論校長以愿景為抓手的學校有效改進

馮海志

（肇慶市僑興集團，廣東 肇慶 526061）

從系統的角度講，學校改進必須圍繞學校內系統與外系統進行，并且，學校內系統與外系統又是相互聯系、相互促進的辨證關系，而促使學校改進能夠有效開展的根本因素是學校內系統因素，其中學校領導，特別是校長更是關鍵人物，起決定性作用。所以，學校有效改進首先從校長開始。那么，校長應當以什么為抓手、用什么套路統籌學校改進工作，成為一個至關重要的問題。于是，以愿景為抓手的學校有效改進就被許多校長自覺或不自覺地使用，成為行之有效的學校改進策略。

一、以愿景為抓手的學校有效改進之含義

在已有的學校改進活動中，人們經常使用的學校改進模式有：對目標效率的改進、對系統資源的改進、以理論知識為本的改進，以情感用心為本的改進、大學與學校之間協作的改進、而經常使用的方法也有：理念創新改進、制度創新改進、技術創新改進、領導力提升改進、教師力發展改進等。但是，根據學校幾個相對“固定”的實際情況，比如教師固定、工資固定、崗位固定、居住固定、生源固定等特點（部分私立學校除外），教師和學生的積極性，特別是教師工作積極性是難以調動和激發的，大多數人會停留在崗位工作心這個層面上，至于事業心或愿景心就談不上了。而學校改進的進一步深化為何舉步為艱呢？主要的原因是大多數人缺乏共同愿景，缺乏對學校改進價值及其取向的認識，缺乏對美好事物或美好未來的期待和努力。即使是大學與學校之間協作的改進也因此難見持續成效，因為學校有關人員會認為那是大學研究人員一相情愿的事情，是外部力量使然。因此，我們認為以愿景為抓手的學校有效改進是所有學校改進策略中具有基礎性和全局性的策略，也是充分體現以人為本、以校為本的內因性策略。

我們知道關于對學校改進的理解是有多種解析的，但是，基于以愿景為抓手的學校改進的角度，我們有理由認為，學校有效改進是指通過有愿望、有計劃、有組織、有步驟的系統而持續的有效行動，促進學校改變某一方面或整體的條件與發展，最終是為了更有效地提高教育質量、改進學校能力、實現教育目標。那么，以愿景為抓手的學校有效改進就是，以積極有效的愿景策劃、形成、實施為根本路線，以共同期望景象為終極目的和核心方向，有計劃、有組織、有步驟地實施系統而持續的有效行動，促進學校某一方面或整體的條件與發展的改變，以實現教育目標的系統工作套路[1]。

二、以愿景為抓手的學校有效改進之內容

愿景實質上是一種立體式的預期效果，是我們所希望達到的一種學校景象或抓手。愿景作為學校有效改進的一種抓手，其內容十分豐富。它重點圍繞學生學習、教師教學、組織文化、思想理念、校長管理、硬件技術、日常智慧、周邊環境、公共資源等展開，包括有效改進思想理念的選定，愿景目標的設定與時間安排、愿景任務規劃和優先領域選擇、愿景變革策略和方法的選擇、學校愿景變化的持續調整、學校有效改進效果的評價與分享。

（一）有效改進思想理念的選定。在以愿景為抓手的學校有效改進中，最基礎性的內容就是思想理念甚至是改進信念的選擇或假設、篩選、確定。在選定中要認真分析學校現狀，主要包括：（1）發展優勢：已取得的經驗、成績，研究成果，已形成的思想理念和信念特色；（2）存在劣勢：找出困難、弱項、不足，明確制約學校教育教學和管理質量提高的關鍵因素以及思想理念，梳理出思想理念在今后發展中的“突破口”和“生長點”；（3）潛在優勢：周邊環境改進態勢、公共資源積聚優勢、教師年輕化潛力、社會變革思潮和教育文化現象等。也要認真分析愿景改進思想理念的具體化，圍繞與相關執行目標、措施、方案與預期結果進行分析，確保教育教學目標的實現。

（二）愿景目標的設定與時間安排。當愿景思想理念成型后，我們就要設定遠景目標并具體化、圖表化、形象化，按照設定目標和預定效果安排時間。在目標與時間安排上應當留有余地，確保相應的調整。

（三）愿景任務規劃和優先領域選擇。愿景任務可以分成內生型、外生型、綜合型三種。內生型是由學校內部生成的愿景，比如“成功教育”“挫折教育”“美的教育”等；外生型是由學校外部促使生成的愿景，比如“新基礎教育實驗”“多能教學實驗”“馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎”等；綜合型是集內生型、外生型的優勢，從系統的高度整合資源而生成的愿景，比如“素質教育改革”。因此，不同的學校，愿景任務規劃與優先領域的選擇是不盡相同的，我們更多的是鼓勵內在的愿景任務規劃，鼓勵基礎性、務實性的優先領域的選擇。在選擇過程中，要注意愿景改進形成的形式，反對華而不實的愿景改進規劃，如專家捉刀代筆，脫離學校實際；反對缺乏集體認同，停留在口號、要求上的校長個人的愿景改進規劃；反對分頭拼湊、缺乏共同愿景整合或協調的愿景改進規劃；提倡協同合作、共同討論制定的愿景改進規劃。這樣，才能很好地解決愿景任務規劃和優先領域選擇的問題[2]。

