辨議勞動分工理論在管理中的應用

劉西林

（天津行政學院，天津 300191）

辨議勞動分工理論在管理中的應用

劉西林

（天津行政學院，天津 300191）

亞當·斯密的勞動分工理論直接導致了管理學的誕生。通過對亞當·斯密勞動分工理論、泰勒和法約爾的分工管理思想進行梳理后得出，促進管理效率提高和經濟社會發展的勞動分工要以適度合理性為重要前提。解決目前管理過程中由于不合理過度分工造成的勞動成本增加、工人和企業應變能力降低、利益分配不公等問題，應轉變管理形式，由職能管理向流程管理轉變；進行工作再設計，重新界定員工的任務及方法，以及完善績效考核制度等。

勞動分工；管理學；適度分工

管理學的產生離不開勞動分工理論，古典經濟學理論體系的創立者亞當·斯密（Adam Smith，1723－1790）的勞動分工理論直接促成了管理學的誕生，極大促進了管理效率的提高。科學合理的分工能夠促進管理效率的提高，但在現實管理過程中由于對勞動分工理論應用不當，也出現了一些不合理、過度的勞動分工，致使管理效率低下進而影響了經濟社會發展。如，分工過細會增加勞動成本、降低工人和企業的應變能力、導致利益分配不公等，最終違背了勞動分工理論促進經濟社會發展的初衷。因此，正確認識勞動分工理論內涵及其在管理學中的應用，把勞動分工理論和管理學結合起來探討科學分工管理問題，對于促進管理科學化顯得尤為必要。

本文主要從亞當·斯密的勞動分工理論出發，細致梳理其勞動分工理論及其在管理中應用的思想，辨析管理中不合理分工問題產生的根源，并相應提出解決辦法。

一、亞當·斯密的勞動分工理論

亞當·斯密對勞動分工的起源這樣論述：“給人類帶來許許多多好處的勞動分工并不是源于一個什么能預見到分工將能帶來普遍富裕的人類智慧的產物，它是人類天性中的一種傾向的必然結果，盡管這個過程是緩慢而漸進的。當然人類天性中的這種傾向并沒有預見到會有如此之大的實用性。這種傾向就是要求物物交換，以物易物，相互交易。”［1］（p．13）他認為人類分工不是源于稟賦的差異，恰恰相反，人類從事不同職業是分工的結果。人類由于分工獲得了好處，反過來又促進了進一步的分工。

亞當·斯密論述了分工的優勢。他指出：勞動生產力上最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。分工極大地促進了生產力提高，使社會經濟得以進步。分工之所以出效率或者說分工的優勢，主要包括以下幾個方面：第一，分工提高了工人工作的熟練程度；第二，分工節省了生產勞動者因經常變換工作或變換生產活動中的不同操作而損失的時間；第三，分工促使大量節省勞動時間的機器問世，從而使一個人能干許多人的活［1］（p．19）。馬克思也認為勞動分工對資本主義經濟增長起到重要作用。他指出，勞動分工這種生產方式的存在是技術進步和生產社會化的產物，它通過生產過程中的組織與協調來促進資本主義經濟增長。亞當·斯密認為分工應該有合理的限度，分工程度要與市場的大小相匹配。這體現在他論述分工與市場大小的關系中：“由于是交換能力引起了勞動分工，所以分工的程度就必然總是要受到交換能力的限制。換句話說，就是受到市場大小的限制。”“如果市場小，剩余的產品無法交換，那么過度分工增加產量就沒意義，分工不會繼續下去；而交通的便利促進了市場開拓，促進了分工”。［2］

勞動分工在當時還處于起步階段，也就是正面效應顯現、負面效應還未顯現的階段。所以，無論從分工的哪一個角度看，分工的存在都是一種與分工以前相比較、以節約勞動時間為動因的存在形式。也就是說，分工的出現正是為了提高勞動效率。同時，分工的出現也為我們的進一步理論研究提供了源泉，也為管理學的誕生鋪墊出了理論前提［3］。

二、勞動分工理論在管理學中的應用

勞動分工勢必帶來相應的協作和統一問題，由此管理就成為分工中必不可少的組織任務，使管理的內容和方法出現了劃時代的變化。首先把亞當·斯密勞動分工理論應用到管理學當中的，是古典管理理論的代表人物“科學管理之父”弗雷德里克·溫斯洛·泰勒和“管理過程之父”亨利·法約爾。泰勒和法約爾以分工為出發點，不僅強調生產技術的分工（亞當·斯密所說的勞動分工是指將工作分解成一些單一的和重復性的作業），而且主張組織結構的分工和管理職能的分工。法約爾和泰勒都認為勞動分工可以提高效率，法約爾的經驗是：“使每一個人都有他自己的位置，每一個人都在他的位置上工作。”但由于法約爾和泰勒本人在工作中所處位置不同，他們應用分工理論的角度也不盡相同。

