多元化戰略對企業績效影響的實證研究

趙 鳳，王鐵男，張 良

(哈爾濱工業大學管理學院，黑龍江哈爾濱150001)

一、引言

企業為獲得范圍經濟、分擔經營風險及降低運營成本等目的而實施多元化戰略。然而，在這些實施多元化戰略的企業中，有成功的案例，也有失敗的案例。那么企業如何有效地實施多元化戰略?

理論界關于多元化戰略的研究取得了豐碩成果，尤其是多元化戰略對企業績效影響的研究層出不窮，但研究得出的結論不一:有學者研究認為多元化戰略對企業績效有顯著影響，也有學者研究認為多元化戰略對企業績效沒有顯著影響［1］;有學者研究認為多元化戰略對企業績效有正向影響［2］，也有學者研究認為多元化戰略對企業績效有負向影響［3］;還有學者研究認為多元化戰略對企業績效的影響呈倒U 型［4］。正是因為研究結論的不統一，所以該領域吸引了大量學者進行更深入的探討和研究。有學者把研究重點轉向多元化戰略對企業績效影響的路徑以及影響要素分析［5］。同時，有學者從匹配視角研究企業戰略的實施效果，如Venkatraman 和Camillus(1984)在研究中提出，企業戰略的有效實施不僅取決于戰略與組織本身的匹配，還取決于與管理過程的匹配［6］。我們研究發現，企業動態能力與多元化戰略的實施效果相關，動態能力對多元化戰略與企業績效的之間的關系存在影響。那么企業動態能力與多元化戰略之間是否存在匹配關系?如果存在，是怎樣的一種匹配關系?基于這種匹配關系，多元化戰略對企業績效的影響機理是什么?這是本論文研究的核心問題。

本研究基于多元化戰略理論、動態能力理論以及戰略匹配相關理論，從企業動態能力與多元化戰略匹配視角出發，研究多元化戰略對企業績效的影響機理。在回顧相關文獻的基礎上，提出理論框架及研究假設，依據證監會發布的《上市公司行業分類指引》，以2008－2009年滬市各行業的上市企業為樣本基數，隨機抽取191 個年度數據為樣本數據，基于企業動態能力與多元化戰略匹配的視角，對多元化戰略影響企業績效的機理進行實證分析。

二、文獻回顧

(一)多元化戰略對企業績效影響相關研究

多元化戰略與企業績效的關系一直是戰略管理領域的一個研究重點。上世紀80年代以來，國內外學者對二者的關系進行了大量的實證研究，主要研究內容是多元化程度以及不同多元化戰略類型對企業績效的影響。由于本研究針對的是多元化戰略本身對企業績效的影響，不涉及多元化戰略類型的內容，所以本文僅對以往關于多元化程度對企業績效影響的研究進行回顧。

通過文獻閱讀，發現關于多元化程度對企業績效直接影響效應的研究較多，但尚未得出一致性結論［7］。多數研究結果顯示多元化程度與企業績效呈負相關關系。如，Chakrabarti 等(2007)研究了東亞企業多元化戰略與企業績效的關系，研究表明多數國家的企業績效與多元化之間呈負相關關系［8］。張翼等(2005)作了我國關于多元化實證研究中樣本量較大的一次研究，通過查詢所有上市公司2002年年報，最終收集了1032 家跨行業經營的上市公司信息，研究結果顯示多元化經營對資產收益率有負影響，多元化程度越高，企業盈利能力越低［9］。沈紅波(2007)以2004年深滬上市公司為對象，研究上市公司績效及抗風險能力與多元化程度的關系，研究結果顯示企業績效與企業多元化程度呈負相關關系［10］。

相對而言，多元化戰略程度與企業績效間呈正相關關系的研究較少。余鵬翼等(2005)在研究上市公司股權結構、多元化經營與公司績效的關系中發現，多元化程度與公司績效是同方向的［2］。同時，有研究得出多元化程度對企業績效不存在顯著影響。如，朱江(1999)用1997年滬深146 家上市公司為樣本，研究得出上市公司多元化水平和企業績效無顯著關系［11］。秦拯等(2004)為研究多元化程度與財務績效之間的關系將57 家樣本公司按多元化程度分成三組，結果發現多元化程度與銷售利潤率和總資產收益率之間的關系無明顯規律可循［1］。除此之外，Palich 等(2000)總結前人研究成果，提出企業多元化程度和企業績效之間存在一種倒U 形的關系，當企業由主導型經營向相關多元化轉變時，企業的績效上升，當企業由相關多元化向非相關多元化轉變時，企業的績效下降［12］。