（四）愿景變革策略和方法的選擇。起點不同的學校，改進策略和方法的選擇是有所不同的，例如：后進校——改造型學校，側重在班子建設，隊伍重組，硬件更新，文化再造，校區互動方面的策略；普通校——特色型學校：側重于揚長避短，挖掘資源，借助外力，獨辟蹊徑方面的策略；新建校——建構型學校，基于一張白紙，可以側重在準確定位，整體策劃，系統構建，創新機制方面的策略；老校、名校——超越型學校，具有歷史厚重感，適宜在傳承創新，廣羅賢才，更新換代，與時俱進方面的策略。在改進道路上可以選擇思想觀念、校長管理、組織文化、學生學習、教師教學、硬件技術、日常智慧、公共環境、資源整合等方面的改進策略與方法[3]。

（五）學校愿景變化的持續調整。學校愿景受學校外部資源、條件、政策、行政等因素的影響是比較大的，而學校內部的生源、教學資源也會時常變化的，所以，以愿景為抓手一定要有持續調整與評價的良好工作，有與問題對應的解決措施或解決方案，有良好保障制度和完善的組織機構，有嚴格的工作程序和規范，有與有關專家、研究機構協調的專業合作與聯系等。

（六）學校有效改進效果的評價與分享。對于評價我們是比較熟悉的，而分享作為一種分配原則，與平等文化、契約精神一樣，是我們傳統文化中的基本元素，是建立學校組織凝聚力和可持續性所必須的。分享是依據契約平等而非平均地分享發展。學校的改進和發展必然帶來分享，而付出勞動，獲得報酬與獎勵，又是教職員工與學校之間的契約；學校就應當按照貢獻的多少，讓教職員工以及參與改進工作的人和合作伙伴分享收獲與未來。

三、以愿景為抓手的學校有效改進之原則與程序

根據上述內容，我們有理由認為，以愿景為抓手的學校有效改進必須依據一定原則進行。通常其原則有：1.效益性原則。這是帶有根本目的性的要求，它以追求改進的高質量和高效益，追求改進的低投入、高效益為基本要求。2.合作性原則。這是主要特征的體現和要求，表達了校長、師生、家長等成員的合作和高度認同感，也表達了學校與社區、團體、政府之間的認同感和參與性。3.前瞻性原則。這是一種內在要求，表示了改進是與時俱進，預見未來的。改進計劃是一種引領學校走向明天的行動綱領，也是一種力量源泉與動力。4.操作性原則。這是改進是否正常進行的有力保證的基本要求。要達到這些要求，就必須做到愿景目標明確可測或可描述，任務清晰具體，責任分配合理到位，任務標準基本可達成，以及有嚴格的監督和評估過程，有有力的政策保障[4]。

因此，一般來說，以愿景為抓手的學校有效改進應當有著基本的工作程序：1.愿景改進計劃的學習培訓，包括聽取報告、閱讀文獻、查閱資料、小組討論等；2.組建改進計劃編制小組，形成共同愿景任務規劃；3.客觀分析學校形勢與現狀，找到問題，確定改進方向，厘清工作思路；4.廣泛聽取校內外意見，撰寫改進計劃初稿；5.進行跨校交流，校校協作，咨詢專家，相互啟發，借鑒經驗，社區聽證；6.再次修訂改進計劃；7.教代會通過學校有效改進計劃；8.實施學校有效改進計劃；9.總結與分享改進計劃執行情況；10.策劃下一輪改進計劃。所以，我們在這個程序過程中才能使改進變得有效[5]。

四、以愿景為抓手的學校有效改進之方法

(一)高度關注師生個體需求與發展在愿景中的有效功能

學校發展的力量或障礙大都源于組織中的個體，而個體發展是組織發展的基礎，因此，以愿景為抓手的學校有效改進必須高度重視個體需求與發展。對大多數的學校來說，師生個體往往會由于學校的社會地位、聲譽和自身狀態而產生不利于學校和個體的消極心態。這種心態嚴重遏制了學校有效改進。所以，關注師生個體的需求與發展首先是為師生需求與發展提供明確的愿景指引。校長通過建立學校共同愿景，采用公開聽證、個別交流、團體溝通等措施，幫助每位師生個體明確發展愿景，將成員的需求與發展力量吸聚到學校發展愿景路線上來。其次，在師生個體發展的不同階段為其提供相應的條件支持與資源保障，根據師生個體的個性特征為其安排適宜的愿景發展任務，滿足其不斷發展變化的需求。第三，關注師生個體發展的過程與各個方面，包括消極或積極的方面，而不僅是結果或狀態。當學校師生個體取得進步、處于積極狀態時，無論是在學業成績方面，還是在其他組織生活方面，都要通過精神與物質獎勵相結合的方式，對其發展給予肯定；當他們處于消極狀態時，校長要特別地通過愿景描述與展示的方式，鼓勵其戰勝消極悲觀狀態，激發其積極性，繼而推動師生個體的下一段的深化發展。總之，在學校愿景形成與實施中，我們必須高度關注師生個體需求與發展在愿景中的有效功能。