泰勒的貢獻之一是主張把計劃職能與執行職能分開。計劃職能與執行職能分開，實際是把管理職能與執行職能分開，讓資方承擔管理職責，讓工人承擔執行職責。泰勒認為在老體制下，所有工作程序都由工人憑他個人或師傅的經驗去干，工作效率由工人自己決定。由于這與工人的熟練程度和個人的心態有關，即使工人能十分適應科學數據的使用，但要他在機器和寫字臺上同時工作是不可能的。為此，泰勒在企業設立專門的計劃機構。所謂專門的計劃部門，實際就是專門的管理部門，專門負責擬訂計劃、發布命令和指示，負責進行時間和動作的調查研究，并根據調查結果確定定額和標準化的操作方法、工具。這也就進一步明確了資方與工人之間、管理者與被管理者之間的關系。而工人和工頭只負責執行，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規定的標準化工具從事實際操作，不得自行改變。泰勒把計劃的職能和執行的職能分開使得管理思想的發展向前邁出了一大步，將分工理論拓展到了管理領域。

泰勒還提出必須廢除當時企業中軍隊式的組織而代之以“職能式”的組織，實行“職能式的管理”。泰勒認為在軍隊式組織的企業里，工長的責任是復雜的，需要相當的專門知識和各種天賦的才能，所以只有本來就具有特殊素質并受過專門訓練的人，才能勝任。但為了事先規定好工人的全部作業過程，必須使指導工人干活的工長具有特殊的素質。因此，為了使工長職能有效地發揮，就要進行更進一步的細分，使每個工長只承擔一種管理的職能。為此，泰勒設計出8種職能工長，來代替原來的一個工長。8個工長分別有4個在車間、4個在計劃部門，在其職責范圍內，每個工長可以直接向工人發布命令。在這種情況下，工人不再聽一個工長的指揮，而是每天從8個不同工長那里接受指示和幫助。泰勒的職能工長制是根據工人的具體操作過程進一步對分工進行細化而形成的。另外，泰勒應用斯密的分工理論對勞動者本身進行區分即關于第一流工人的論述。泰勒認為每種類型的工人都能找到特定類型的工作使他成為一流的工人，如身強力壯的男人適合體力工作，柔弱纖巧的女工適合在紡織業工作等。

法約爾對分工理論做出的最大貢獻是給管理本身進行了明確的分工。作為企業的經理，一名管理者，他認為管理應包含計劃、組織、指揮、協調和控制五大職能。管理職能就是管理者為了有效地管理必須具備的功能，或者說是管理者在執行其職務時應該做些什么。他們必須區分自己的經營職能和管理職能，也必須區分計劃、組織、指揮、協調、控制等管理職能，這些職能在企業中分別由不同的人擔任，做到專業化分工。可見法約爾提出的“管理分工”為現代管理過程學派打下了理論基礎。除了對管理進行分工，法約爾還對整個企業的經營活動進行了分工。他認為企業的全部活動可分為六組：（1）技術活動（生產、制造、加工）；（2）商業活動（購買、銷售、交換）；（3）財務活動（籌集和最適當地利用資本）；（4）安全活動（保護財產和人員）；（5）會計活動（財產清點、資產負債表、成本、統計等）；（6）管理活動（計劃組織、指揮、協調和控制）［4］。另外，法約爾提出的管理14項原則中的第一條就是工作分工。法約爾相信勞動分工的效力，但又認為勞動分工有一定的限度。

亞當·斯密之后，尤其是到了19世紀后半葉和20世紀初，生產的分工和專業化的增進變得越來越明顯，使得人們將分工與專業化作為促進經濟增長的主要原因和近代經濟史的主要特征。如美國汽車業的先驅亨利·福特把勞動分工理論應用到汽車制造業上，開創了汽車裝配線生產系統的“工藝分工”的先河——流水線，大大提高了生產效率。而通用公司的艾爾弗雷德·斯隆則把勞動分工理論用到了管理上，主張建立事業部制結構，開創了“權力分工”的先河，促進了企業在經濟快速發展的環境中迅速擴張。如果進一步探究分工原理在管理中應用的本質，我們不難發現管理分工的本質是分權，而分權的直接后果就是出現了層級制管理模式。