由于以上研究結論的不一致，學者們開始思考是不是存在某些因素影響多元化戰略對企業績效的影響過程，如果存在，影響的機理是什么。如，Ravichandran 等(2009)研究了信息技術投入對多元化戰略與企業績效關系的調節作用，說明在不同的信息技術投入下，多元化戰略對企業績效的影響作用是不同的［13］。Miller(2006)在對技術多元化、相關多元化與企業績效之間關系的研究中，總結了多元化戰略與企業績效關系研究的一般模型，在多元化戰略直接企業績效的模型基礎上，增加了影響多元化戰略類型選擇的因素、分別影響多元化戰略以及企業績效的因素以及調節多元化戰略與企業績效關系的因素［5］。與多元化戰略對企業經營績效的直接影響效應的研究相比，這方面的研究相對較少，有待于繼續深入研究。

另外，有學者從匹配視角出發，得出在企業戰略影響企業績效的過程中，企業戰略與戰略要素的匹配對此過程具有影響作用。如，Murray 等(2009)研究全球采購戰略對企業績效的影響時，提出了兩階段的匹配模型，第一階段是要采購的服務的特征要與全球采購戰略相匹配，第二階段是全球采購戰略要與企業的動態能力相匹配，動態能力對全球采購戰略與企業績效之間關系起到調節作用［14］?？梢姡瑥钠ヅ湟暯浅霭l，研究多元化戰略對企業績效的影響是可行的。那么何謂匹配?

(二)匹配關系相關研究

匹配是管理學研究領域的一個重要概念，這一概念源于種群生態學和權變理論。權變理論認為有效的管理是因情況而定的，依外界環境的要求以及組織的需求而定［15］。后來，匹配這一概念廣泛出現在戰略管理、組織理論以及市場營銷等研究領域，匹配關系的研究成為戰略管理領域的一個重要內容。

依據研究內容的不同可將戰略匹配分為兩種，一種是外部匹配，一種是內部匹配［16］。外部匹配主要研究企業戰略或組織結構與其所處的外部環境的匹配關系，而內部匹配主要研究企業內部各類組織或管理要素之間的匹配關系。以往關于外部匹配的研究較多，如，Hambrick(1983)研究了企業戰略類型與環境之間的匹配關系［17］。Luo 和Tan(1998)研究了企業競爭戰略與環境之間的匹配關系［18］。關于內部匹配的研究內容較豐富，如，Child(1972)研究了企業組織結構和競爭戰略的兼容性［19］。Bergeron 等(2004)研究了競爭戰略、事業結構、IT 戰略及IT 結構之間的匹配關系［20］。還有研究提出企業戰略實施過程中，企業的資源、能力以及企業文化要與企業戰略相匹配［21］。

戰略匹配對企業績效的影響研究是戰略匹配研究中的重要組成部分。研究的一般結論認為，無論是外部匹配還是內部匹配都對企業績效有積極的影響。如，Miles 和Snow(1978)提出企業戰略與環境相匹配的企業的績效要高于企業戰略與環境不匹配的企業的績效［22］。Venkatraman 和Prescott(1990)提出企業戰略與環境的匹配對企業績效有積極的影響［23］。Lukas 等(2001)以中國的電子產業為樣本，檢驗在過渡的經濟體系中戰略匹配是否適用、環境和戰略的適當匹配是否對績效有積極的影響，結果顯示，在過渡的經濟體制中，戰略匹配存在，但戰略與環境的匹配不一定會改善企業績效［24］。Christoph 和Raphael(2008)研究了產品市場戰略與企業運營模式的匹配及其對企業績效的影響，結果顯示，以創新為中心的運營模式與產品市場戰略相匹配能提高企業績效［25］。

