼓勵員工的自我學習以及知識在整個組織中的有效擴散［45－46］。

必須指出，本研究的結論尚有不足，有待在未來研究中進行完善和彌補。首先，本研究的樣本不是通過概率抽樣獲得的，僅來源于成都、深圳、廣州三地的MBA 學習班以及高級管理人員培訓班，這種非概率抽樣限制了研究結果的普適性。未來的研究可以選取更多的城市，更多的企業作為研究對象，采用概率抽樣的方法，以得出更具普適性的研究結論;其次，在研究方法上采用問卷調查法，難以避免共同方法偏差問題。今后的研究可以考慮使用案例研究、訪談法、問卷調查法等多種研究方法相結合的方式，以獲取更具有說服力的數據;最后，在研究內容上，本研究僅探討了前導性戰略導向和企業人力資本投資以及企業人力資本之間的匹配關系，而沒有分析這種匹配會給企業績效帶來怎樣的影響，因此，在將來應該做進一步地深入研究，為企業的管理決策提供更具指導意義的建議。

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