(二)積極整合學校愿景系統及其要素，使其變為有效資源

我們通常會發現：學校所在地教育行政部門的評價指標與學校實際情況之間存在比較大的差距；外部的目標要求與學校愿景之間存在比較大的差距；學校內外系統以及各個要素之間也是存在比較大的差別的。由于學校各要素始終處于不斷的發展變化之中，其變化結構與結果難以精確預計，因而，學校有效改進是一項系統的愿景活動，只有愿景取向，而沒有固定的目標。所以，在學校有效改進之前，校長要對學校內外系統進行全面把脈診斷，發現系統之間以及系統要素之間的沖突與互補，找到優勢要素、劣勢要素、互補要素、潛在要素等。學校是一個開放的愿景系統，學校有效改進工作本身是圍繞愿景而協調學校內外諸要素協同發展的過程。為此，在改進之初還要樹立系統的愿景改進觀和有效資源整合觀，同時，根據學校的實際情況制定愿景規劃，明確愿景規劃的重點、抓手、載體、目標，例如以“教師專業發展建設”為重點，以“課程建設與開發”為抓手，以“校園優勢文化”建設為載體，以“學生個性發展”為目標，并以感情用心、務本求實的工作態度來全面提升辦學質量，提升社會對學校的滿意度[6]。

(三)帶領師生以及社區人員創建學校共同愿景

共同愿景是師生以及社區人員對于學校發展未來的共同價值的認識，是學校成員之間、學校與社區之間相互溝通的結果。它反映了學校的發展定位，統領著學校的發展方向，決定著學校的組織文化基調。

首先，校長要把握愿景內容以及影響因素。學校改進的內外環境是不斷變化的，學校共同愿景自然就受其影響，因而，創造或抓住發展機遇建立學校共同愿景就要隨之變化。學校發展機遇多數來自外部力量，比如課程改革、薄弱學校改造、示范學校建設、優質學校建設等，這種自上而下的改進有一定效果，但是產生長遠有效性的還是靠學校自身形成或創造的機遇。外部機遇促進內部機遇的形成，最終會成為學校有效愿景。所以，學校可從外部環境中獲得資源與支持，抓住或創造發展機遇，順勢整合內外資源，甚至調整學校組織結構和組織文化，以謀求學校新改進與發展。例如以課題為依托，聘請國內外知名學者進入學校，開展針對性培訓工作，對校園環境進行整體改造，等，均可以成為學校共同愿景的內容。

其次，通過師生交流、教師研討、社區聽證、集體宣講、個別交流等多種方式，最終將學校愿景使命定好位，明確學校的具體工作愿景，確立學校基本教育生活理念。學校愿景的確立將有效地解決好教育行政部門的評價指標與學校實際情況之間的矛盾，解決好社區期待評價與學校實際情況之間的問題，使得學校成員能以用平常心態來接受自己教與學的現狀，明白自己教與學的愿景狀態，并保持著較高的社會責任感和事業心。繼而，學校不斷地向教師強調要樹立正確的愿景觀，并對教師提出具體行為要求，將教師的力量吸聚到教育教學活動中。

第三，在創建學校共同景愿中還必須使其內化為師生個人的東西。為了使學校的辦學目標成為師生的共同愿景，使學校的改進計劃內化為師生的自覺行動，促進師生與學校共同改進和發展，有必要組織師生和各個部門、各個學科圍繞學校改進計劃分析、內化、分解，找準改進思路、改進規劃目標與學校以及個人的實際結合點，分別制訂各自的改進規劃，如設計個人教學改進計劃等，使之更加符合學校實際、符合教育發展規律。只有這樣，校長才能起到統攬全局、引領學校不斷改進和發展的作用。

總之，校長要根據學校自身的實際，根據學校所處的區域環境，以愿景為抓手，對學校改進內容進行正確分析，找準學校的改進定位和改進空間，激活學校有效改進之方法，實現自主發展，形成高質量、高效益、有特色的品牌學校。

[1]唐宗清.變革型校長及其領導策略[J].中小學管理，2006（8）：25-27.

[2]孟繁華.構建現代學校的學習型組織[J].比較教育研究，2002(1)：53-56.

[3]康宏.學習型組織的特征及其對我國學校管理的啟示[J].天津教育,2003(11)：20-22.

[4]方彤.美國躍進學校模式：薄弱學校的變革之道[J].教育研究與實驗，2004（2）：42-45.

[5]葛新斌，馮海志.大學經營與管理[M].廣州：華南理工大學出版社，2009：2.

[6]胡國勇.“成熟社會”的教育發展戰略—兩次“東京教育愿景”解讀[J].全球教育展望，2009（6）：71-76.