另外，Venkatraman(1989)總結以往的研究，從研究者在做匹配關系的研究時匹配對象間理論關系的明確化程度以及這種匹配關系是否需要判別標準這兩個方面，將匹配關系分為6 種，分別是調制、中介、模式偏差、搭配、協變以及形態相似［26］。其中，前三種匹配關系的研究需要判別標準，且匹配對象間理論關系明確化程度遞減，后三種匹配關系的研究不需要判別標準，且匹配對象間理論關系明確化程度遞減。調制型匹配關系中，預測變量對條件變量的作用會受到調制變量的調節，預測變量與調制變量的匹配程度影響條件變量的水平;中介型匹配關系的目的在于研究預測變量和條件變量之間受另一變量影響的內在機制，強調預測變量對條件變量的影響有直接作用和間接作用兩種;模式偏差型匹配關系是指變量之間的配置狀態與理想配置狀態偏離的程度，偏離程度越低匹配性越好;搭配型匹配關系只是強調一種理論上的匹配性;協變型匹配關系是指一系列有內在邏輯聯系的變量間存在的內部一致性;型態相似型匹配關系主要是對多變量之間匹配關系的描述，描述多變量之間一致性的程度。

基于以上分析，我們認識到，在一般情況下，戰略匹配對企業績效的影響是積極的。本研究涉及的匹配屬于內部匹配的研究范疇，在匹配關系種類的確定上，是有判別標準的匹配關系，即企業績效，具體屬于何種匹配關系，希望從以往關于企業動態能力與多元化戰略關系的研究中找到答案。

(三)企業動態能力與多元化戰略關系相關研究

多元化戰略的概念由著名企業戰略管理學家安索夫于1957年在《哈佛商業評論》發表的名為《多元化戰略》一文中提出，通過研究美國1909－1948年間規模最大的100 家企業的發展和變化，歸納總結出企業成長有4 個主要方向:現有市場內增長、開發新市場、開發新產品以及多元化［27］?？梢姲菜鞣蚴且援a品種類以及市場個數的增加來定義多元化的。除此之外，很多研究從不同角度給多元化戰略下定義［28］，到目前為止，多元化戰略定義之多、之豐富多彩，如同百花園中千姿爭艷的花朵，各有各自的特征和內涵。動態能力的定義亦如此，其中被廣泛接受的是Teece 等(1997)給動態能力下的定義:動態能力是企業整合、建立、重構內外部能力以應對迅速變化的環境的能力。并提出了動態能力的分析框架，即包括組織和管理過程、位勢和路徑3 個方面，其中組織和管理過程又包括協調和整合、學習以及重構3 個方面［29］。

以往關于動態能力與多元化戰略關系的研究中，有直接研究二者關系的，如，Erik 和Paul(2008)以小規模會計服務公司為例研究動態能力與相關多元化戰略之間的關系。研究得出當企業動態能力提高時，企業的相關業務范圍會擴大［30］。Harreld 等(2007)以IBM 為例，研究了動態能力對多元化戰略實施的促進作用［31］。同時，也有從側面間接研究二者關系的，例如，關于研發支出與多元化戰略關系的研究。Barry 和Robert(1989)提出在相關多元化戰略下企業的研發支出較高，在非相關多元化戰略下企業的研發支出較低［32］。Hill和Snell(1989)提出相似的觀點，即低水平的多元化與高的研發支出聯系在一起［33］。而研發支出是衡量動態能力的重要指標［34］;再者，關于信息技術投入與多元化戰略關系的研究。Ravichandran 等研究了信息技術投入對多元化戰略與企業績效關系的調節作用。從以往研究和實踐看，信息技術投入是信息技術能力的基礎。Paul 和Aldas(2011)在研究一般能力和動態能力對企業績效的影響時用企業信息技術能力水平來衡量企業一般能力和動態能力水平［35］;除此之外，關于組織傳遞知識和技術、重構資源、信息處理能力與多元化戰略關系的研究。Nath(2010)在研究市場營銷能力、運作能力以及多元化戰略對企業績效的影響時提出多元化戰略對績效的影響會受到組織傳遞知識、技術，重構資源，信息處理能力的調節［36］。其中，企業傳遞知識、技術的能力反應了企業的知識運作能力［37］，而重構資源，處理信息的能力在一定程度上反映了企業的動態能力。