三、勞動分工理論在管理中應用的辨析

盡管亞當·斯密、泰勒和法約爾三者應用分工理論的角度不盡相同：亞當·斯密的勞動分工理論更多的是強調由于貿易帶來的職業分工與生產技術的分工；泰勒和法約爾以管理為出發點，主張組織結構的分工和管理職能的分工。但三者都認為合理的勞動分工應該旨在促進生產力發展，提高工作效率，推動社會經濟進步。

同時三者也認識到了在生產管理過程中分工不是無限進行的，分工應該有其合理的限度。如亞當·斯密認為分工的程度應該受到交換能力的限制，換句話說，就是受到市場大小的限制。“如果市場小，剩余的產品無法交換，那么過度分工增加產量就沒意義，分工不會繼續下去。”［1］（p．22）他認為“在交通便利的基礎上促進了市場開拓，分工才能進行下去”，即要擴大分工，首先要有可供適度分工的空間。法約爾認為：“勞動分工有一定的限度，經驗與尺度感告訴我們不應超越這些限度。”但在現實管理過程中，出現了一些違背適度合理分工的原則，造成管理過程中分工不合理的現象，以致影響了生產管理效率的提高，違背了勞動分工理論促進生產效率提高和經濟社會發展的初衷。其不利影響主要表現在以下幾個方面。

（一）對勞動成本的不利影響

隨著分工的細化，部門間交易費用也會隨之增加。在分工強化的組織中，其過程管理往往被忽視。按分工原理構建的企業組織，其部門總是趨向齊全化，部門越來越分立和分散。在這種組織中，一項活動過程要由許多部門來分別承擔其中某一部分或步驟的工作。然而，它的信息傳輸渠道以縱向為主，橫向為輔，縱向傳輸的中間環節較多，橫向傳輸的限制頗嚴，使組織結構呈剛性。這種過程必然要較多地耗費人力和時間，延長作業的整個過程，而且分工越細這種耗費和延長就會越大。如某人壽保險公司，從顧客填寫保單開始，須經過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。其間包括30個步驟，跨越5個部門，須經19位員工之手。因此，他們最快也需24小時才能完成申請過程，而正常則需5～25天。據研究，假設整個過程需要22天的話，則真正用于創造價值的只有17分鐘，還占不到0．05%，而99．95%的時間都在從事不創造價值的無用工作。這種細化的處理程序將大部分時間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應簡單的工作變得復雜，導致勞動成本增加。所以，現在有從職能管理向流程管理轉變的趨勢［5］。

另外，分工式組織中各部門近于“各自為政”，工作的自行安排一般并非以相關部門的計劃為主要依據。這往往會使一項業務活動在企業內部的跨部門銜接處于無控制狀態，即缺乏整合責任和能力，從而不能達到爭取市場機會和滿足顧客的要求。更為嚴重的是各部門間會產生“隧道效應”，每個部門好比一條“隧道”，更多的是只看到本部門的目標、利益，甚至不惜損害其他部門、企業整體的目標利益。

（二）對工人和企業應變能力的不利影響

就勞動環境而言，分工過細會使工作變得單調、工作疲勞，導致工作效率下降，職工還會對工作環境、企業產生厭惡和敵對的情緒，合作意愿下降。與豐富有趣的工作相比，單調的工作意味著較惡化的工作環境，職工為同等勞動付出的代價相應增加。人是組織活動中最基本的要素，隨著文化教育和經濟發展水平的提高，人們的需求層次提高了，除了一定的經濟收益外，他們希望在自己的工作中得到鍛煉和發展，對工作質量的要求也更高了。員工需求的變化是崗位設計不斷更新的一個重要因素。崗位設計的一個主要內容就是使員工在工作中得到最大的滿足，所以才有工作豐富化、工作擴大化的逆分工的工作設計。只有重視員工的要求并開發和引導其興趣，給他們的成長和發展創造有利條件和環境，才能激發員工的工作熱情，增強組織吸引力，留住人才。否則隨著員工的不滿意程度的增加，帶來的是員工的冷漠和生產低效，以致人才流失。

此外，高度分工降低了工人對整個生產過程之間相互關系的了解，應變和自動協調能力下降。高度分工影響個人應變能力，也會導致企業整體應變能力下降。分工精細的組織把每個人如同零件一樣長期固定在某種崗位上，不同部門或不同工作人員之間長期的知識分離或互不了解，這也會阻礙創新所需要的多重知識的交合，不利于創新。