基于以上分析，我們認為企業動態能力與多元化戰略之間的匹配關系種類屬于調制型匹配關系，即多元化戰略對企業績效的影響受動態能力的調節，多元化戰略與動態能力的匹配程度決定企業績效的水平。

通過文獻回顧，我們得到如下結論:從匹配角度來研究多元化戰略對企業績效的影響是可行的;動態能力調節多元化戰略與企業績效之間的關系，動態能力與多元化戰略之間存在調制型的匹配關系，在不同的動態能力水平下，多元化戰略對企業績效的影響效果不同。依據以上分析，本研究預基于動態能力與多元化戰略之間調制型匹配關系的視角，運用實證方法，研究多元化戰略對企業績效的影響。

三、理論分析與研究假設

多元化戰略是一種重要的公司戰略，是企業為了實現自身長期的經營目標而制定的一個長期計劃，體現了企業對未來的期望。多元化戰略的制定與執行對企業績效有直接的影響作用。

動態能力內嵌于企業組織與管理過程中，對多元化戰略的制定與實施都有重大影響。企業動態能力水平不同，多元化戰略對企業績效的影響也會發生變化。因此，在多元化戰略對企業績效的影響過程中，動態能力起到調節的作用，動態能力與多元化戰略共同影響企業績效。

(一)多元化戰略對企業績效的影響

多元化戰略對企業運營有積極的一面也有消極的一面。一方面，適度的多元化能使企業的剩余資源得到有效利用，提高資源的利用效率［37］;能使企業內部形成資本市場，有效地降低運營成本［39］;能幫助企業分擔經營風險，擴大企業規模，獲得規模經濟［40］。另一方面，多元化戰略會導致企業利用內部資本市場的資本進行過度投資，把資本投入到不該投入的地方，從而降低了企業資本的利用效率［41］;會導致企業各部門各司其政，缺乏溝通，甚至為爭奪資源而發生沖突，從而影響了企業整體的運營效率和效果［42］;會導致部門之間的過度補貼，即為維持經營不好的部門繼續運營，經營好的部門要給予經營不好的部門大量補貼，這樣會影響經營好的部門的發展，進而給企業整體績效及長遠發展帶來消極的影響［43］。除此之外，Chakrabarti 等(2007)在研究中提出，多元化戰略阻礙企業對外部環境的變化做出快速的反應，從而使企業失去好的市場機會或使企業面臨很大的危機。在快速變化的市場經濟環境中，企業對環境變化的反應能力十分重要，只有企業的環境反應能力較強，才能準確的把握市場需求，抓住市場機會。實施多元化戰略的企業，其資源和能力比較分散，從而導致靈活性較差，容易失去好的市場機會，不僅如此，如果在錯誤的時機實施多元化戰略或增強企業的多元化程度，還會使企業陷入危機。Martin 和Sayrak(2003)提出，金融研究者一致同意的觀點是多元化戰略會降低股東價值，是一種降低企業價值的戰略［44］。因此，總體上講，多元化戰略對企業績效的負向影響較大。基于以上分析，提出本研究第一個假設:

H1:多元化戰略對企業績效有顯著的負影響。

(二)企業動態能力與多元化戰略調制型匹配關系

多元化戰略實施過程中需要企業內部資源協調整合以支持戰略的執行。企業資源的充足情況、配置以及整合情況會直接影響多元化戰略實施的效果。多元化戰略的實施對企業資源和能力的要求較高，實施前提是企業要有剩余的資源、能力及核心能力，并且剩余的資源和能力的靈活性要高，能夠支持企業進入新的經營領域，對于企業不具備、又急需的資源和能力，企業要能夠獲取或建立［45］。如Chatterjee 和Wernerfelt(1991)提出多元化戰略對企業績效的影響決定于企業的資源組合，擁有好的資源組合的企業更容易獲取好的多元化戰略績效［46］。在實際運營中，只具備所需的資源和能力還不夠，多元化戰略的實施還需要各種資源和能力能夠很好的協調配置。多元化經營是一個企業經營多個行業，為協調好各個行業的發展，要求企業具備很強的組織與管理能力，能夠從總體上掌握各行業所需要的資源和能力，并做到高效的分配以及傳遞這些資源和能力。如Fang 等(2007)在研究中提出企業多元化戰略的成功依靠于企業傳遞知識到各個部門的能力［47］。

依據Teece 提出的動態能力的分析框架，動態能力內嵌于企業的組織與管理過程中，包括企業協調與整合能力、學習能力以及重構能力。強的動態能力將幫助企業通過整合內外部資源或通過自主創新獲得多元化戰略所需的資源和能力，并能夠將企業的資源和能力進行重新調配，使其形成一個具有合適規模的新整體，從而支持多元化戰略的實施［48］。如果企業的動態能力較弱，企業獲得多元化戰略實施所需的資源和能力將變得困難，即使獲得了所需的資源和能力，也會由于不能很好的組織管理而使多元化戰略的實施受到阻礙，從而影響多元化戰略績效。由此可見，動態能力水平的不同會影響多元化戰略對企業績效的影響效果，動態能力與多元化戰略二者交互作用共同影響企業績效水平，在高動態能力下，企業能夠更好的實施多元化戰略，改善多元化戰略對企業績效的負影響程度。據此，提出本研究的第二個假設以及兩個分假設:

H2:動態能力對多元化戰略與企業績效之間的關系有調節作用，多元化戰略與動態能力之間存在調制型匹配關系。

H2a:低動態能力下，多元化戰略對企業績效的負影響程度較強。

H2b:高動態能力下，多元化戰略對企業績效的負影響程度較弱。

基于以上討論，構建如圖1 所示的概念模型:

圖1 概念模型

四、研究樣本與變量設計

(一)樣本選取及數據來源

本研究依據證監會2001年發布的《上市公司行業分類指引》進行樣本選擇，在2008－2009年滬市的各行業的企業中進行隨機抽取，為使選中的樣本有效，對樣本按照以下標準進行篩選:剔除上市公司財務報告中主營業務收入沒有按行業劃分的企業;剔除其他數據不齊全的企業;為避免企業受我國證券市場特殊因素及企業經營出現異常的影響，剔除所有被PT、ST、* ST、SST 及S* ST 的上市公司;研究表明單獨發行A股的公司的財務狀況與同時發行多種股票的公司存在很大差別，為消除此影響，只選擇僅發行A 股的公司;為消除畸形數據對研究結果的影響，剔除個別異常數據;排除性質特殊的金融、保險業以及具有自然壟斷性質的電力、煤氣及水的生產和供應業。依據以上標準，最后選擇的年度樣本數據共191 個，其中2008年87 個，2009年104 個。

本文所需的多元化戰略以及本科以上員工比例的數據來自上市公司的年報，其他數據資料來源于RESSET 金融研究數據庫。

(二)多元化戰略的測量

多元化戰略的測量方法較多:按企業生產的產品個數來衡量多元化程度、按多元化經營所跨行業數目來確定多元化程度、Rumelt 提出的分類的方法來測量多元化程度以及基于國家公布的行業標準碼(SIC)來定量衡量多元化程度等。其中，這種連續的定量的測量方法比較準確且易操作，被廣大的研究者接受，主要包括Herfindahl 指數及熵指數法。本文采用Herfindahl 指數來測量多元化戰略。其計算公式為，其中指第i 個行業業務收入占總收入的比重，其中i 可以是SIC代碼中二位、三位或四位代碼行業。該指數的值是在0 和1 范圍內的連續數。當指數為1 時，企業是經營單一產品或行業，指數越接近0，企業多元化程度越高。

本研究按照《上市公司行業分類指引》，對選中企業的主營業務按行業分類的各個行業進行四位編碼，在此基礎上，計算企業的Herfindahl 指數，以此來衡量企業的多元化戰略。