（三）對利益分配的不利影響

這一點我們可以從國際分工中得到借鑒。19世紀，國際分工的形成極大地促進了社會生產力的發展，但與此同時也成為先進國家控制和剝削落后國家的一種經濟強制力。最早進行產業革命建立起機器大工業的少數先進國家走在了世界經濟發展的前列，它們壟斷了先進的工業部門的生產，而把落后的農業部門的生產轉移到海外。這樣，原來在一國范圍內城市與農村、工業部門與農業部門之間的分工，就逐漸演變成為世界城市與世界農村的分離與對立。像農村從屬于城市一樣，它使未開化和半開化的國家從屬于文明的國家，使東方從屬于西方。隨著資本主義的發展，這種分離和對立逐漸固定化，整個地球變為一個由“中心”和“外圍”構成的體系。

企業分工和國際分工可能存在差異性，但導致的結果具有共性，就是都會產生強勢群體和弱勢群體。在企業中的分工因權力責任的不可平均性，勢必會導致一些相對強權的部門產生，類似國際分工中的先進國家，而這些部門很難保證不會“以權謀私”，這必然會導致整體利益分配的不公平。如前文提及的部門“隧道效應”，就是部門間只看到自己的利益，看不到其他部門和整個組織的利益。而依據J．S．亞當斯（John Stacey Adams）的公平理論，人的工作積極性不僅與個人實際報酬有關，而且與人們對報酬的分配公平觀更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。而這種公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。當職工感受到了公平，就會心理平衡、心情舒暢、工作努力。反之，就會產生怨恨情緒、義憤感、仇恨心理、發牢騷、講怪話、消極怠工，甚至產生破壞心理，影響工作績效。所以，若分工導致利益分配不公，將直接影響員工的積極性，最終損害企業整體的利益。

四、勞動分工理論在管理中應用的建議

分工的積極作用毋庸置疑，但科學分工管理應以能夠提高效率和促進社會經濟發展為準則。如違背了合理適度分工的原則，其負面效應可能會遠遠超過其正面效應。針對分工過細等不合理分工帶來的不利影響，應該從以下幾個方面采取措施加以改進。

（一）轉變管理形式，由職能管理向流程管理轉變

源于亞當·斯密的勞動分工理論的職能管理是基于職能分工的傳統的管理體制，它是以命令控制為主要特征，按照縱向職能為主、橫向協調為輔的原則建立的。在職能管理體制內部，重視中心任務部門的工作，強化人事管理和具體經營的職能，組織的剛性較強。這使得在組織中無論是因為生產經營的需要而分工過細，還是人為分工過細，都會導致整個組織低效運行，每一項業務引起的“公文旅行”或業務辦理過程的“單證串門”都是常規現象，其內部交易成本較高。因此，必須改變管理形式，使各方面同步協調，有計劃按比例綜合平衡發展，才能使各部門共同努力，完成目標。隨著流程管理的管理理念的日益發展，現代的管理模式將由職能管理轉向流程管理。

所謂流程管理，就企業而言，就是以業務流程為管理對象的管理模式，它包括業務流程與管理兩個方面。所謂業務流程，就是企業為實現一定的目標而確定的業務順序。所謂管理，就是通過對業務流程的實施、對實施結果的評價和業務流程的分析、優化、簡化，將企業的運作流程固化下來，使得業務的運作不會隨人的意志而改變。通過實施流程管理，建立企業各環節的流程，搭建起企業各環節互通的橋梁，使企業上下溝通能夠暢通無阻，準確真實的信息就能夠快速及時地傳遞到每一個部門及個人。在這種新的管理模式下，人們將工作在團隊中，而非原來的職能部門中。他們將向最終的結果負責，而非向上司或活動負責。管理人員更像是導師，而非原來的管理者的角色。最終進行流程管理的企業將形成流程型組織，這種組織將更好地圍繞流程進行管理并要更好地以客戶為中心進行服務。要實現面向顧客的企業流程管理，降低分工過細引起的“內部交易”費用，可從以下幾方面入手：第一，組織結構應該以產出為中心，而不是以職能為中心。第二，將信息處理工作納入產生這些信息的工作中去。第三，將并行工作聯系起來，而不是僅僅聯系他們的產出。第四，使決策點位于工作執行的地方，在業務流程中建立控制程序［5］。