(三)動態能力的測量

從文獻閱讀中發現，有關動態能力的實證研究中，大多采用調查問卷的方法對動態能力進行測量，真正運用財務指標以及其他二手數據來測量動態能力的研究較少。

在對動態能力進行量化的研究中，大多數學者都采用Teece 等提出的動態能力分析框架來衡量動態能力，但在具體測量中有兩種思路:一種是從組織與管理過程、位勢以及路徑3 個方面來度量動態能力;一種是從現實出發，認為動態能力內嵌于組織與管理過程中，位勢及路徑只是影響動態能力形成和發展的因素，所以應該用組織與管理過程所承擔的3 個功能，即協調和整合能力、學習能力及重構能力來衡量動態能力［49］。本文采用第二種思路，并依據以往研究，選擇研發支出比例、本科以上員工比例以及資產報酬率3 個指標來衡量企業動態能力，這3 個指標分別從不同角度反應了企業的動態能力。

研發支出比例這一指標體現企業對研發的重視程度，在一定程度上反映了企業知識、技術創新的能力，是培養企業動態能力的重要途徑。以往有研究采用這一指標測量動態能力［50］。對于研發支出比例的測量，由于上市公司較少公布企業研發支出，所以本研究中用無形資產與資產總額的比值來測量研發支出比例［51］。

本科以上員工比例這一指標體現企業員工的受教育水平，員工的受教育水平在一定程度上反應員工的學習能力，員工受教育水平越高，學習能力越強［52］。學歷水平較高的員工的各方面素質相對較高，溝通能力較強，對企業協調、整合以及重構能力的提高都有促進作用。

資產報酬率這一指標反應企業資產的回報情況及資產的利用效率，資產報酬率越高，企業的資產利用效率越高，企業的經營管理水平越高。Jose等(2003)用資產報酬率來測量企業的組織能力，企業組織能力越強，企業整合資源以及重新配置資源的能力也就越強［53］。

(四)企業績效的測量

測量企業績效的指標較多，其中較為普遍的是用財務指標來測量企業績效，然而財務指標主要反應企業的短期績效，而且存在被操縱的嫌疑，因此本研究選擇用Tobin's Q 值來衡量企業績效。Tobin's Q 是由哈佛大學經濟學家James Tobin 提出的衡量企業價值的指標，國際上常用Tobin's Q 來衡量企業市場績效。

(五)控制變量的測量

為明確自變量對因變量的影響作用，對影響因變量的其他變量進行控制。本研究采用企業規模、財務杠桿、行業以及年度為控制變量，其中財務杠桿用資產負債率進行測量，行業和年度為虛擬變量。

綜上所述，本研究的變量以及變量的測量如表1 所示。

表1 變量以及變量的測量

表2 變量描述性統計分析結果

五、實證分析

(一)描述性統計分析

首先對本研究中的主要變量(包括經數據處理生成的綜合動態能力D)進行描述性的統計分析，結果如表2 所示。

統計結果顯示，各個指標的最小值與最大值相差較大，比如研發支出比例的最小值為0.0000005，而最大值為0.6292088;樣本的平均Herfindahl 指數值為0.6999952，說明樣本整體多元化程度不高;平均Tobin's Q 為2.5008880，說明樣本整體企業績效水平較高;平均本科以上比例、資產報酬率以及研發支出比例都較低，總體動態能力水平也較低;樣本整體的資產負債率較高，平均資產負債率達到0.5037948;樣本的公司規模較大。

(二)模型與回歸分析

1.數據處理與模型

在研究過程中，如何衡量企業綜合動態能力水平是一個急需解決的問題。本文首先運用SPSS 統計軟件將動態能力的各個測量指標標準化，然后運用相關系數矩陣法確定各個測量指標的權重［53］，用二者的對應乘積加和來衡量企業的綜合動態能力水平。經計算，綜合動態能力的計算公式為:

綜合動態能力D = 0.492* 標準化D1+0.128* 標準化D2+0.379* 標準化D3

另外，在檢驗假設H2 時，要對多元化戰略和動態能力兩個變量進行中心化處理。

在模型方面，本文采用多元線性回歸方法研究多元化戰略對企業績效的影響，并檢驗提出的假設。采用層次回歸的方法研究動態能力的調節作用，并檢驗提出的假設。下面對本研究所建立的模型進行簡單說明，如表3 所示。

2.回歸結果

運用SPSS 統計軟件對模型進行統計分析，得到的統計結果見表4。

從模型1 的回歸分析結果來看，F 檢驗在0.01的顯著性水平下顯著，說明回歸方程整體上是顯著的，各控制變量的統計結果也是顯著的，多元化戰略的回歸系數為0.834，并在0.1 的顯著性水平下顯著，由于衡量多元化戰略的Herfindahl 指數為負指標，因此當回歸系數為正時，說明多元化戰略對企業績效有顯著的負影響，假設1 得到驗證;從模型2 與模型3 的回歸結果來看，兩個模型的F 檢驗均在0.01 的顯著性水平下顯著，說明兩個方程整體上顯著，控制變量的統計結果也都顯著，模型3 中X'* D'的回歸系數為1.881，并在0.05 的顯著性水平下顯著，同時，模型3 的R2以及調整的R2的值為0.476 和0.431，分別大于模型2 的0.457 和0.414。由此說明動態能力對多元化戰略與企業績效之間的關系起到調節作用，動態能力與多元化戰略之間存在調制型的匹配關系，假設2得到驗證;模型4 與模型5 的統計結果顯示，兩個模型的F 檢驗均在0.01 的顯著性水平下顯著，方程整體上顯著，控制變量的統計結果在不同的顯著性水平下顯著，但值得關注的是，在低動態能力下，Herfindahl 指數的回歸系數為－0.340，說明在低動態能力下多元化戰略對企業績效有正影響，但不顯著，在高動態能力下，Herfindahl 指數的回歸系數為1.623，并在0.1 的顯著性水平下顯著，統計結果說明，在高動態能力下，企業動態能力與多元化戰略的匹配程度較弱，多元化戰略對企業績效有較強的負影響。與假設H2a、H2b 恰恰相反，值得進一步討論。

表3 本研究所使用的模型說明

表4 回歸結果

六、結果討論

本研究基于企業動態能力與多元化戰略匹配的視角，構建了多元化戰略對企業績效影響過程中動態能力起調節作用的理論模型，運用統計分析方法，檢驗了多元化戰略對企業績效的直接影響效應以及動態能力與多元化戰略之間的調制型的匹配關系?；谶@種匹配關系，進一步檢驗了多元化戰略對企業績效的影響路徑和機理，即多元化戰略通過與動態能力這一調節變量相匹配來影響企業績效。動態能力水平不同，多元化戰略對企業績效的影響效果也不同。

統計結果顯示，在多元化戰略對企業績效直接影響效果的檢驗中，多元化戰略的回歸系數為0.834*，說明多元化戰略對企業績效有顯著的負影響，即隨著多元化戰略程度的提高，企業績效會下降。這一結果與研究假設相符，進一步證明了多元化戰略對企業運營的諸多消極作用占據主導地位，從而對企業績效有負向影響。在企業動態能力與多元化戰略的調制型匹配關系的檢驗中，動態能力與多元化戰略交互項的回歸系數為1.881＊＊，并且加入交互項后，回歸方程的解釋能力增強，說明動態能力對多元化戰略與企業績效之間的關系起到調節作用，進而說明動態能力與多元化戰略之間存在調制型的匹配關系。檢驗結果說明，企業在實施多元化戰略過程中，動態能力水平的不同，會使多元化戰略對企業績效的影響效果發生改變，企業動態能力與多元化戰略二者交互作用共同影響企業績效，動態能力與多元化戰略的匹配程度決定企業績效的水平，當動態能力與多元化戰略匹配程度較高時，多元化戰略對企業績效的影響會向好的方向發展。

然而，動態能力調節效應的檢驗結果表明，高動態能力下，多元化戰略對企業績效有顯著的負影響，低動態能力下，多元化戰略對企業績效有不顯著的正向影響，這說明高動態能力下，多元化戰略對企業績效的負影響作用較強，這一結果與研究假設相反。究其原因，可能與高動態能力帶來的高成本以及我國企業所處的經濟環境有關。