（二）進行工作再設計，重新界定員工的任務及方法

勞動分工使社會更快地積累巨大財富的同時，也束縛了人的自由發展。馬克思認為：一個人不斷從事單調的勞動，會妨礙精力的集中和煥發，因為精力是在活動本身的轉換中得到恢復和刺激的。他認為一個人做一項工作的時間如果過長，精力會遞減而導致效率降低。一個人的職業如果局限于一個或有限的幾個的話。他畢生都會進行結果相同或近乎相同的幾個簡單操作，沒有機會獲取其他行業的知識，對本行業的知識也會逐漸麻木，因此他必然喪失使用知識的習慣，從而變得愚昧和無知。因此，勞動分工使他們變得愈發麻木不仁。在組織中，過細的勞動分工使工作面變窄，也會最終導致員工的積極性降低。這就需要組織進行工作再設計來更好地發揮勞動分工提高生產率的優點的同時，也能適度解開勞動分工對個人的束縛，使人類得到全面發展。

工作再設計是指管理者為使工作更有趣、多樣化、挑戰性而重新設計或改變各項相關性的工作，以便增加員工的工作質量和生產力。人們都知道工作已經被設計好了，就不可能放棄生產經營活動再來一次全新的設計，人們只能選擇在不影響正常生產經營活動的前提下，對工作進行階段性的再設計。工作再設計可以通過工作輪換、工作擴大化、工作豐富化，彈性工作時間等方式來簡化業務流程、豐富工作內涵、激發全新的熱情。

一個好的工作設計可以減少單調重復性工作的不良效應，充分調動勞動者的工作積極性，也有利于建設整體性的工作系統。

（三）完善績效考核制度

組織中的分工可能會導致強勢部門的產生，由于“隧道效應”，這些強勢部門會為實現自己利益的最大化而過多占有組織的成果。無疑，這時績效考核結果的公平性就成為企業最基本的要求。如果考核結果不能保證公平，員工的心情會受到影響，進而影響工作的積極性，怨言和懈怠的情緒將在企業蔓延，這是企業不愿意看到的結果。為此，一定要建立科學的考核制度，確保組織內的公平、和諧。所以，保證公平是企業必須考慮的問題，在制度設計中應著重考慮以下幾點。

1．改變考核方式。變原來的由人力資源部考核或員工代表考核為上級考核下級，逐級考核。在考核工作中，直接上級是唯一有權對下屬進行考核的人。理由很簡單，直接上級對下屬員工擁有最佳的觀察角度，對員工的工作職責和工作職責的履行情況最為了解，因而由直接上級對下屬進行考核的效果最佳，最有說服力。

2．使考核指標可驗證。為保證公平這一原則，減少人為因素的影響，企業應對員工的考核指標能量化的一定要做到量化，對于那些不能量化的指標的，也要做到可驗證。量化不是考核指標的最高標準，可驗證才是。量化其實也是一種可驗證的手段而已。因此，針對那些不容易量化的指標，企業也可以通過細化、流程化、行為化等手段達到可驗證。

3．強化溝通過程。在考核的全程都應做好溝通工作，沒有過程的溝通，管理者對于員工的績效表現就沒有系統的了解，也不能得到員工的支持和幫助。所以，考核不是到考核的時候才進行的活動，而是要在績效周期內與員工保持持續的績效溝通，檢查員工的績效指標完成情況，并及時對員工進行反饋，提供員工需要的支持和幫助。

4．把績效反饋作為一項制度。考核過程是考核者的履行職責的能動行為，考核者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現。績效反饋較好地解決了這個矛盾，它不僅讓被考核者成為主動因素，更賦予了其一定權利，使被考核者不但擁有知情權，更有了發言權。同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了考核過程中不公正因素所帶來的負面效應，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。

［1］亞當·斯密 ．國富論［M］．謝祖鈞，孟晉，盛之 ．長沙：中南大學出版社，2003．

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［4］寇曉宇．《國富論》中的分工理論對20世紀初管理理論的影響［J］．生產力研究，2004，（11）．

［5］曹明華 ．傳統分工組織的弊端與企業流程再造的實施［J］．山地農業生物學報，2004，（6）．

C93 < class="emphasis_bold">文獻標識碼：A文章編號：

1008－7168（2012）01－0063－05

10．3969／j．issn．1008－7168．2012．01．011

2011－10－18

劉西林（1977－），男，天津人，天津行政學院經濟學教研部講師。

楊 健］