假設H2a、H2b 是從高的動態能力支持多元化戰略的實施這個角度提出的。然而，從實際角度出發，企業通過增加研發支出、招聘更多高學歷的員工以及提高企業資產的運作效率來提高企業的動態能力是需要投入大量的人力、物力以及財力的，而這些投入的產出并不確定，比如可能出現研發失敗、員工工作態度不積極等狀況，相對與產出，這些投入帶來的戰略實施成本的提高卻是實實在在的，高的成本投入使高動態能力下多元化戰略對企業績效的負向影響更強。

我國企業處在不斷變化的市場經濟環境中，在這種市場經濟環境下，動態能力是增強企業競爭力、建立企業競爭優勢的重要來源［28］。當企業的動態能力較低時，企業在市場中的競爭能力較弱，多元化戰略可以分擔企業經營風險，對企業績效的負影響作用較弱，甚至有正向影響;當企業的動態能力提高時，企業適應環境變化的能力、創新能力以及市場競爭能力增強，企業能夠較好地滿足消費者的需求，可以集中經營，進一步培養以及增強自身的核心競爭力，實施多元化戰略會分散競爭力，對企業績效有較強的負向影響。因此，在這種經濟環境中，高動態能力下，多元化戰略對企業績效的負向影響更強。

七、結論

本研究從企業動態能力與多元化戰略匹配關系的視角出發，以在滬市2008－2009年度各行業的企業中隨機抽取的191 個樣本為研究對象，對多元化戰略與企業績效之間的關系進行探索及檢驗。通過實證研究，得到以下結論:多元化戰略對企業績效有顯著負影響;動態能力調節多元化戰略與企業績效之間的關系，動態能力與多元化戰略間存在調制型匹配關系，二者交互作用，共同影響企業績效。在不同的動態能力水平下，多元化戰略對企業績效的影響效果不同，低動態能力下，多元化戰略對企業績效的負向影響較弱。

本研究的理論貢獻體現在以下幾個方面:深入分析了動態能力對多元化戰略與企業績效之間關系產生影響的機理，構建了多元化戰略對企業績效影響的路徑模型，從企業動態能力與多元化戰略匹配視角，分析了不同動態能力下，多元化戰略對企業績效的影響。這一研究豐富了多元化戰略對企業績效的影響的相關研究;驗證了動態能力對多元化戰略實施過程的影響作用，證實了動態能力理論中關于動態能力對企業戰略執行有影響作用的相關內容;驗證了動態能力與多元化戰略之間存在調制型的匹配關系，豐富了戰略匹配理論。

本研究結論對管理實踐也有一定的指導作用:實證分析顯示，多元化戰略對企業績效有顯著的負影響。我國市場經濟體制日趨完善，各個行業內部競爭越來越激烈，進入其他行業的壁壘會越來越高。因此，我國企業應該注重培養自身的核心競爭力，建立競爭優勢，朝專業化的運營方向發展。即使實施多元化戰略，也要在企業具備核心競爭力的基礎上實施相關多元化戰略，并以此進一步培養核心競爭力;動態能力與多元化戰略之間存在調制型的匹配關系，多元化戰略通過與動態能力匹配來影響企業績效，二者的匹配程度決定企業績效的水平。因此，企業在實施多元化戰略過程中，應該注意通過調節企業的員工學歷比例、研發支出比例以及資產報酬率來調節企業的動態能力，進而降低多元化戰略對企業績效的負向影響程度。通過結果討論，我們認為低動態能力下，多元化戰略對企業績效的負影響較弱。因此，企業在實施多元化戰略過程中，應降低投入大量的成本來提高本科以上員工比例、研發支出比例以及資產報酬率。

本研究的局限性和未來研究方向:本研究的部分數據來自于上市公司年報，而上市公司年報中缺少反映企業各類資源以及能力的指標，以往關于動態能力的研究多采用問卷調查的方式來進行測量，因此本研究中關于動態能力的衡量可能不夠全面。在后續的研究中，對變量的測量可采用二手數據和問卷調查二者相結合的方法，從而更準確的對相關變量進行測量，提高研究的準確性;本文只采用Tobin's Q 和Herfindahl 指數對企業績效以及多元化戰略進行測量，結論的穩健性有待進一步檢驗。在后續的研究中，應采用多個指標測量變量，提高結論的穩健性。

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